“지난 10년간 우리는 제조업계의 임금 인상과 노동환경 개선이 더 두터운 중산층과 더 튼튼한 경제를 만드는 데 이바지하는 것을 목격했다. 이제 서비스업계가 나설 차례다.”(p.65)
선진국으로 갈수록 서비스업이 경제에서 차지하는 비중은 높아집니다. 한국에서도 서비스업의 고용 비중은 지난 10년간 평균 68.5%에 달합니다. 하지만 일자리의 질 측면에서는 개선의 여지가 많습니다. 마트나 편의점, 식당, 놀이공원 등에서는 저임금 노동력이 고용의 대부분을 차지하고 있습니다. 교육에 대한 투자는 거의 이뤄지지 않고 있으며 열악한 근무여건에서 일하는 근로자들의 이직률도 매우 높습니다. 결국 고객서비스의 질도 낮아질 수밖에 없습니다. 미국 등 다른 선진국에서도 상황은 비슷합니다. 제이넵 톤 MIT 교수가 이 문제에 정면으로 도전했습니다. 신중한 채용 절차를 마련하고, 직원 교육에 투자하며, 운영 시스템을 개선하면서 동시에 근무일정의 예측성을 높인 기업들이 성공을 경험하고 있습니다. 이를 통해 근로자의 임금과 생산성이 높아지고 기업은 더 튼튼해졌으며 고객만족도도 향상됐습니다. 필자가 소위 ‘좋은 일자리 전략Good Jobs Strategy’이라고 명명한 방법론은 유사한 문제를 안고 있는 많은 한국 기업들에 좋은 영감을 줍니다. 특히 최저임금 인상 등으로 경영환경이 급변하고 있기 때문에 많은 분야에서 참고할 필요가 있습니다.
“중요한 건 아웃풋도, 인풋도 아니다. 임팩트다.”(p.45)
비영리단체는 물론이고 최근에는 사회적 책임이 강조되면서 민간 기업들까지 자신들의 활동이 사회적으로 어떤 영향력을 행사했는지 구체적으로 측정하기를 원합니다. 하지만 사회적 영향력이라는 추상적 개념을 구체화하는 과정에서 많은 문제가 노출됩니다. 미국의 비영리 연구단체인 미국기업연구소(AEI)의 아서 C. 브룩스 회장도 이런 문제를 심각하게 고민했습니다. 일반적으로 이런 작업을 할 때 가로등 오류, 즉, 밤길에 열쇠를 잃어버린 상황에서 빛이 있다는 이유만으로 가로등 주위만 찾는 것과 비슷하게 찾기 쉬운 지표에만 매달립니다. AEI는 신문칼럼 게재 건수, 의회 증언 횟수 등 객관적이면서 동시에 사회적 영향력을 구체적으로 보여줄 수 있는 지표들을 개발해 후원자들에게 실질적인 사회적 영향력을 행사하고 있음을 보여줬고 조직의 발전을 모색할 수 있었습니다. 사회적 임팩트 측정과 관련해 고민하고 계신 분들께 좋은 통찰을 주는 아티클입니다.
“이사회 의장이 된 후 자신을 능력 있는 CEO로 만든 바로 그 역량과 개인적인 성향이 이사회 의장의 업무에는 거의 도움이 되지 않거나 오히려 역효과를 낸다는 사실을 깨닫게 됐다.”(p.162)
리더십 발휘가 매우 어려운 이유 중 하나는 바로 ‘성공의 덫’ 때문입니다. 과거 성공 방정식을 새로운 분야에 적용하는 것은 자연스러운 인간의 본성입니다. 특히 큰 성공을 경험한 사람일수록 성공 공식에 대한 믿음도 커집니다. CEO로서 화려한 성공을 경험한 사람이 이사회 의장이라는 새로운 역할에서는 실패를 경험하는 사례가 많습니다. 탁월한 성공을 거뒀던 사람일수록 자신의 역할이 근본적으로 달라졌고 과거 성공공식을 잊어야 한다는 사실을 깨닫기까지 더 오랜 시간이 걸릴 수 있습니다. 한국적 상황과는 다소 차이가 있는 이사회 의장의 역할에 대해 탐구한 논문이지만 협력적 리더십이 부상하고 있는 시대에 모든 리더가 한 번씩 곱씹어봐야 할 다양한 교훈을 제시해 주는 아티클입니다.
김남국 Harvard Business Review Korea 편집장·국제경영학 박사
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