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글로벌 강자와 신뢰 HBR은 ‘진정한 글로벌 기업이란 무엇인가’라는 주제를 자주 다룹니다. 사실 이 주제에 관해 중국 PC 제조사 레노버(Lenovo)만큼 어울리는 기업은 찾기 어렵습니다. 레노버는 미국 노스캐롤라이나 주 모리스빌과 베이징에 본사를 둔 글로벌 기업입니다. 미국 본사가 있는 모리스빌은 미국 최대 규모의 첨단 과학기술단지인 리서치 트라이앵글에 위치해 있습니다. 전략 매거진 2014. 7-8월
IT 혁신의 길, 클라우드 컴퓨팅에 묻다 2010년 전 세계 1500여 명의 CEO를 대상으로 IBM이 실시한 설문에서 아주 놀라운 결과가 나왔다. 향후 경영 환경이 더욱 복잡해질 것이라고 답한 기업은 80%에 육박했지만 변화에 제대로 대처할 준비를 마친 기업은 절반도 채 되지 않았다. 설문 담당팀은 이를 두고 “8년의 연구 기간 동안 파악한 리더십 문제 중 가장 심각하다”고 표현했다. 전략 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
다함께 잘살도록 생태계를 풍요롭게… 혁신은 오래 전부터 미국이 세계 시장에서 성공을 거두는 데 중요한 역할을 해 왔다. 그렇다면 이와 같은 혁신을 가능케 하는 토대는 무엇일까? 바로 기초 제도(foundational institution)다. 기초 제도는 기업이라는 씨앗이 여물도록 도와주고 기업을 성장시키며 재건시키는 비옥한 토양을 제공한다. 하지만 대학, 벤처기업 설립자, 공급망, 노동시장, 직업 훈련 프로그램 등 혁신을 떠받치는 기초 제도는 독립적으로 움직일 때 경제 주체만큼 효과적이지 않다. 서로 긴밀하게 연결돼 있을 때 다양한 기초 제도들이 공동 번영에 기여할 가능성이 크다. 단 매 발전 단계에서 지적, 금융, 인적 자본이 기업으로 흘러갈 수 있도록 도와주는 순조로운 통로가 마련돼 있어야 한다. 혁신 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
마케팅과 미션이 만나다 맥주 브랜드가 폭력예방 캠페인을? 유니레버의 손씻기 캠페인에서 배워라 마케팅 & 혁신 매거진 2020. 5-6월호
고객 여정을 둘러싼 치열한 경쟁이 펼쳐지고 있다 디지털 기술이 보편화하면서 소비자들은 클릭 한 번으로 최저가 제품을 찾아내 집까지 배달을 시키는 등 막강한 권한을 행사하고 있습니다. 그러자 많은 기업들은 소비자의 구매 결정 과 소비 과정에서 조금이라도 더 주목을 받기 위해 노력하는 등 치열하게 대응하고 있습니다. 강력해진 소비자에 끌려가면서 어쩔 수 없이 대응하는 기업들이 많은 게 현실인데요, 그런데 일부 기업들은 디지털 기술을 효과적으로 활용해 오히려 소비자들을 더 쉽게 포섭하고 충성심을 이끌어내고 있습니다. HBR에 소개된 사례를 보면 쉽게 이해가 되는데요, 선제비티라는 미국 태양열 에너지 전문기업은 단독주택에 태양열 패널을 파는 회사입니다. 대부분 주민이 단독주택에 거주하고 정부의 지원도 많기 때문에 태양광 패널을 설치해주는 기업이 미국에는 많은데요, 이 회사는 독특한 방법으로 고객들을 효과적으로 포섭하고 있습니다. 우선, 이 회사는 고객에게 ‘태양열 패널로 에너지 비용을 얼마나 줄일 수 있는지 알아보세요’란 메일을 고객에게 보냅니다. 구글 어스 이미지를 활용해 고객 집의 지붕위에 태양광 패널을 설치한 합성 사진을 보여주면서 지붕 면적과 각도, 집 크기 등을 고려해서 태양광 패널이 설치됐을 때 에너지 비용이 현재 얼마에서 얼마로 줄어들 수 있다는 추정치도 알려줍니다. 고객이 메일을 읽다가 관심을 갖게 되면 클릭 한 번 만으로 선제비티의 영업사원과 실시간으로 연결이 되구요, 이 영업사원은 고객의 의문 사항을 즉각 해결해줍니다. 이틀 뒤 선제비티는 근처 주택 소유주 가운데 추천인이 돼주기로 한 사람의 연락처를 고객에게 보내줍니다. 고객들끼리 통화를 하면서 제품에 대한 신뢰를 더욱 갖게 되구요, 온라인 상에서 전자서명으로 구매를 마무리했습니다. 이후 선제비티는 당국 허가 및 설치 과정을 온라인에서 아주 쉽게 확인할 수 있게 했구요, 설치 후에도 에너지 비용이 얼마나 절감되고 있는지에 대한 리포트를 제공했다고 합니다. 선제비티의 서비스를 경험했던 필자는 “구매와 설치, 사용 등의 고객 여정에 선제비티에 한 번 포섭되고 나서는 다른 경쟁사 제품을 고려해볼 틈을 찾을 수 없었다고 증언합니다. 인터넷 덕분에 소비자가 강력한 힘을 가진 것도 사실이지만, 기업이 이렇게 대응한다면 얼마든지 충성도 강한 소비자를 확보할 수 있다는 것을 잘 보여준 사례입니다. 글로벌 컨설팅사 맥킨지는 소비자의 구매 여정, 즉 customer journey를 수년간 연구해왔습니다. 과거에는 이동통신사의 약정 기간을 성정하고 위약금을 부과하는 것처럼 고객을 강압적인 수단으로 묶어두려는 기업이 많았습니다. 하지만 선제비티 사례처럼 이제는 고객에게 실질적인 혜택과 가치를 제공하는 방법으로 고객을 묶어놓는 현명한 기업들이 미래를 주도할 것이라고 맥킨지 컨설턴트들은 강조합니다. 자 그렇다면 어떻게 하면 고객 여정을 잘 설계할 수 있을까요. 몇 가지 키워드가 대안으로 제시됐습니다. 무엇보다 중요한 요소는 자동화입니다. 보통 온라인 음원사이트를 이용해 음악 감상을 하려면 여러 절차를 거쳐 온라인 계정을 만들어야 하고 스피커와 컴퓨터 사이를 선으로 연결해야 합니다. 하지만 소노스라는 회사는 버튼만 누르면 무선 스피커로 연결이 되고, 모바일 기기로 가입과 이용을 모두 쉽게 통제할 수 있는 시스템으로 고객을 포획하고 있다는군요. 특히 가입과 이용 과정이 매우 불편한 서비스가 많은 한국적 현실에서 중시해야 할 키워드입니다. 또 개인화도 무척 중요한 요소입니다. 로레알의 메이크업 지니어스라는 앱이 이런 측면에서 아주 뛰어납니다. 고객들은 친구로부터 추천을 받아 앱을 다운받게 됩니다. 고객은 앱을 내려받고 실행하면 얼굴을 스캔하게 됩니다. 이후 개별 제품을 바른 후의 모습을 볼 수도 있고, 새로운 스타일을 시도해보면서 자신의 모습이 어떻게 변하는지 가상으로 메이크업이 완성된 얼굴도 볼 수 있습니다. 마음에 드는 제품을 구매하기로 결정하면 간단한 조작으로 판매업체 사이트로 연결됩니다. 유사한 취향을 가진 다른 사람의 추천 내용도 확인할 수 있고 로레알 측에서 제공하는 새로운 스타일도 추천받게 됩니다. 이 과정에서 자연스럽게 고객은 재구매하게 됩니다. 앞서 태양광 패널 업체 선제비티와 유사하게 고객이 옴짝달싹 못하게 해당 제품에 몰입하게 되는 구조를 갖춘 셈입니다. 고객의 상황에 맞는 적절한 정보를 제공하는 역량도 중요합니다. 스타우드 호텔은 투숙객이 호텔로 들어가는 순간 방 번호를 문자로 전송해주고 휴대폰으로 객실 문을 열 수 있으며 적절한 시간대에 식당이나 엔터테인먼트 정보를 제공해줘 고객 만족도를 크게 높였습니다. 또 이러한 고객 여정을 지속적으로 혁신해나가는 능력도 매우 중요합니다. 첨단 기술로 무장한 소비자들이 막강한 파워를 행사하고 있지만, 기업들도 마찬가지로 강력한 디지털 기술을 무기로 활용해 고객을 포섭할 수 있습니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 11월호
신사업 진입의 원칙 신제품 개발을 담당해본 적이 있나요? 혹은 신사업을 추진하는 팀에서 일해본 적이 있나요? 이런 경험을 해보신 분은 아마 ‘적은 내부에 있다’는 말에 동감하실 겁니다. 뭔가 새로운 일을 하려다 보면 조직 내부에서 딴지를 거는 사람들이 꼭 나옵니다. 기존에 안정적으로, 편안하게 잘 하고 있는 사업이 있는데 괜히 새로운 일을 벌이며 유난 떨지 말라, 다른 사람들까지 귀찮게 하지 말라는 거부반응이 꼭 나옵니다. 이런 생각이 틀린 것만은 아닙니다. 실제로 신제품을 출시했다가 기존 제품의 매출을 갉아먹는 바람에 손해만 보는 일도 발생하니까요. 또 지나치게 빨리 신기술이나 신시장에 투자했다가 큰 손해를 보는 경우도 많습니다. 대표적으로 2000년대 중후반에 태양광 같은 신재생 에너지에 투자했다가 손해를 본 국내 기업들의 사례가 있습니다. 하지만 시장과 기술이 변화하는 산업에서 경쟁하는 기업은 언젠가는 신제품도 내야하고 신사업도 추진해야 합니다. 바로 그 ‘언제’가 언제인지를 알아내고 이를 조직 내부에서 설득시키는 것이 관건인데요, 이렇게 신사업 타이밍을 잡고 조직 내부를 설득시키는 데 도가 튼 분이 있습니다. 바로 시스코 시스템즈에서 20년째 CEO를 하고 있는 존 체임버스입니다. 시스코는 1984년에 설립돼서 벌써 30년이 넘은 인터넷 통신장비 회사입니다. 이 업계는 워낙 변화의 속도가 빨라서 오래가는 기업이 흔치 않습니다. 컴팩, 선마이크로시스템스, 왕 인스티튜트, 노텔, 알카텔, 루슨트 등 한때 잘 나가던 기업들 대수가 문은 닫거나 경쟁에서 밀려난 상황입니다. 시스코도 처음엔 전화선 모뎀 장비를 만드는 회사였는데요, 앞서 예로 든 기업들과는 달리 시장 환경이 변하기 전에 한걸음 먼저 변하자는 철학을 갖고 고속이더넷, 무선인터넷, 클라우드 컴퓨팅, 그리고 사물인터넷 등으로 사업모델을 성공적으로 바꿔왔습니다. 그래서 2014년 기준 매출이 약 50조원, 순이익이 약 8조원이나 됩니다. 체임버스는 시스코에 오기 전에 다니던 직장에서 회사가 대폭 구조조정되고 쪼그라드는 걸 지켜보면서 변화관리 전문가가 됐다고 합니다. 그가 갖고 있는 신사업 진입의 원칙 세 가지는 이렇습니다. 첫째, 내부 조언보다 고객의 말에 무게를 싣습니다. 조직 내부 의견만으로는 신사업 타이밍을 잡기 힘듭니다. 각자 맡고 있는 업무에 이해관계가 걸려있기 때문입니다. 일례로 시스코가 고 이더넷 기술에 투자하게 된 계기는 체임버스의 고객사 방문이었습니다. 자동차회사인 포드를 방문했다가 거기서 고속이더넷이 대세가 될 거란 얘기를 처음 들었고, 일주일 후에 보잉사를 방문했는데 거기서도 똑같은 얘기를 들었습니다. 일주일 간격으로 같은 얘기를 듣고 '이거다’라는 생각이 들었답니다. 그래서 아예 보잉사 클라이언트가 추천해준 고속이더넷분야의 신생기업을 인수해버렸습니다. 둘째, 스타트업 정신을 유지합니다. 시장 변화를 몸으로 느끼기 위해 ICT 산업의 중심지인 실리콘밸리에 본사를 두고 있습니다. 또 CEO를 제외한 다른 고위 임원들을 자주 교체합니다. 체임버스 임기 중에 영업책임자는 여섯 번, CFO와 CTO는 다섯 번 교체됐습니다. 새로운 시장에 적응하기 위해 새로운 전문가를 끊임없이 영입합니다. 아마 자기 자신도 회사의 신사업에 방해가 된다고 생각했으면 제 발로 걸어 나갔을 것입니다. 셋째, 구조조정도 두려워하지 않습니다. 2014년 클라우드 컴퓨팅 사업에 좀 더 집중하기 위해 기존 사업부에서 직원을 6500명이나 내보냈습니다. 그대로 있다가 회사가 망하는 것보다는 낫다는 생각입니다. 대신 내보낸 직원만큼 새로운 분야의 인재를 충원합니다. 결국 2014년 전체적으로 직원 수 변화는 거의 없었습니다. 이렇게 끊임없이 임직원을 물갈이합니다. 하루가 다르게 변화하는 ICT 산업에서 시스코가 30년 이상 살아남고 성장할 수 있었던 비결은 이와 같습니다. 물론 한국은 미국처럼 노동유연성이 높지 않기 때문에 대규모 해고는 바람직하지 않고 가능하지도 않은 경우가 많습니다. 하지만 체임버스의 경영철학의 핵심은 한국에도 적용할 수 있습니다. 변화를 추구할 때는 필연적으로 맞닥뜨리게 되는 내부의 반발에 너무 연연하지 말고 외부 고객의 관점에서 생각하라는 것. 그리고 위기를 맞기 전에, 잘 나갈 때부터 변화를 도모하라는 것입니다. 2015년 초 삼성그룹은 화학과 방위산업 계열사들을 한화그룹으로 매각했습니다. 이렇게 꾸준히 조직의 변화를 시도하는 한국형 해결책을 찾아볼 필요가 있겠습니다. 전략 영상 2015. 5월호
산업의 틀 바꾸는 ＇재편전략＇성공법 통신 시장에 진입하겠다는 구글의 발표는 각 언론의 헤드라인을 장식했다. 구글의 발표는 AT&T와 버라이존을 비롯한 선두 네트워크 서비스 업체들의 경쟁심을 자극했다. 이뿐이 아니다. 구글은 애드센스 서비스를 통해 광고업계를 재편하고 있다. 하이테크 분야에서 각기 다른 시장을 장악하고 있는 페이스북과 세일즈포스닷컴은 회사와 아무 상관없는 소프트웨어 개발자들을 위해 자사 플랫폼을 공개했다고 밝혔다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
이사회에서 사라는 ‘입을 다물어야’ 할까? 드디어 답이 왔군. 메일을 본 사라가 중얼거렸다. J.P. 오퍼트가 그녀의 면담 요청을 수락하는 메일이었다. 사라는 플로리다 소재 쇼핑몰 개발 회사의 이사로, CEO인 오퍼트와 회사를 위해 헌신적으로 일해왔다. 하지만 최근 이사회 내에 긴장감이 감돌면서 오퍼트와도 거리를 두게 됐다. 자기계발 & 전략 매거진 2014. 10월
‘특허 괴물’ 문제로 치러야 할 진정한 대가 최근 들어 ‘특허 괴물patent troll’에 대한 논문이 상당히 많이 발표됐다. 특허 괴물이란 특허를 사들인 뒤 이를 침해한 자들을 고소하기만 할 뿐 그 특허를 사용해 실용적인 제품을 만들지는 않는 기업이나 개인을 뜻한다. 미국 정부와 의회의 여야 지도부는 특허 소송을 일으키는 근원적인 문제점들을 바로잡기 위한 개혁을 촉구하고 나섰다. 혁신 & 전략 매거진 2014. 11월
심리적 거리 조절하기 예산이 빠듯하다는 중요한 고객과 협상을 하고 있다. 그런데 당신의 보스는 마진율을 높이라며 부담을 준다. 이럴 때는 어떻게 계약을 매듭지어야 할까? 당신은 몇 주 전에 대학 동문회 행사에서 연설을 해달라는 요청을 받고 수락했다. 그런데 지금 회사 일이 너무 바빠져서 그 일을 수락한 결정을 후회하고 있다. 후배가 리더 역할을 맡고 싶다고 말했다. 그런데 당신은 후배를 잘 모르는데다 그가 그 일을 할 준비가 됐는지도 의문이다. 어떻게 하면 그에게 합리적인 목표를 제시할 수 있을까? 자기계발 & 전략 매거진 2015. 3월호
감각 마케팅sensory marketing의 진화 지난 20년 동안 다양한 산업 분야에서 마케팅 담당자들은 구강청결제의 톡 쏘는 맛이나 샤피Sharpie펜의 사각사각 긁히는 소리 같은 자극 요소를 이용해 브랜드 인지도를 높이고 소비자의 오감에 다가갈 수 있는 기법을 발전시켜왔다. 최근에는 학계에서도 이에 대한 관심이 매우 높아졌다. 새롭게 발표된 연구들을 보면 향후 더 많은 기업들이 소비자의 감각에 기반한 마케팅 기법을 활용할 것임을 알 수 있다. 마케팅 & 전략 매거진 2015. 3월호
재택근무 정책, 직원들 사기 떨어뜨릴까? 암리타 트리베디는 사무실 밖에서 들려오는 격한 언쟁 소리를 듣지 않을 수 없었다. 세계적인 지식프로세스 아웃소싱knowledge process outsourcing•KPO 회사인 KGDV의 인도 사무소를 책임지고 있는 암리타는 항상 팀원들에게 건전한 토론을 장려했지만, 인사책임자인 비제이 나야크와 프로젝트 관리자 맷 파커가 복도에서 언성을 높이는 모습을 보고 놀랐다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 4월호
전문가 의견 이 가상 케이스 스터디에서 대략 소개한 배경을 토대로 사람들은 벤 젠슨이 왜 회사의 다양한 공격과 방어 전략을 강화하고 싶어하는지 이해할 수 있다. 그는 전략을 세우지 않으면 쇼루밍이 영업이익을 잠식한다고 우려했을 것이다. 그리고 제조사로부터 독점 상품을 공급받겠다는 아이디어 등 파브의 제안 중 일부는 유용해 보인다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 9월호
파괴적 변화를 이기는 2가지 길 기업들은 시장 변화, 획기적인 기술, 파괴적인 신생기업 등으로 인해 머지않아 쇄신을 꾀해야 한다. 일부 전략가들은 과거와 깔끔하게 결별하고 회사를 완전히 새로운 존재로 탈바꿈시키는 등 신속하고 공격적인 방식으로 쇄신을 도모할 것을 권한다. 하지만 그동안 필자들이 경험해 온 바에 미뤄보면 레거시 시장(legacy market)에 맞게 설계된 조직들은 이런 식의 급격하고 공격적인 변화를 잘 감당해내지 못한다. 혁신적인 계획의 규모가 기성업체가 파괴 세력에 빼앗긴 매출을 대체할 수 있을 정도로 커지려면 몇 년이 걸린다. 또한 이미 사용 중인 기존 모델을 완전히 포기하면 기존 모델에 내재된 우위도 함께 사라진다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
‘분석＋창의’ 양뇌형 조직으로 혁신하라 혁신은 몹시 복잡한 과정이다. 측정하기도 힘들뿐더러 관리도 쉽지 않다. 혁신이 급격한 매출 성장으로 이어지면 그제야 혁신의 존재를 알아채는 사람들이 대부분이다. 불황으로 기업의 매출과 이익이 줄면, 임원진은 종종 혁신에 그만한 노력을 쏟아부을 가치가 없다는 결론을 내린다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
다양성을 수용하기 어려운 이유 지난 수십 년에 걸친 여러 연구 결과, 조직 구성원의 다양성이 확보되면 의사결정과 문제해결 능력, 창의성과 혁신, 그리고 유연성까지도 눈에 띄게 향상되는 것으로 나타났다. 또 우리는 대부분 고용과 계발, 보상에 관한 결정이 결국은 누가 어떤 무엇을 누릴 만한 자격이 있는가 하는 문제로 귀결돼야 한다고 믿는다. 이 두 생각이 서로 모순되는 듯 보이지는 않지만, 현실적으로는 조화를 이루기 어려운 게 사실이다. 인지적 장애물이 계속 방해하기 때문이다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 7-8월(합본호)
소셜미디어 시대의 브랜딩 전략 & 마케팅 매거진 2016. 3월호
온라인 실험의 놀라운 힘 2012년 검색엔진 빙Bing과 관련된 작업을 하던 마이크로소프트의 한 직원이 검색엔진에서 광고 헤드라인을 보여주는 방식을 변경하자는 아이디어를 냈다. 이 아이디어를 개발에 옮기는 데는 많은 노력이 필요하지 않았다. 엔지니어 한 사람이 며칠만 작업하면 될 정도였다. 하지만 이 아이디어는 수백 건 중 하나의 아이디어에 불과했고, 프로그램 관리자는 우선순위가 낮다고 판단했다. 6개월 넘게 이 아이디어는 진행되지 않았다. 마침내 이 아이디어를 실행하는 코드를 짜는 데 드는 비용이 적다는 사실을 알아차린 한 엔지니어가 그 효과를 평가하기 위해 단순한 온라인 대조실험인 A/B테스트를 실시했다. 전략 & 운영관리 매거진 2017. 9-10월(합본호)
판단이 빠른 사람이 카리스마도 더 강하다 퀸즐랜드대 윌리엄 폰 히펠William von Hippel 교수와 그의 연구팀은 친구들로 이뤄진 수십 개의 소규모 그룹을 모집해 연구를 진행했다. 연구팀은 피험자들의 지능과 성격을 테스트한 뒤 그들 각자에게 “귀중한 보석의 이름은 무엇입니까?” 같은 30개의 상식 문제에 대한 답을 되도록 신속하게 달라고 했다. 피험자들은 친구의 카리스마와 사회적 기술social skill [1]에도 점수를 매겼다. 연구원들은 IQ나 지식, 성격에 상관없이 질문에 더 빨리 대답한 사람일수록 더 카리스마 강한 사람으로 받아들여진다는 결과를 얻었다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2016. 3월호
친밀한 대화가 리더십이다 명령하고 조종하는 경영방식은 최근 몇 년간 설 곳을 잃고 있다. 글로벌화, 신기술, 그리고 기업이 가치를 창조하고 고객과 상호 작용하는 방법이 변하면서 지시적이고 상명하달하는 방식의 리더십은 효과가 급격히 떨어졌다. 무엇이 기존 방식을 대체할까? 리더들의 조직 내 소통방식, 즉 직원들과의 그리고 직원들 사이의 정보흐름을 어떻게 다루는지에 어느 정도 답이 있다. 기존의 기업 커뮤니케이션은 더 역동적이고 세련된 프로세스로 대체돼야 한다. 가장 중요한 점은 이 프로세스가 대화여야 한다는 것이다. 전략 & 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
현명한 협상가는 감정을 관리한다 협상할 때 사람들은 상당히 감정적이다. 때로는 감정이 끓어 넘치기도 한다. 2011년 뉴욕 그리니치 빌리지(Greenwich Village) 내 300만 달러 규모의 브라운스톤 건물 매매는 판매자가 거래 성사 이틀 전 오래된 세탁기를 치워버린 데서 발생한 분쟁으로 거의 무산되다시피 했다. 건물 소유주 측 변호사인 스테판 라파엘(Stephan Raphael)은 <뉴욕타임스(New York Times)>와의 인터뷰에서 “구매자들은 가격을 높이고 많은 것을 양보하는 것에 부담을 느끼고 있던 상태였는데 이것이 결정타였다”고 했다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
Editor's Pick 대부분 조직원들은 문제가 생기면 자신과 관련 없다는 것을 증명하기 위해 본능적으로 움직입니다. 하지만 천하를 평정하는 것(平天下)도 자신의 몸을 닦는 것(修身)에서 시작합니다. 사실 어떤 일이건 자신과 관련이 없는 것은 없습니다. 사기를 당했다고 사기꾼을 욕할 수는 있겠지만 자신도 사기를 당할 만큼 허황된 생각을 했기 때문에 절반의 책임은 나에게 있습니다. ‘또라이’ 같은 조직원 때문에 상처를 입었다고 해도 외부 자극에 너무 민감하게 반응한 나의 책임도 분명히 있습니다. 결국 자신의 한계를 솔직하게 인정하고 해법을 모색하는 것이 궁극의 학습입니다. 놀랍게도 자신의 잘못을 공개적으로 인정하고 이를 발전의 계기로 만드는 조직이 있다고 합니다. 취약점을 성장의 기회로 만드는 궁극적 학습조직의 사례, 두고두고 새겨볼 필요가 있습니다. 전략 매거진 2014. 4월
조직의 효과적 사과 이런 반응은 부정적인 여론의 일부에 지나지 않는다. 무엇이 이런 공분을 불러일으킨 걸까? 페이스북이 비밀리에 실행한 감정조작실험이 원인이었다. 2014년 6월, 비록 학문적인 목적이기는 해도 페이스북 연구원들이 1주일간 68만9000명에 이르는 이용자들의 뉴스피드를 조작해서 실험을 진행했다는 사실이 밝혀졌다. 페이스북은 실험을 위해 사용자를 두 집단으로 분리했다. 운영관리 & 전략 매거진 2015. 9월호
삼성은 어떻게 디자인 강자가 됐을까 지금으로부터 20년 전까지만 해도 삼성전자는 다른 기업의 의뢰를 받아 저가의 모방 제품을 생산했다. 회사를 이끄는 리더들은 속도, 규모, 품질에 대한 신뢰성을 가장 중요시했다. 삼성전자의 마케터들은 OEM 업체들의 요구에 맞춰 가격을 책정하고 기능을 도입했다. 엔지니어들은 지정된 가격과 성능 요건에 따라 제품을 만들었다. 이 과정의 마지막 단계에서 디자이너들은 제품이 근사해 보이도록 ‘외관’을 단장했다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 9월호
사내 웰니스WELLNESS 프로그램이 오히려 직원들의 건강을 위협한다 런던시티대 카스경영대학원의 안드레 스파이서André Spicer교수는 직장 내 웰니스wellness에 대한 개념을 문화적, 역사적으로 분석했다. 그리고 그 결과를 스톡홀름대 칼 시더스트롬Carl Cederström교수와의 공저을 통해 최근 발표했다. 그는 기업의 웰니스 프로그램들이 투자 효과도 적을 뿐 아니라 오히려 많은 직원들의 건강을 저해하고, 일자리에 대한 불안을 가중시키는 역효과를 불러일으킨다는 결론을 냈다. 운영관리 & 전략 매거진 2015. 5월호
Editor’s pick IT 기술이 많은 산업에 파괴적 변화를 촉발하고 있습니다. 경영 전략의 대가 마이클 포터 교수는 모니터링, 제어, 최적화, 자율화라는 네 가지 핵심 영역을 활용해 비약적인 생산성 증가와 새로운 비즈니스 모델 탄생이 가능하다고 진단합니다. 기존 산업이든 신규 벤처든 이런 특징을 이해하고 현업에서 활용하면 경쟁력을 강화시킬 수 있는 혁신 아이디어를 얻을 수 있을 것입니다. 파괴적 IT 기술이 가진 본원적 특성과 이를 활용해 경쟁 우위를 강화하기 위한 포터 교수의 제안이 흥미롭습니다. 전략 & 혁신 매거진 2014. 11월
과대평가의 덫 여러분, 혹시 주식투자 하시나요? 오늘은 주식 얘기를 좀 해보려고 합니다. 뭐 그렇다고 해서 주식투자에서 확실히 성공하는 비법 같은 걸 들려드리려는 건 아닙니다. 그런 건 저도 물론 모릅니다. 대신 기업 경영과 주가의 관계에 대해 얘기를 좀 해보려 합니다. TV뉴스나 신문기사를 보면 매일매일 코스피, 코스닥 주가지수를 확인할 수 있습니다. 주가가 올라간 날엔 뉴스 앵커의 목소리가 활기찹니다. 주가가 떨어진 날엔 목소리가 다급해지죠. 주가가 올라가면 춤을 추고, 떨어지면 눈물을 흘려야 한다는 게 일반적인 상식입니다. 그런데 정말로 주가가 오르면 좋기만 한 걸까요? 생각해봅시다. 주식은 사는 사람이 있으려면 파는 사람도 있어야 합니다. 주가가 오르면 돈을 버는 사람도 있지만 꼭 그만큼 누군가의 기회이익이 날아가는 셈입니다. 코스피 주가가 오른다고 해서 뉴스 앵커가 괜히 좋아할 일은 아니죠. 투자자가 아닌, 주식을 발행한 기업의 입장에서는 어떨까요? ?斂〈?경영자의 성과를 측정할 수 있는 주요 기준입니다. 그래서 주가가 오르면 경영자가 칭찬을 듣습니다. 저희 하버드비즈니스리뷰가 매년 말 한국과 글로벌 CEO 성과 평가를 할 때도 주가상승이 주요 요소로 반영됩니다. 하지만 주가상승에는 심각한 부작용도 있습니다. 2015년 12월호 기사에서 토론토 로트만경영대학원의 로저 마틴 교수는 이를 overvaluation trap, 과대평가의 덫 이라고 부릅니다. 회사의 주가가 1만원에서 10만원으로 오르면 주주들의 기대 역시 열 배 높아집니다. 배당금도 올려줘야 합니다. 더 큰 문제는 높아진 기대감을 만족시키기 위해서 경영자가 근시안적이고 무리한 결정을 내리게 된다는 것입니다. 주가와 회사가치가 과대평가된 기업은 멋있어 보이는, 이른바 ‘뜨는’ 기술이나 기업에 거액을 투자하는 경향이 있습니다. 예전 닷컴버블 시대에 글로벌크로싱이라는 미국의 통신업체가 있었습니다. 이 회사는 광섬유 통신케이블을 까는데 수십억 달러를 썼습니다. 주주들에게 이 케이블망이 엄청난 수익을 가져다 줄 거라고 말했습니다. 하지만 실제로 인터넷 통신량이 광섬유케이블 용량의 일부에 불과했기 때문에 투자금을 회수할 수 없었고, 결국 저가에 자산을 매각해야 했습니다. 주가는 폭락했는데요, 경영진은 그 전에 스톡옵션을 다 팔고 나갔습니다. 요즘 한국에서도 비슷한 현상이 보입니다. 잘나간다는 스타트업 기업이 벤처캐피탈로부터 수백억 투자를 받아서 자기 사업의 경쟁력을 키우는 데보다는 멋있어 보이는 다른 스타트업을 인수하는데 돈을 씁니다. 높은 밸류에이션을 정당화할 수 있는 가장 쉬운 방법이기 때문입니다. 하지만 그럴 거면 애초에 스타트업이 아니라 금융투자회사를 차리는 게 나았겠죠. 금융산업의 경우는 더 심각합니다. 미국의 시티그룹은 2006년까지 주가가 너무 올라버려서, 일반적인 은행영업으로는 그런 주가에 맞는 영업이익을 낼 수가 없었습니다. 그래서 경영진이 어쩔 수 없이 서브프라임 모기지 같은 high-risk, high-return 파생상품에 위험할 정도로 많은 투자를 했습니다. 결국 금융위기가 터졌을 때 치명상을 입었습니다. 주가가 564달러에서 10.2달러까지 굴러 떨어졌습니다. 미국정부의 도움 없었으면 그때 망했을 것입니다. 장기적 안목을 가진 올바른 경영자라면, 주가가 과소평가 됐다고만 불평할게 아니라 주가가 과대평가 됐을 때도 불평해야 합니다. 투자자의 기대를 적절히 낮출 필요도 있습니다. 몸에 맞지 않는 옷을 입으면 병이 납니다. 물론 글로벌크로싱의 CEO처럼 내 임기 중엔 최대한 주가를 띄우고 나중에 문제를 해결하는 일은 후임자에게 넘기고 도망갈 수도 있겠죠. 그러나 저희 HBR 프리미엄 회원들께서는 그러지 않으시리라 믿습니다. 전략 영상 2015. 12월호
혁신에도 전략이 필요하다 스마트폰에 들어가는 강화유리인 고릴라 글래스 같은 수많은 혁신제품으로 유명한 코닝은 다른 미국 기업과 완전히 다른 전략을 취하고 있습니다. 예를 들어 대부분 기업들은 당장 돈이 되지 않는 기초연구를 포기했지만, 코닝은 기초연구에 막대한 투자를 하고 있습니다. 또 대부분 기업은 생산효율화를 위해 인건비가 싼 해외 개도국에 공장을 운영하거나 저가 생산업체에 아웃소싱을 주고 있지만, 코닝은 비싼 땅값과 인건비에도 불구하고 미국에서 생산을 지속하며 설비투자도 이어가고 있습니다. 이처럼 비효율적으로 보이는 전략을 고수하고 있지만 코닝은 160년 이상 혁신을 선도하고 있습니다. 경영전략 분야의 거장 게리 피사노 하버드대 교수는 HBR 논문을 통해 코닝이 혁신전략을 제대로 실행한 대표적인 사례라며, 혁신에 성공하려면 이처럼 정교한 전략이 필요하다고 강조합니다. 코닝의 핵심 사업모델은 고객사의 혁신 제품 개발에 도움을 주는 부품을 개발하고 파는 것입니다. 이런 목적을 달성하려면 고객사가 만드는 제품이나 서비스가 어떻게 변하는지 빨리 파악해야 합니다. 또 고객사의 시스템이 업그레이드 됐을 때 이를 신속하게 지원해야 합니다. 이를 위해 코닝은 기초연구에 투자를 하고 미국 안에 생산시설을 유지하며 고객 욕구 파악을 위해 노력하고 있습니다. 그렇다면 코닝처럼 효과적인 혁신전략을 만들려면 어떻게 해야 할까요. 우선, 혁신의 종류를 명확히 파악해야 합니다. 혁신에는 크게 4가지 종류가 있습니다. 우선, 비즈니스 모델을 바꾸는 파괴적 혁신이 있습니다. 오프라인 비디오 대여 사업을 대체하는 온라인 VOD 서비스를 하는 게 대표적인 파괴적 혁신 사례입니다. 둘째, 첨단기술 발달에 토대를 두는 급진적 혁신이 있습니다. 완치율이 매우 높고 부작용이 적은 항암제를 개발한 게 이런 사례입니다. 셋째, 급진적 신기술을 활용하면서 비즈니스 모델까지 모두 혁신한 아키텍처 혁신도 있습니다. 구글 무인자동차는 신기술을 활용하면서 고객들이 자동차를 사지 않고 임대해 이용하도록 유도하는 비즈니스 모델의 혁신까지 꾀하고 있습니다. 마지막으로 기존 역량을 조금씩 개선하는 일상적 혁신도 있습니다. 흔히 파괴적이거나 급진적인 혁신을 선호하는 분들이 많은데요, 일상적 혁신도 무시해선 안 된다고 피사노 교수는 강조합니다. 인텔이 마이크로프로세서의 성능을 조금씩 향상시켜 수십 년 동안 엄청난 이익을 얻었고 애플도 아이폰 업그레이드로 대부분 이익을 얻었다는 점에서 일상적 혁신은 현금흐름 창출에 매우 중요합니다. 혁신의 종류를 이해했다면, 혁신 종류에 부합하는 실행 전략을 펴야 합니다. 예를 들어, 한 콘텍트렌즈 회사는 일상적 혁신의 비중을 줄이고 신재료 개발, 즉 급진적 혁신을 적극 추진했는데 좀처럼 성과가 나지 않았습니다. 알고 보니 기존 부서의 입김이 세서 예산이 대부분 일상적 혁신에만 투자습니다. 또 신재료가 개발되어도 생산부서가 준비되지 않아 대량생산이 불가능한 상황이었습니다. 혁신의 종류에 부합하는 실행 전략을 세우지 못한 것이죠. 경영진이 이 문제를 파악하고 급진적 혁신에 부합하는 투자를 늘렸고 생산 부문의 준비를 요구하면서 상황이 개선됐습니다. 또 회사 전체적으로 혁신 종류별로 균형잡힌 포트폴리오도 구성해야 합니다. 구글이 검색엔진 성능을 개선하는 일상적 혁신 외에 무인자동차 개발 같은 아키텍처 혁신을 추진하는 것은 혁신 포트폴리오의 균형을 맞추기 위한 것입니다. 그리고 혁신적랸에서 트레이드 오프 관리가 매우 중요합니다. 뭔가를 취하면 뭔가를 잃는 게 있습니다. 트레이드 오프, 즉 상충관계를 이해해야 한다는 것인데요, 예를 들면 공급자 주도(supply-push), 수요자 견인(demand-pull) 방식 중 어떤 게 더 좋을까요? 아마도 대부분은 수요자 견인이 좋다고 생각할 겁니다. 시장 수요를 확보할 수 있기 때문입니다. 하지만 항상 그렇지는 않습니다. 만약 수요자가 혁신 의지가 없다면 구조적으로 혁신이 불가능하기 때문입니다. 또 현재 시장 수요가 없더라도 매우 중요한 기술이라면 공급자 주도로 개발을 해야 합니다. 실제 텍사스인스투르먼트(TI)가 직접회로를 개발할 때 시장 수요는 전혀 없었지만 워낙 중요한 기술이어서 공급자 주도 방식으로 개발했고 이후 기술 활용법을 고민하다가 전자계산기 등을 만들어 시장 수요를 창출하기도 했습니다. 혁신의 종류를 구분하고, 적절한 혁신 포트폴리오를 구성하며, 혁신 종류별로 그에 부합하는 세부 전략을 수립하는 것, 혁신의 성공에 필수적 조건입니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 6월호
은근하게 진행되는 럭셔리 브랜딩 안녕하십니까. 김현진입니다. 루이뷔통은 대표적인 명품 기업입니다. 매출 규모나 브랜드 가치로 여전히 명품업체 사이에서 글로벌 1위를 차지하고 있습니다. 하지만 루이뷔통 핸드백 중 가장 흔한 스피디백은 최근 ‘3초백’ ‘지영이백’ 등으로 불리며 은근한 조롱을 받기도 합니다. 거리를 걸어다니다보면 3초 만에 같은 가방을 든 사람을 만날 수 있다든지, 가장 흔한 여성 이름 중 하나인 지영이를 내세워 ‘지영이들이라면 다 갖고 다니는 백’이라는 의미가 담긴 조롱섞인 표현입니다. 이는 명품이 지나치게 대중화될 경우 나타날 수 있는 부작용입니다. 마침 엘리트 소비자들의 소비 트렌드는 ‘비과시적’인 방향으로 흘러가고 있습니다. 이 트렌드에 따라 명품 브랜드들의 ‘명’과 ‘암’도 달라지고 있습니다. 하버드비즈니스리뷰는 9월호에서 은근하게 진화하는 럭셔리 브랜딩 방식을 다뤘습니다. 런던대 로열홀러웨이의 마케팅 담당 지아나 에카트 교수는 최근 10년 간 ‘비과시적 소비’가 부상하는 모습을 지켜봤습니다. 과거 명품을 사던 엘리트 소비자들이 브랜드 로고가 크게 박혀 남의 눈에 확 띄는 전통적인 럭셔리 제품보다 눈에 잘 띄지 않아 ‘아는 사람만 겨우 알 수 있는’ 은근한 제품 또는 브랜드를 선호하게 되는 현상이 바로 이것입니다. 서양이나 럭셔리 제품의 역사가 깊은 국가에선 이미 어느 정도 진행된 신드롬인데, 에카트 교수는 2012년, 안식년으로 머물게 된 중국에서조차 이런 변화가 나타나난 것을 묵도하곤 깜짝 놀랐다고 털어놓습니다. 럭셔리를 과시의 대상으로 생각했던 중국인들조차 갑자기 부를 노골적으로 드러내는 태도를 비웃고 심지어 옷에서 상표를 떼어내기까지 하는 사례를 발견한 것입니다. 이에 에카트 교수 팀은 전 세계 시장을 대상으로 한 소비자 행동을 조사해 소비자들이 럭셔리를 보다 ‘은밀한’ 방식으로 소비하게 된 원인에 대해 연구했습니다. 그 결과 세 가지 요인이 변화를 일으키고 있다는 결론에 도달했습니다. 첫째, 브랜드 로고가 예전과 같은 방식으로 부를 드러내주지 못한다는 점입니다. 럭셔리 브랜드들이 각종 세컨드 라인을 내놓으며 사용자 층이 확산됐고 명품을 쉽게 빌릴 수 있는 ‘렌트 더 런웨이’ 같은 서비스업체, 럭셔리 디자이너들의 디자인을 재빠르게 모방해 내놓는 패스트패션 브랜드들의 도약으로 더 이상 럭셔리 제품과 그 디자인이 특별하지 않게 여겨지게 된 것입니다. 둘째, 노골적인 신분 상징에 대한 상류층 소비자들의 관심이 시들해지고 있다는 점입니다. 이것은 2000년 대 말 경기 침체기에 많은 사람들이 직장을 잃거나 자산가치가 뚝 떨어져 시름하던 시기, 나 혼자 럭셔리 로고로 치장된 옷이나 액세서리로 부를 뽐내는 것을 주저했기 때문이기도 합니다. 사회정서상 또는 도덕적으로 이런 시기에 지나치게 ‘블링블링’한 의류, 더군다나 로고로 가득한 과시적 디자인을 선택하기가 어려웠던 것입니다. 셋째, 소셜미디어의 발달로 브랜드 로고를 크게 드러나지 않고도 충분히 엘리트적이고, 소수의 고급 취향을 반영할 수 있는 브랜드가 동료 소비자들 사이에 활발히 공유되기 시작했다는 점입니다. 고트 여성복, 보테가 베네타 가방, 킴프턴 호텔, 블루보틀커피 등이 대표적 브랜드들입니다. 이런 제품을 선호하는 취향을 가진 소비자들은 서로 ‘미묘한 신호’를 주고받으며 평범하지 않은 안목을 가졌음을 서로 인정하게 되는 것입니다. 이는 눈에 확 띄는 브랜드 로고보다 더 은밀하고 더 확실하며, 더 지속가능한 정서적 우월감을 준다는 게 연구진의 결론입니다. 사실 럭셔리 브랜드의 경영자, 애널리스트, 컨설턴트 등 업??관계자들은 모두 이런 변화가 시작됐음을 감지하고 있었습니다. 하지만 아직까지 대다수의 고객이 로고를 중시한다는 사실을 알고 있는 브랜드 입장에서 손쉽게 ‘로고의 힘’을 포기하기는 쉽지 않았습니다. 이에 에카트 교수 연구팀은 기업이 이런 딜레마를 해결하는데 도움을 줄 두 가지 비법을 언급합니다. 첫째, 브랜드명과 ‘럭셔리스러움’이 은근하게 드러나도록 상품을 다시 디자인하기입니다. 이미 루이뷔통, 테슬라, 아우디 등은 로고를 작게 줄이거나 옵션으로 만들기 시작했습니다. 에미레이트 항공은 기내 좌석 배치를 바꿔 비즈니스석과 일등석 승객이 특혜를 받는 모습이 이코노미석 승객들에 보이지 않게 했습니다. 티파니는 패션 주얼리 상품에 들어가는 브랜드 명을 간단하게 T로 축약했습니다. 두 번째는 체험과 예술, 실용성을 바탕으로 브랜드를 쇄신해야 한다는 것입니다. 리치몬드 그룹에 속한 중국 고급 의류 브랜드 ‘상하이탕’은 매우 중국적인 모티브와 사치스러운 디자인으로 브랜드 신호를 아주 요란스럽게 발산하는 전략을 펼친 끝에 고전하고 있는 반면, 에르메스가 소유한 ‘상샤’는 상품을 만드는 장인, 최상급 고객 서비스를 강조하는 보다 ‘겸손한’ 전략을 택한 끝에 중국에서 급속도로 성장하고 있는 점을 연구진은 사례로 들었습니다. 또 세계적인 호텔체인 ‘주메이라’는 각 체인 별로 옥상에서 양봉해 채집한 꿀을 곁들인 차 서비스를 펼치거나 바다거북 재활프로그램 지원 등 새로운 경험을 내세우는 차별화 전략으로 VIP고객들을 사로잡았습니다. 애플은 애플워치의 ‘고급스러움’이 아니라 실용적 효용을 강조해 명품 시계 제조사들과의 경쟁에서도 꿋꿋이 제자리를 찾아나가고 있습니다. 럭셔리 마케팅을 직접 담당하고 있다면 에카트 교수의 마지막 결론을 특히 염두에 둬야 할 것 같습니다. “과시를 피하는 경향은 세계적 추세다. 럭셔리는 갈수록 사회적이기보다 개인적 차원으로 진행되고 있다.” 감사합니다. 전략 영상 2015. 9월호
스트레스 받은 고객 어떻게 대해야 하나 안녕하십니까, 이방실입니다. 철학자 데이비드 흄은 일찍이 “인간은 감정의 동물”이라고 말했습니다. 인간은 분명 이성의 동물이긴 하지만 이성은 감정의 노예일 뿐이라면서 말이죠. 굳이 철학적 논쟁을 거치지 않더라도 흄의 통찰은 인간의 단순한 구매 행위만 보더라도 잘 드러나는 것 같습니다. 어떤 제품이나 서비스를 구입할지 말지, 또 이걸 주변 사람들에게 추천할지 말지를 고민할 때, 우리 대부분은 감정의 영향을 받습니다. 당연히 기업 입장에선 고객들의 감정을 제대로 읽고 그에 적절하게 대처하는 게 중요하겠죠. 특히나 고객이 출산, 결혼, 질병, 죽음처럼 극도의 스트레스 상황에 처해 있는 경우라면, 그 불안과 걱정을 덜어주기 위해 특별한 관심을 기울여야 합니다. 하지만 많은 기업들이 고객들의 감정을 제대로 예측하지 못해 낭패를 볼 때가 많습니다 어떤 서비스가 고객에게 극심한 감정 동요, 즉 High Emotion을 일으키는 데는 몇 가지 이유가 있습니다. 우선 서비스가 익숙하지 않아서일 수 있습니다. 장례 서비스가 대표적 옙니다. 갑작스레 장례식을 치러야 하는 것도 힘든데 장례 서비스의 옵션이 복잡하기 짝이 없다면 슬픔이 배가될 게 뻔합니다. 서비스가 잘못됐을 때 발생할 피해 규모가 너무 클 경우도 고객에게 극심한 감정 동료를 불러일으키죠. 이혼 법률 소송에서 패소해 위자료도 제대로 못 받고 양육권까지 빼앗기는 경우를 상상해 보면 금방 이해가 되실 겁니다. 그렇다면 이런 High Emotion, 즉 고감정 서비스 상황에 적절하게 대응할 수 있는 원칙은 없을까요? 흥미롭게도 이번 HBR코리아는 극도의 스트레스 상황에 처해 있는 암환자들을 치료하는 선진 의료기관들의 사례 분석을 통해 총 4가지 원칙을 도출했습니다. 첫 번째 원칙은 감정 유발 요인을 파악하는 것입니다. 미국 위스콘신주 소재 병원인 벨린헬스시스템은 암센터 기획에 필요한 정보를 얻기 위해 암환자들로 구성된 포커스 그룹을 활용했습니다. 그 결과 환자들 대부분이 암센터를 본원 안에 세우면 안 된다고 답했답니다. 병원 본원이 환자들에겐 복잡하고 불편한 공간으로 인식되고 있었기 때문이었죠. 이에 따라 벨린헬스시스템은, 원래 본원 한쪽에 세우려던 당초 계획을 철회했습니다. 대신, 암센터를 본원에서 수 마일 떨어진 고속도로변에 독립 건물로 설계했죠. 내부 인테리어에도 신경을 썼습니다. 효율적 의료 서비스를 제공하는 건 물론이고 환자에게 차분하고 평안한 환경을 제공해 불안감을 덜어주기 위해서였습니다. 또 고객이 어떤 상황에서 어떤 감정을 겪는지 파악하기 위해 ‘강물지도그리기(River Mapping)’란 기법을 활용했습니다. 암환자가 진단 치료 과정에서 겪은 전 감정을 강물에 비유해 급류로 표현하거나 잔잔한 물살로 표현하게 하는 기법입니다. 실제로 이 기법을 활용해보면 고객들의 감정이 우리의 예상과 다르다는 것을 알 수 있다고 합니다. 예를 들어 많은 병원들은 환자를 잘 대우해주기 위해 노력합니다. 그런데 강물지도 그리기를 해보니, 많은 암환자들은 의사나 간호사가 환자 본인외에도 환자의 가족들에게 얼마나 친절하게 대하는지를 토대로 병원의 서비스 수준을 평가한다는 사실을 알게 됐다고 합니다. 또 병원의 진료 등록 과정 등 비의료 서비스도 감정에 매우 중요한 역할을 한다는 사실을 깨닫고 관련 서비스 개선 계획을 실행했다는군요. 두 번째 원칙은 고객의 격한 감정에 조기 대응하는 것입니다. 이를 위해선 먼저 고객에게 앞으로 일어날 일이 무엇일지에 대해 교육을 시키는 게 중요합니다. 무슨 일이 일어날지 알 수 없는 상황이 불안감의 주요 원천이 되기 때문입니다. HBR에서 연구한 대부분 병원에선 처음 방사선 치료를 앞둔 환자를 대상으로 사전에 향후 치료 과정에 대한 Q&A 세션을 체계적으로 운영하고 있었습니다. 일부 병원에선 치료에 앞서 환자는 물론 가족들에게 치료시설을 둘러볼 수 있는 기회를 제공하기도 했습니다. 특히 의료진의 몸짓, 목소리톤, 외모 등 사소해보이는 요소들도 큰 영향을 미칠 수 있습니다. 특히 부정적 표현을 해서는 안 됩니다. 한 암병원 창립자는 중증 암환자에게 “더 이상 해드릴 게 없습니다”란 식의 표현은 절대 하지 못하게 했습니다. 대신 “얼마나 오래사는지보다 어떻게 잘 살 수 있는지 집중하자”란 표현을 사용하게 했다고 합니다. 사소한 말투 하나가 환자의 감정에 결정적 영향을 끼칠 수 있기 때문입니다. 세 번째 원칙은 고객의 통제력을 높여주는 것입니다. 전문가의 조언을 가장 필요로 하는 절박한 순간에 외면당하지 않을 것이라는 안도감을 고객에게 주는 게 목적입니다. 벨린헬스시스템의 경우 암환자 누구에게나 간호학 혹은 사회복지학을 전공한 ‘코치’들을 한 사람씩 배정해 주고 언제든 궁금한 사항에 대해 연락할 수 있도록 직통 번호를 제공해 줍니다. 메이요 클리닉 애리조나 병원에선 갑자기 상태가 악화된 암환자들을 위해 응급 암치료 클리닉을 별도로 운영하고 있습니다. 모두 환자들의 불안감을 덜어주기 위한 조치들입니다. 마지막 네 번째 원칙은 고객과 정중한 태도로 소통할 수 있는 전문 인력을 채용하고 훈련시키는 일입니다. 이를 위해 선진 의료기관들은 최고의 서비스를 수행한 직원들의 모범 사례들을 뽑아 문서화하해 직원들 간 공유하는 데 힘쓰고 있었습니다. 클리블랜드 클리닉의 경우엔 4만3000명의 직원들이 환자와 더 강한 정서적 유대감을 갖는 방법을 전직원에게 알리기 위해 특별 동영상을 제작했을 정도입니다. 암치료는 고객에게 극심한 감정적 동요를 불러일으킨다는 점에서 고감정 서비스의 완벽한 예시입니다. 그리고 벨린헬스시스템이나 메이요클리닉처럼 HBR에서 제시한 병원들의 케이스는, 모두 죽음을 앞둔 암환자들의 불안과 스트레스를 효과적으로 완화해 주면서 탁월한 서비스를 제공하는 데 성공한 실제 사례들입니다. 병원들이 이렇게 훌륭한 성과를 내고 있다는 건, 그보다 훨씬 덜 극단적인 상황에 처해 있는 고객들을 상대하는 일반 기업들은 더 성공적인 결과를 이끌어 낼 수 있다는 뜻 아닐까요? 이번 HBR에 소개된 선진 암센터들의 사례를 통해 고감정 서비스를 기획하고 고객 충성도를 높이는 법을 배워가실 수 있기 바랍니다. 감사합니다. 마케팅 영상 2015. 10월호

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