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코로나19 이후 경기회복 시나리오 V자형? U자형? 최악의 시나리오를 최고의 계획으로 대비하자 전략 디지털 2020. 3. 11.
브랜드가 빅데이터의 그림자에 가리지 않으려면 안녕하십니까, 장재웅입니다. 단기 실적을 높이는 것과 장기적인 브랜드 이미지를 구축하는 것. 쉽게 양립할 수 없는 과제입니다. 예를 들어 할인쿠폰을 발행하면 당장의 판매량은 늘겠지만 자칫 싼 브랜드라는 인식을 심어줄 수 있습니다. 기업의 최고마케팅담당자(CMO) 라면 특히 단기 실적과 장기적 브랜드 이미지 사이에 균형을 맞추기 위해 골머리를 앓는 경험을 자주 할 것입니다. 판매 촉진과 브랜드 구축의 균형을 맞추는 일은 시간이 갈수록 더 어려워지고 있습니다. 화려한 분석 기법과 빅데이터의 발전 때문이죠. 과거에도 효과가 불확실하고 시간이 오래 걸리는 브랜드 구축에 투자하자는 주장이 쉽게 받아들여지지 않았습니다만 최근에는 더 어려워지고 있습니다. 분석기술과 빅데이터를 활용해 어떤 타깃 고객에게 어떤 형태의 쿠폰을 발행하면 단기 매출이 몇 퍼센트 늘어날 것인지까지 예측할 수 있는 세상입니다. 따라서 당장 성과를 높일 수 있는 판매 촉진에 치중하려는 유혹을 뿌리치기가 정말 어렵습니다. 판촉활동과 브랜드 구축의 균형을 맞추는 절묘한 방법, HBR이 제시했습니다. 단기 실적 달성을 위한 판촉 전략이 브랜드와 맞지 않는 방향으로 흘러간 대표적 실패사례로 유명 시사주간지 타임>을 들 수 있습니다. 타임은 1988년 최대 판매부수 460만 부를 자랑하는 주간지였습니다. 그러나 뉴스 전문 케이블 채널의 등장과 함께 위기를 맞습니다. TV 뉴스의 공급 속도가 빨라지자 일주일에 한번 발행하는 인쇄매체로는 최신 정보를 충분히 전달하기 어려워진 것이죠. 이런 상황에서 타임의 마케팅 담당자들은 반값할인에 타임 전용 라디오 무료 제공같은 파격적 판촉 활동을 벌이기 위해 대대적인 TV광고를 내보냈습니다. 줄어드는 독자 수를 회복해 보려는 절박함에 타임은 이렇게 노골적인 판촉 광고를 내보낸 것이죠. 그런데 이는 당시 진행 중이던 전통적인 이미지 광고와 전혀 부합하지 않았습니다. 기존 이미지 광고는 타임 기사의 전통과 우수성을 강조하고 타임이라는 브랜드가 지닌 개성을 부각시켰기 때문입니다. 타임의 판촉활동은 어떻게 됐을까요. 보기 좋게 실패합니다. 전세계에서 가장 강력한 뉴스 브랜드 중 하나였던 타임은 판매부수에만 집착했고 소비자들은 타임이 브랜드에 대한 자신감이 부족한 것 아니냐는 인상을 받았습니다. 이후로 미국 인구가 31%나 늘어났음에도 불구하고 오늘날 타임의 판매부수는 오히려 30% 감소해 현재는 330만 부가 채 되지 않습니다. 이같은 판매 부진 속에 이 매체는 결국 2014년 타임워너에서 분사되기까지 했습니다. 타임>의 예에서 보듯 기업의 장기 생존을 위해서는 강력한 브랜드 구축 작업이 필수적입니다. 결국 브랜드 자산과 판매 촉진 사이에 갈등을 효과적으로 조정해야 번영할 수 있습니다. 갈등을 극복하기 위해 HBR은 다음 4가지를 주문합니다. HBR은 첫째, ‘모든 메시지가 두 가지 의무를 다하게 하라’고 조언합니다. 즉 모든 광고 메시지는 판촉과 브랜드 구축 모두에 효과적인 방향으로 만들어야 한다는 얘깁니다. 세계적 샌드위치 체인인 서브웨이가 대표적인 성공사례입니다. 이 회사는 단기 판촉 활동을 위한 광고 제작을 할 때에도 장기적으로 활용할 수 있는 마케팅 메시지를 포함시킵니다. 예를 들어 특정 제품을 판촉하기 위한 광고에 서브웨이를 좋아하는 스포츠 스타를 등장시켜 장기적 브랜드 강화에도 도움을 줍니다. 타임이 “곧 마감되니 지금 당장 전화하라”고 다그치는 것과 비교되는 대목이죠. 이렇게 판촉활동을 벌이다보니 2008년에 단기 판촉 광고에 등장했던 광고음악과 손동작이 무려 40억달러의 가치를 인정받는 전략적 브랜드 자산이 되었다고 합니다. 둘째, 데이터에서 브랜딩 효과를 내는 수준의 통찰을 끄집어 내는 것도 중요합니다. 즉, 데이터를 단기판촉 수단으로만 활용하지 말고 장기적으로 도움이 되는 시사점도 찾아내야 한다는 것이죠. 미국 식품기업 제너럴 밀스도 과거에는 데이터를 단순히 판매 향상용도로만 썼다는군요. 예를 들어 무슨 요일에 판촉활동을 벌이며 효과가 좋다는 식이었습니다. 그런데 데이터가 쌓이다보니 여러 통찰을 얻게 됐다고 합니다. 예를 들어 특정 종류의 요구르트를 살펴본 고객들은 다음에 닭 요리법을 찾아본다는 것이죠. 상식적으로 잘 이해되지 않더라도 고객들의 이런 패턴이 명확하게 나타났기 때문에 요구르트와 닭 요리 재료들을 연계해서 판매하는 등의 대책을 세워 고객 만족도를 높이는 접근을 실행한 것입니다. 셋째는, 장기적 브랜드 구축의 필요성을 설득하기 위해 데이터를 활용하는 것입니다. 카지노 업체인 시저스엔터테인먼트는 데?鉗??잘 활용하는 기업입니다. 그래서 단기 판촉 메시지에 끌려서 온 고객과 브랜드 구축을 위한 마케팅에 이끌려 온 고객이 실제 수익에 어떤 기여를 하는지 비교분석할 수 있는 역량을 갖췄다고 합니다. 이런 분석 결과 단기 판촉보다는 브랜드 구축 활동이 기업에 훨씬 장기적으로 이익을 준다는 사실을 확인했고, 이 회사의 광고는 모두 브랜드 구축에 초점이 맞춰졌다고 합니다. 물론 광고 끝부분에 5초 정도 판촉 안내를 해서 첫 번째 조언인 단기 판촉과 장기 브랜드 구축 두 마리 토끼를 모두 잡고있다는군요. 마지막으로 브랜드 전문가와 데이터 전문가가 협력해야 합니다. 기존 브랜드 전문가들은 창의성이나 상상력이 좋지만, 데이터를 분석하는 능력이 부족한 경우가 많습니다. 반면, 데이터 분석가들은 통계 분석에는 능하지만 불행하게도 창의성 면에서는 두뇌회로 자체가 부족한 경우가 많습니다. 둘 간의 협력이 반드시 필요한 이유입니다. 데이터 전문가가 특이한 패턴을 발견하고, 마케터가 이를 창의적으로 해석해 전략을 실행해야 성과를 낼 수 있습니다. HBR은 이밖에 단순히 데이터가 지시하는대로 따라하면 위험할 수 있다며, 직관적으로 납득이 가지 않으면 섣불리 데이터 분석 결과를 맹신해서는 안 된다고 강조합니다. 단기적 성과를 내는 판촉만 하면, 단기 성과는 좋아지지만 브랜드 가치는 훼손될 수 있습니다. 이제 쿠폰 하나를 발행하더라도 울의 브랜드 가치를 훼손하지는 않는지 검토해봐야 합니다. 또 쿠폰이나 단기 판촉을 하더라도 가급적 우리 브랜드의 정체성을 보여줄 수 있도록 기획해야 합니다. 어렵지만 판촉과 브랜드 구축 두 마리 토끼를 잡을 수 있습니다. 감사합니다. 마케팅 영상 2015. 11월호
생물학에서 배우는 기업생존의 조건-2 안녕하세요, 정언용입니다. 앞서 자연 생태계나 비즈니스 생태계 모두 ‘복잡적응시스템(CAS)’이란 관점에서 볼 수 있다는 점을 살펴봤는데요, 이번 시간에는 자연 생태계와 비즈니스계를 서로 비유하면서 자연계에서 얻은 원칙을 비즈니스 환경에 적용해서 얻은 새로운 생존 전략 6가지를 제시합니다. 1. 다양성을 확보하라 미생물인 바이러스는 변이율이 높아 신종 플루, 사스, 메르스, 에볼라 등 다양한 변종이 출현합니다. 그래서 바이러스 항체를 개발해도 좀 지나면 새로운 변종이 등장해 골치를 썩게 합니다. 이렇듯 복잡적응시스템을 구성하는 개별 요소가 계속 변종을 만들면 다양성을 확보되고 결과 장기 생존률은 더 높아집니다. 이 점을 비즈니스 환경에서 볼까요? 복잡적응시스템에서 리더는 사람, 아이디어, 혁신노력이라는 세가지 차원에서 기업 내 다양성이 확보되었는지를 살펴보아야 합니다. 단, 다양성은 당장에 단기 효율성에는 도움이 되지 않을 수도 있습니다. 그러나 장기적 건전성에는 필수 요소입니다. 후지필름은 급격한 디지털 환경변화에 전략적 다양성으로 대응해 살아남았습니다. 아시다시피 필름산업은 디지털 사진 기술이 확대되면서 1990년대 후반부터 큰 변화를 맞게 됩니다. 이 때 후지필름은 적극적인 사업다각화를 추진했습니다. 새로운 기업들과 파트너십 맺고, R&D에 투자하는 한편 40여개 기업을 인수합니다. 특히 주목할 점은 후지필름은 필름의 인접영역이 아니라 제약, 화장품 같은 화학분야와 원료 분야 등 이미 자사가 보유한 역량을 활용할 수 있는 새로운 영역에 확장을 시도한 점입니다. 이런 다양성 노력의 결과로 필름산업이 2000년에 정점 찍고 이후 10년간 90%까지 축소되는 대변혁기에도 후지필름은 성장세를 유지했습니다. 한편 필름의 대명사, 131년 장수기업 코닥은 2012년에 파산했습니다. 급변하는 환경적 충격이 닥쳤을 때 ‘핵심사업’에 집중한 코닥과 다양성에 기반하여 ‘핵심역량’에 집중한 후지, 두 기업의 생사 사례가 매우 극적입니다. 2. 모듈성을 유지하라 모듈화가 높은 수준으로 이뤄지면 하나의 구성요소가 충격을 받더라도 인접한 구성요소로 확산이 지연되면서 시스템 전체 건전성이 높아집니다. 자연의 예를 보면, 간헐적이고 국지적인 산불이 생기면, 오히려 큰 산불이 났을 때 번지지 못하도록 하는 완충지대를 만들어줘 전체 삼림의 지속가능성을 높여줍니다.비즈니스에서 보면 세계금융위기 동안 캐나다은행들이 모듈성을 갖고 건전성을 유지한 경우가 그 예입니다. 즉 캐나다에선 규제로 인해 리스크가 높은 금융상품을 많이 취급할 수 없었고, 개인예금이 전체 수입원에서 차지하는 비중 높아서 한 시스템에서 발생한 취약성이 다른 부분으로 전파될 확률이 낮았습니다. 또 해외자산에 제한적으로 투자했기 때문에 세계금융위기에서도 자신을 보호할 수 있었습니다. 이처럼 모듈성은 위기 대응에 도움을 준다는 장점이 있지만, 긴밀한 연결이 이뤄지지 않아 부서간 협력이 저하되고 민첩성에 문제가 생길 수 있습니다. 이런 단점을 감안해서 적정한 수준의 모듈성을 조직별로 결정해야 할 것입니다. 3. 중복성을 허용하라 인간 면역시스템은 질병에 대항하기 위해 중복성을 활용합니다. 인체는 피부, 점막으로 구성된 물리적 방어선이 있고 백혈구라는 선천적 면역시스템, 항체를 만들어내는 적응형 면역시스템 등 복수의 방어선을 구축하고 있습니다. 각 방어선 역시 세포수준, 분자수준까지 방어하고 있습니다. 또 다른 예로 개미를 보면 실제 일하는 개미는 20~30%이고 나머지는 쉬는 것처럼 보이지만, 개미사회에는 크고 작은 ?怜풩湧?많아 만약의 사태에 대비하기 위해 대기 중인 것이라고 합니다. 비즈니스에서 중복성은 날렵함, 효율성과 대립되는 개념입니다. 하지만 중복성이 없으면 심각한 문제가 생깁니다. 전세계에서 가장 큰 휴대전화 제조사 중 하나였던 에릭슨은 1990년 핵심부품 조달을 한 개 업체에만 의존했습니다. 그러다 2000년 부품공장 화재로 수개월 동안 부품을 공급받지 못했고 결국 소니에 합병되었습니다. 4. 뜻밖의 일을 예측하되, 불확실성은 축소하라 복합적응시스템 하에서는 미래를 정확히 예측할 수 없습니다. 그러나 미세한 신호들을 수집하고, 변화를 감지하여 결과를 상상하는 것은 가능합니다. 자연 생태계에서 지진을 먼저 감지하고 반응하는 동물들이 있는 것처럼 말입니다. 비즈니스 시스템에서 가장 예측하기 어려운 것이 새로운 기술진보와 이에 따른 파장입니다. 따라서 1) 시장지배적 사업자라도 현재 비즈니스 모델이 언젠가 대체될 것을 인정하고, 그 시점이 언제인지, 어떻게 대응할 것인지 집중해야 됩니다. 2) 스타트업이나 후발주자는 시장을 지배하는 비즈니스모델과 다르게 생존할 수밖에 없기 때문에 변화는 이런 주변부에서 일어난다는 것을 알아야 합니다. 3) 기존 모델과 다른 영역에서 나오는 미미하지만 중요한 신호를 감지해야 됩니다. 5. 피드백 순환과 적응 메커니즘을 형성하라 기업이 혁신과정을 잘 실천하기 위해서는 1) 조직내부에 작지만 중요한 신호를 탐지해야 됩니다. 그래서 리더들이 현장의 귀중한 정보를 알기 위해 직접 직원들과 소통해야 합니다. 2) 또 조직은 신호를 감지했다면 행동을 취해야 합니다. 1990년대 초 IBM 전략가였던 제임스 카나비노에 따르면 IBM이 위기를 맞기 오래전부터 이미 PC와 S/W중요성을 인지하고 있었지만, 메인프레임사업이 여전히 수익성이 높아서 개인컴퓨터 산업으로 확실히 방향을 선회하지 않았다고 합니다. 6. 신뢰와 상호성을 조성하라 개미와 진딧물, 꽃과 벌, 과일과 과일을 먹고 씨를 뿌려주는 동물에서 공생관계를 볼 수 있습니다. 이런 신뢰와 상호성이 서로의 생존력을 높혀줍니다. 덴마크 헬스케어 회사인 노보 노르디스크는 1990년대 초 중국 시장에 진입할 때 치료할 의사도 거의 없고, 치료방법도 잘 모르는 상황이었습니다. 그래서 중국보건성, 세계당뇨재단과 협력해서 교육 프로그램을 만들었고, 서민층 당뇨환자 돕는 캠페인 등을 통해 단순한 인슐린공급자 이상의 위상을 갖게 됩니다. 이로 인해 노보 노르디스크는 중국 인슐린 시장에서 60%의 시장점율율을 보이고 있습니다. 다양성과 모듈성, 중복성, 예측력 확보, 피드백, 신뢰 등을 통해 불확실한 환경에서의 적응력을 높여가시기 바랍니다. 전략 & 재무회계 영상 2016. 1-2월(합본호)
강한 브랜드, 약한 임금 안녕하세요, 정언용입니다. 여러분, ‘브랜드’가 무엇이라고 생각하시나요? 저는 ‘약속’이라고 생각합니다. 제품이나 서비스의 품질, 기능 등에 대한 약속입니다. 그래서 소비자들이 일류 브랜드 상품을 사용하면 자신의 이미지가 개선되리라는 믿음을 가지고 있고 비싸더라도 기꺼이 그런 상품을 구매하게 됩니다. 지금까지 마케팅 분야 기존 연구들은 대부분 ‘브랜드와 소비자’ 간의 관계를 연구해왔습니다. 그런데 재미있게도 네이더 T. 타바솔 리가 이끄는 연구팀은 ‘브랜드와 내부 종업원’ 간의 관계를 연구해 그 결과를 HBR에 발표했습니다. 이 연구팀은 2000~2010년 사이 미국 고위 임원 2717명의 임금을 해당 기업의 주요 상품의 브랜드 경쟁력을 조사했습니다. 그 결과를 살펴보면 첫 번째로 브랜드 경쟁력의 표준 표차가 한 단위씩 증가할 때마다 임원들은 평균 2%(약 9만달러)가 적은 연봉을 받았습니다. 두 번째, 재미있는 점으로 CEO의 경우에는 이 영향이 휠씬 더 크게 작용한다는 점입니다. CEO들의 임금은 표준편차가 한 단위씩 증가할 때마다 12%씩 줄어들었고 이로 인해 해당기업들이 평균적으로 1년에 130만 달러를 절약하는 효과를 누렸습니다. 세 번째, 주목할 점은 젊은 임원일수록 더 두드러집니다. 즉 젊은이들은 직업적으로 멋진 모습을 보여줄 기회를 많이 누리지 못했기 때문에 자신이 훌륭한 브랜드와 동일시되면 즉각적인 이득을 누린다는 것을 알아차리게 됩니다. 또 강력한 브랜드를 가진 기업에서의 경력은 이직에도 도움이 되기 때문에 임금이 조금 적더라도 이를 감수하게 됩니다. 브랜드가 CEO, 임원에게 미치는 영향에 대해 심리학자들은 ‘정체성 이론’이라고 부르는 효과로 설명할 수 있습니다. 인간이 가진 핵심 니즈 중 하나가 바로 정체성입니다. 사람은 나 자신을 어떻게 생각하는지 그리고 타인이 나를 어떻게 보는지를 관심 있어 합니다. 기업에서 CEO는 해당 조직에서 가장 중요한 구성원이고, 강력한 브랜드 연상으로 얻는 자기 고양(self-enhancement)효과가 큽니다. 따라서 강력한 브랜드의 힘이 자신의 이미지에 반영되는 효과가 크다고 생각하게 되겠지요. 멀리 미국 기업의 사례이지만 당장 우리 주변을 둘러봐도 비슷한 사례들이 많다고 보여집니다. 직장생활도 유명한 기업에서 하고 싶어 하고, 일류 브랜드가 많은 기업에 취직이나 이직하고 싶어하지요. 마지막으로 연구진들은 잠재적 피고용인과 협상을 벌일 때 강력한 브랜드를 보유했다는 사실 자체가 기업으로서는 큰 경쟁력이 될 수 있다고 강조했습니다. 좋은 평가를 받는 브랜드를 보유한 기업의 인사팀은 최고위층 임원을 채용할 때 이런 브랜드 후광효과를 활용할 수 있습니다. 인사팀에서는 기업이 제공할 수 있는 전통적인 혜택 뿐만 아니라 브랜드 경쟁력을 활용하는 것도 생각해봐야 합니다. 이 연구가 주는 시사점은 강력한 브랜드가 대외적으로 고객과의 관계에 있어 매력을 줄 뿐만 아니라 내부 직원, 특히 CEO와 임원에게 낮은 보수이지만 근무하고 싶은 매력을 준다는 점입니다. 미국기업의 경우 급여는 운영비의 20~50%, 기업 매출의 약 30%를 차지하는데 강력한 브랜드가 인사, 채용 등에 있어서도 큰 역할을 함을 증명하고 있습니다. 기업들이 흔히 ‘가장 일하기 좋은 회사(Best Places to Work)' 목록에 이름 올리려고 많은 노력을 하는데요, 이 연구는 기업 브랜드가 외부 고객이 아닌 내부 고객, 즉 임직원 채용에 도움이 되고 인건비를 줄여 재무상태를 개선할 수도 있음을 보여줍니다. 좋은 브랜드를 갖추기 위해 꾸준히 노력해야 되고, 이미 좋은 브랜드를 가지셨다면 -물론 일부 기업이겠지만- 인사와 채용에 있어 큰 경쟁력을 가진 셈이 됩니다. 여러분, 회사 가치에 있어 브랜드 관련 투자도 하시고 브랜드 자산을 구축하여 대내외적으로 많은 혜택도 누려보시기를 추천합니다. 재무회계 & 마케팅 영상 2015. 7-8월호
최고경영진이 만드는 애자일 리더팀 직원들만 시키지 말고, C급 경영진도 애자일팀을 구성하라 운영관리 & 리더십 매거진 2020. 5-6월호
애자일 경영의 완성은 리더십에 달렸다 네이키드애자일' 저자 장재웅 기자의 생각 마케팅 & 전략 매거진 2020. 5-6월호
정확한 판단을 구성하는 6가지 요소들 관리자라는 자리의 핵심은 판단을 내리는 것이다. 판단력도 훈련할 수 있다 리더십 & 전략 매거진 2020. 1-2월호
레드오션의 함정 미국 기업들의 실적은 수십 년째 내리막길을 걷고 있다. 딜로이트 회계법인의 획기적 연구 성과물인 ‘변화 지수’를 기준으로 보면 미국 상장기업 전체의 자산수익률은 1965년에 비해 약 4분의 1 수준인 1% 미만으로 추락했다. 시장의 주도권이 기업에서 소비자에게 넘어가고 글로벌 무대를 둘러싼 경쟁이 점점 치열해지면서 거의 모든 산업 분야에 걸쳐 경영자들은 실적 문제로 험난한 도전을 맞닥뜨리게 됐다. 이런 상황을 뒤집으려면 좀 더 창의적으로 경쟁 전략을 개발하고 실행해야 할 필요가 있다. 하지만 단지 경쟁력만으로 장기적 성공을 이뤄낼 수는 없다. 이제는 새로운 수요를 창출하며 신시장을 개척하고 점유하는 능력이 날로 중요해지고 있다. 전략 & 혁신 매거진 2015. 3월호
의사결정 전 선입견 체크리스트 12 경영학 서적이 많이 쏟아져 나오는 덕분에 오늘날 많은 경영자들은 편향성(biases)이 합리적인 의사결정을 방해한다는 사실을 인지하고 있다. 기존에 알고 있는 사실과 반대되는 증거는 무시하는 확증 편향(confirmation bias), 정보의 일부분에만 지나치게 집중하는 정박의 오류(anchoring fallacy), 위험을 피하려다 지나치게 신중해지는 손실 회피 성향(loss aversion) 등이 대표적이다. 그런데 경험에 따르면 이와 같은 편향성에 대해 알게 된다고 해서 개인 및 조직의 의사결정이 개선되지는 않는다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
‘New normal’ 시대, ‘new abnormal’이 살아남는다 조너선 부시는 산부인과 병원의 업무 처리 방식을 획기적으로 변화시킬 기회를 발견했다. 그는 파트너와 함께 임산부 진료와 통합 진료 서비스를 함께 제공하는 의료 사업을 시작했다. 이들은 원대한 목표를 세웠고 사업은 성공적이었다. 서비스에 대한 수요도 급증했다. 그러나 보험사의 보험료 환급이 너무 느렸다. 이 때문에 이들이 세운 병원은 늘 현금 부족에 시달렸다. 부시가 내세웠던 비전은 결국 관료적 의료 체계에 발목이 잡혀 실패하고 말았다. 하지만 부시는 이 실패를 통해 매우 혁신적인 사업 아이디어를 얻게 됐다. 의료비 청구 및 정산을 자동화한 서비스다. 부시는 이 아이디어를 토대로 의료 서비스 업체 아테나헬스(athenahealth)를 설립했고, 현재 1억8900만 달러의 매출을 올리고 있다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
기후변화에 따른 사업 전략의 변화 나는 하버드 경영대학원 제25회 동문회에서 하워드 스티븐슨(Howard Stevenson) 교수가 한 연설을 결코 잊지 못할 것이다. ‘자신의 운을 스스로 개척하라(Make Your Own Luck)’라는 제목의 강연에서 그는 강당을 가득 메운 청중을 향해 “크게 성공하고 싶다면 시대의 큰 흐름에 부응하는 비즈니스를 하라”고 역설했다. 그렇다면 이 시대에서 가장 크게 주목받는 현안들은 무엇일까? 스티븐슨 교수가 청중을 유도하자 중국의 성장, 자원 고갈, 기후변화 등의 이슈를 거론하는 목소리가 나왔다. 하지만 강당은 이내 쥐 죽은 듯 고요해졌다. 다들 자신이 속한 조직의 전략이 과연 이러한 현 시대의 추세에 바탕을 두고 있는지 되짚어보는 듯한 분위기였다. 전략 매거진 2014. 5월
이사회도 진화한다 오늘날의 기업 지배구조는 이사회 내부에서만 논의되는 사적인 문제가 아니라 대중의 지대한 관심을 모으는 공개적 사안으로 변모하고 있다. 하지만 대중은 사외 이사에게 더 많을 활약을 기대한다. 각 기업이 끊임없이 변화하는 규제를 준수하는지를 파악하고, 경영진의 부정행위를 미연에 방지하며, 주주 가치를 극대화할 뿐 아니라 단기적인 실적 개선까지 이끌어내 주기를 바라는 것이다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
집중+릴랙스, 초고속성장기의 성공비결 1996년 러시아 이동통신회사인 빔펠콤(Vimpel Com)이 뉴욕 증시에 상장하기 위해 배포한 안내문에 따르면, 2006년까지 러시아인 10명 중 1명 이상(시장 침투율 14%)이 휴대전화를 소유할 것이라고 예상했다. 오늘날 휴대전화의 시장 침투율은 120% 이상으로 러시아인 1인당 평균 1.2대를 소유하고 있다. 이 숫자를 감안하면 빔펠콤의 시가총액이 지난 10년 동안 6억 7000만 달러에서 160억 달러로 증가했고, 2007년 말 400억 달러를 초과할 것임을 충분히 이해할 수 있을 것이다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
다양성을 수용하기 어려운 이유 지난 수십 년에 걸친 여러 연구 결과, 조직 구성원의 다양성이 확보되면 의사결정과 문제해결 능력, 창의성과 혁신, 그리고 유연성까지도 눈에 띄게 향상되는 것으로 나타났다. 또 우리는 대부분 고용과 계발, 보상에 관한 결정이 결국은 누가 어떤 무엇을 누릴 만한 자격이 있는가 하는 문제로 귀결돼야 한다고 믿는다. 이 두 생각이 서로 모순되는 듯 보이지는 않지만, 현실적으로는 조화를 이루기 어려운 게 사실이다. 인지적 장애물이 계속 방해하기 때문이다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 7-8월(합본호)
인드라 누이는 어떻게 디자인 씽킹을 전략으로 변모시켰나 수년 전만 해도 인드라 누이가 펩시코의 CEO로서 살아남을 수 있을지 여부는 확실치 않았다. 많은 투자자들의 눈에 펩시는 그 우산 아래 있는 톱브랜드들이 시장점유율을 잃어가는, 배가 터질 듯 부풀어오른 거인처럼 보였다. 그리고 그들은 인드라 누이가 제품 라인 전체를 좀 더 ‘건강’ 위주로 전환하려는 시도에도 비판적이었다. 유명한 행동주의 투자자인 넬슨 펠츠는 회사를 두 개로 쪼개려고 치열하게 싸우기도 했다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 9월호
리더를 위한 기업문화 안내서 전략과 문화는 조직의 생존능력과 효율성을 유지하려고 끝없이 노력하는 최고위 리더가 사용할 수 있는 주요 수단이다. 전략은 기업의 목표에 형식 논리를 제공하고 사람들에게 방향을 일러준다. 문화는 가치와 신념을 통해 목표를 전달하며, 모두가 공유하는 전제와 그 집단만의 규범을 통해 조직의 활동을 이끈다. 전략은 명확성을 주고, 단체행동과 의사결정의 중점을 어디에 둬야 할지 알려준다. 전략은 사람들을 움직일 수 있는 계획과 일련의 선택에 기대며, 목표를 이뤘을 때 얻는 실질적인 보상과 이루지 못했을 때의 결과를 통해 흔히 실행될 수 있다. 여기에 외부 환경을 살펴 분석하고, 지속성과 성장을 유지하는 데 필요한 변화의 시기를 감지하는 적응 요소까지 포함한다면 더없이 좋을 것이다. 리더십 & 운영관리 매거진 2018. 1-2월(합본호)
이제 조직의 정서적문화에 집중하라 ‘유비쿼티 은퇴+저축은행’ 직원들은 매일 퇴근할 때 로비에서 버튼 하나를 누른다. 그런데 퇴근시간을 기록하기 위한 전통적 의미의 타임카드를 찍는 절차가 아니다. 사실 그들은 자신들의 감정을 등록하고 있다. 그날 기분이 좋았다면 웃는 얼굴이 담긴 버튼, 우울했다면 눈살을 찌푸린 얼굴의 버튼 등 다섯 가지 버튼 중에서 고를 수 있다. 인사조직 & 전략 매거진 2016. 1-2월(합본호)
업워크 CEO, 내성적인 엔지니어에서 리더가 되기까지 전통적인 의미의 엔지니어가 되고 싶다고 생각한 적은 없었다. 하지만 엔지니어링은 나에게 잘 맞았다. 어려서부터 컴퓨터에 둘러싸여 자랐고, 12세부터 프로그래밍을 시작했다. 컴퓨터 잡지에서 스티브 잡스와 빌 게이츠에 대한 기사도 읽었다. 어른이 되어 어떤 일을 할지 떠올려 볼 때면 장시간 코딩에 열중하고 있는 내 모습이 그려졌다. 내가 있던 곳이 1980년대 파리라는 점만 빼고는 어느 정도 오늘날 실리콘밸리에서 흔히 볼 수 있는 아이들과 비슷했다. 리더십 & 운영관리 매거진 2016. 5월호
35단어로 회사의 전략을 말하라 우리의 경험에 따르면 극소수 임원만이 이 간단한 질문에 솔직하게 “예”라고 대답할 수 있다. 그리고 그런 임원이 일하고 있는 기업은 업계에서 가장 성공적인 위치에 올라 있기도 하다. 그 일례로 세인트루이스에 본사를 둔 주식중개 업체인 에드워드 존스(Edward Jones)를 들 수 있다. 필자 중 한 명이 10년 이상 재직하고 있는 이 회사는 미국에서 네 번째로 큰 중개업체로 지난 20년간 시장 점유율을 네 배로 늘렸다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
기존 가치, 인력, 시스템 모두 바꿔야 블루오션 개척 성공한다. 2005년 경영전략 분야에 큰 반향을 일으켰던 <블루오션 전략>이 10년 만인 올해 확장판으로 재출간됐다. 경제경영 단행본에서 흔치 않은 사례인데 대형 베스트셀러였기 때문에 가능했던 것으로 짐작된다. 확장판에는 초판에 없었던 3개의 새로운 챕터가 추가됐는데, 이번에 실린 ‘레드오션의 함정’도 그중 한 꼭지다. 이 글에서 가장 흥미로운 접근은 블루오션 전략이 성공하지 못하는 큰 원인의 하나로 경영자들의 사고방식을 꼽았다는 점이다. 아무리 좋은 이론이나 도구가 있어도 현장에 있는 경영자들의 생각이 바뀌지 않으면 아무 소용없다는 것을 확인한 셈이다. 그렇다면 무엇이 그토록 경영자들의 사고를 방해한 것일까? 전략 & 운영관리 매거진 2015. 3월호
전략 실행, 5가지 통념부터 파괴하라? 1980년대 하버드대의 마이클 포터 교수가 획기적인 연구 결과를 내놓은 이래 우리는 전략이 무엇인지에 관해 명확하면서도 일반적으로 통용되는 정의를 갖게 됐다. 하지만 전략을 실질적인 결과로 이어지게 하는 방법에 대해서는 아는 게 훨씬 적다. 책이나 각종 글을 보더라도 전략을 주제로 한 내용이 실행을 다룬 내용보다 10배 이상 많다. 운영관리 & 전략 매거진 2015. 3월호
기업의 정치활동, 이득인가 아닌가? 내추럴푸드사 CEO 해럴드 리슨의 차가 본사 주차장에 들어섰다. 해럴드가 주차를 마치자마자 휴대전화가 울리기 시작했다. 케니스 킹 이사였다. 해럴드는 마음의 준비를 단단히 한 후 전화를 받았다. “이거 큰일 났습니다.” 케니스가 다짜고짜 말했다. “알고 있습니다. 하지만 홍보팀 의견에 따르면 곧 잠잠해질 겁니다. 사람들도 곧 잊겠지요.” 해럴드의 목소리에서 피곤이 묻어났다. 전략 매거진 2014. 11월
IT산업의 여성 차별, 린스타트업으로 깨자 2014년 여름 구글, 야후, 링크드인, 페이스북은 자사의 형편없는 여성 고용률을 공개하면서 여성 채용을 늘리기 위한 대책 마련에 힘써야 한다는 사실을 인정했다. 이는 IT산업의 일대 변화를 시사했다. 주목할 만한 점은 드디어 이 분야의 기업들이 다양성 문제의 심각성을 깨닫고 대응 태세에 돌입했다는 것이다. 또 말로만 그치지 않고 실질적으로 지표를 개선하는 데 초점을 맞추고 있다는 점이 신선하다. 혁신 & 전략 매거진 2014. 10월
90일 안에 혁신엔진 구축하기 사실상 모든 회사는 혁신을 한다.하지만 체계적이고 신뢰할 만한 방법으로 혁신을 해나가는 회사는 드물다. 너무나 많은 조직에서 획기적 발전은 뜻하지 않게 이뤄진다. 성공적인 혁신은 대개 겉으로 드러나지 않는 발전 경로를 따른다. 또 개인의 영웅적 행동이나 극적인 우연이 작용하는 식의 행운을 필요로 한다. 혁신 & 전략 매거진 2014. 12월호
상사에게 내 아이디어를 관철시키려면… 한 에너지 관련 기업에 우리가 이제부터 존 힐리라고 부를 기술 관리자가 있었다. 그는 자신의 상사에게 원래 쓰고있던 것보다 더 안전하고 저렴한 가스 세정 처리 공법에 대해 알리고 이를 수용하도록 하고 싶었다. 총괄책임자인 그의 상사가 기존 시스템을 선택했던 시기가 불과 1년 전만 아니었더라면 이는 결코 어려운 일이 아니었을 것이다. 전략 & 혁신 매거진 2015. 1-2월호
＂우리는 서비스 회사다＂ 제조업체, 생각을 바꾸다 많은 제조업체가 제품에 서비스를 추가로 제공하면 경쟁력이 높아진다고 믿는다. 이런 전략이 효과를 거둘 경우 기업은 상당한 이익을 낼 수 있으며 심지어 제품 판매보다 서비스 제공을 통해 더 많은 수익을 얻을 수도 있다. 하지만 성공 사례들을 자세히 살펴보면 제조업체들이 서비스 사업을 통해 이익을 얻는 게 결코 쉬운 일이 아님을 알 수 있다. 전략 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
지속가능? 건강한 생태계에 달렸다 지속가능 경영의 필요성을 부인할 사람은 아무도 없다. 사업 이익만 추구하고 지구의 운명 따위는 개의치 않는 사람이라도 깨끗한 물과 공기, 생명력 넘치는 생태 다양성과 비옥한 토지 등 건강한 생태계가 안겨주는 자연 자원과 공정 사회의 안정성에 기업 생존이 좌우된다는 사실을 잘 안다. 다행히 우리 대부분은 이를 진심으로 소중하게 여긴다. 그러나 전체적으로는 인류가 이뤄낸 성과가 없다. 기업이 지구에 주는 피해는 별로 줄지 않았다. 훌륭한 기업들이 영감을 주는 새로운 계획들을 시작하고는 있지만 기업 활동이 환경에 주는 폐해는 점차 증가하고 있다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
똑똑한 6가지 원칙: 조직이 스스로 작동한다 세상이 갈수록 복잡해지고 있다. 세계화와 기술 발전으로 새로운 시장이 열리고 새로운 경쟁업체가 갑자기 나타난다. 다양한 선택안을 가진 고객들의 변덕이 갈수록 심해지고 이들을 만족시키는 일은 계속 어려워진다. 경쟁 우위를 차지하기는 너무 어렵고, 어렵게 잡는다 하더라도 쉽게 사라진다. 오늘 찾아낸 효과적인 해결안은 내일이면 무용지물이 돼 버린다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
다양성 프로그램은 왜 실패할까 기업들은 주목할 만한 일련의 소송들이 금융산업을 뒤흔들어 놓은 이후 다양성 문제에 훨씬 더 많이 신경 쓰기 시작했다. 1990년대 후반부터 2000년대 초반까지, 성차별 소송에서 합의하기 위해 모건 스탠리는 5400만 달러를, 그리고 스미스 바니와 메릴린치는 각각 1억 달러 이상을 지출했다. 새로운 집단소송을 당한 모건 스탠리는 2007년 다시 협상 테이블로 돌아와야 했고, 그 소송으로 4600만 달러의 비용을 부담해야 했다. 2013년 뱅크오브아메리카 메릴린치는 인종차별 소송을 당해 1억6000만 달러를 지급하기로 하고 합의했다. 이런 사건들로 인해 메릴린치가 15년 동안 지급한 총액은 거의 5억 달러에 이른다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 7-8월(합본호)
온라인 할인: 누가 바닥으로 가는 경쟁을 주도하나? ‘최소광고 가격MAP·minimum advertised pricing’ 지침, 즉 소매점이 제품을 마케팅할 수 있는 최저 가격을 설정하는 정책은 전자산업과 비디오게임에서부터 가정용품·배관에 이르기까지 여러 산업에서 널리 사용된다. 이 정책은 제조업체들이 유통채널을 조정하고 관리하거나 브랜드 이미지를 유지하고, 제품이 미끼상품으로 사용되지 않게 하는 데 도움이 된다. 협력하는 유통업체들에 대해서는 광고 비용을 보상하거나 제품을 우선적으로 취급할 수 있는 혜택을 준다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 3월호

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