하버드비즈니스리뷰

저성과자, 어떻게 관리해야 할까?

제이 A. 콩거, 앨런 H. 처치

관리자로서 새로운 팀을 맡아 이끌 때 가장 먼저 하는 일은, 인계받은 팀원들의 재능을 평가해 등급을 나누는 것이다. 이때 적어도 3가지 면에 중점을 둔다. 첫째: 역량. 각 팀원이 자기 업무에 맞는 역량을 갖췄나? 둘째: 동기. 각 팀원이 업무에 필요한 추진력과 새로운 기술을 익히려는 의지를 갖고 있나? 셋째: 대인관계 기술. 상사는 물론이고 팀원들과 건설적인 사내 관계를 맺을 수 있나? 이 3가지 기준을 뛰어넘는 직원은 A급, 고성과자다. 실력은 있지만 아주 특출하지 않은 직원은 B급이다. 언급한 기준을 하나 이상 충족하지 못하는 직원은 C급, 저성과자다.

팀을 맡은 초기에는 업무를 제대로 준비하지 못하거나, 계속해서 마감에 늦고 요구사항을 못 따라가는 저성과자가 눈에 들어올 것이다. 저성과자는 기대치의 40~50%밖에 못해낼 수 있다. 일이 늦고, 업무 처리를 제대로 못한 이유를 다른 사람이나 외부 요인 탓으로 돌리는 경향이 있다. 심지어 더 정확하게 지시와 기대사항을 말해 주지 않았다면서 당신을 비난할지도 모른다.

가장 좋은 성과를 낸 팀원에게 관심을 쏟기 십상이지만, 저성과자를 등한시하면 게으른 관리자가 될 뿐이다. 많은 관리자들과 일하면서 우리는, 저성과자의 성과를 개선하고 팀 내 역할을 강화하는 일을 미뤄서는 안 된다는 사실을 알았다. 이들이 끼치는 부정적인 영향이 심각한 결과를 가져올 수 있기 때문이다. 저성과자는 뛰어난 인재가 승진하고 성장할 수 있는 기회를 가로막는다. 그러면 뛰어난 인재들은 리더로서 당신의 능력을 의심할 것이다. “왜 우리 팀장은 수준 낮고 의욕 없는 저 사람들을 그냥 내버려 두지? 대인관계 기술도 형편없고, 세세하게 업무도 못 챙기는데? 내가 이 사람 밑에서 얼마나 의욕을 잃고 일하는지 안 보이나?”

그렇다면 저성과자를 어떻게 관리해야 할까? 보통은 ‘해고’를 답으로 내놓는다. 하지만 개중에는 활기를 되찾고 일할 방법이 있지 않을까? C급 직원을 B급, 심지어 A급으로 올라서도록 도울 수 있지 않을까? 이들을 개인적으로 성장시켜서 당신이 더 좋은 리더가 될 수 있지 않을까? 적어도 저성과자들의 역량과 동기를 더 엄격하게 테스트하는 일부터 시작해야하지 않을까?

저성과자라고 다 같지 않다

저성과자는 크게 3가지 유형이 있다. 당신의 할 일은 이중 어떤 유형과 일하느냐에 따라 달라진다. 첫 번째 유형은 자기 역량을 넘어서는 자리까지 승진한 경우다. 이는 “조직의 상위 직급은 무능한 인물로 채워질 수밖에 없다”면서 관료제의 병리현상을 지적한 경영학자 로런스 피터의 주장, 즉 ‘피터의 법칙the Peter Principle’으로 널리 알려졌다. 이 유형은 현재 맡은 일을 수행할 능력이 없다. 당신은 팀에서 첫 번째 유형을 내보내야 한다. 어쩌면 부담이 덜한 직위나 사내 다른 일을 맡으면 잘 지낼지도 모른다. 아니면 그냥 조직을 떠나는 것도 정답일 수 있다. 두 번째 유형은 역량을 보유했지만 여러 이유로 동기 부여가 안 된 경우다. 당신은 코칭을 통해 이들을 다시 적극적으로 참여시키거나, 더 적합한 업무가 있는지 찾아야 한다. 3번째 유형은 곧 살펴보겠다.

저성과자에게 능력이 부족한지, 동기가 부족한지, 또는 둘 다 부족한지 정확히 알 수 없으면 답답할 것이다. 하지만 주요 임무에 걸맞은 역량을 실제로 갖췄는지 평가하면 된다. 저성과자들에게 어려운 과제를 주고, 단기간에 구체적이면서 정량화할 수 있는 결과를 내게 하라. 마감일과 측정 기준을 명확히 밝히면, 업무의 진전도와 결과물의 질을 측정할 수 있다. 프로젝트 초기에는 늘 이렇게 물어라. “목표를 이루려면 어떤 자원이 필요한가?” 이들이 필요하다고 말한 것은 모두 제공해야 한다. 그런데도 기대에 미치지 못한다면, 당신의 지도가 아니라 이들의 역량이 모자란다는 사실이 뚜렷해진다. 결과물을 앞에 두고도 변명으로 일관한다면 배우려는 자세를 갖추지 않았다는 뜻이다. 십중팔구 내보내야 한다.