[HBR]하버드비즈니스리뷰

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이제는 디자인 씽킹의 시대 안녕하십니까? 한인재 입니다. HBR는 9월호 spotlight에서 ‘진화하는 디자인 씽킹’을 주제로 다루고 있습니다. 디자인 씽킹은 신제품 개발 또는 아이디어 실현 방법론으로 각광받아 왔는데요. 이제는 디자인 씽킹이 전략과 혁신, 조직 문화 등 기업 경영에 있어 핵심원리로 주목받고 있다고 합니다. 즉 사람들의 일하는 방식 전반에 디자인 씽킹의 원리를 적용해야 한다는 것입니다. 그 이유는 날이 갈수록 증대하는 복잡성 때문입니다. 급변하는 비즈니스 환경과 복잡해져만 가는 기술을 기업에 적용해 무언가를 만들어 낼 때는 물론이고, 그 결과인 제품과 서비스를 대중이 이해하고 경험하게 하려면 단순화와 시각화가 필수적입니다. 이를 위해서는 디자인 씽킹 방법론에 포함된 일련의 원리들, 즉 사용자에 대한 공감, 시제품 제작 훈련, 실패에 대한 관용 등이 최선의 도구라는 것입니다. 그렇다면 현업에 적용할 수 있는 디자인 씽킹의 원리들을 구체적으로 살펴보겠습니다. 첫째, 사용자 경험, 특히 정서적 측면에 초점을 맞춰야 합니다. 사용자가 무엇을 필요로 하는지를 설명할 때 실용적인 언어가 아닌 욕구와 열망, 몰입, 경험과 관련 있는 정서적 언어를 사용해야 합니다. 고급승용차를 구입하면 멋진 디자인의 고성능 차량으로 안전하게 이동할 수 있을 것이라고 약속하는 건 하수입니다. 대신, 당신은 소중한 사람으로 대접받고 아주 편안하고 여유로운 기분을 느끼게 될 것이라는 식의 정서적 가치 제안을 하는 게 좋습니다. 둘째, 복합적인 문제들을 점검하기 위한 설계 모형을 만드는 게 좋습니다. 애초 형태가 있는 물체를 만드는 데 사용됐던 디자인 씽킹이 서비스 설계와 같이 복잡하고 실체가 없는 일들에도 활용되고 있는데요. 이때, 도표와 스케치와 같은 ‘설계 모형’을 만들어서 눈에 잘 보이지 않는 문제들을 가시적으로 드러나게 하는 게 좋은 방법입니다. 미국 재향군인회는 참전용사들과 소통할 때 그들의 감정 기복을 이해하기 위해 ‘고객 여정 지도’라는 설계 모형을 사용해 큰 효과를 봤습니다. 고객 여정 지도는 고객이 서비스를 겪게 되는 전 과정을 시각적으로 보여주면서 긍정적이나 부정적 경험을 하는 포인트와, 매우 중요한 포인트 등을 알 수 있게 해주는 기법입니다. 무형의 서비스도 지도로 표현해보면 개선 방안을 쉽게 알 수 있습니다. 셋째, 시제품을 활용해 가능한 해결책을 모색해야 합니다. 고객 여정 지도 같은 설계 모형이 문제 영역을 탐구한다면, 시제품은 해결책 영역을 탐구합니다. 시제품은 디지털 형태일 수도 있고 실물이나 도표일 수도 있습니다. MIT미디어랩은 “시연해보지 않으면 사라진다”는 모토로 디자인 중심의 문화를 표현하고 있습니다. 아이디어란 그 자체로 다른 사람과 소통하기 어렵습니다. 시제품을 직접 만들어봐야만 아이디어를 가치 있는 뭔가로 바꿀 수 있습니다. 시제품 제작은 빠르게, 자주, 되풀이해서 진행돼야 합니다. 넷째, 실패를 관대하게 바라봐야 합니다. 애플은 많은 성공을 거둔 것으로 유명합니다. 하지만 조금만 과거를 살펴보면, 뉴턴 태블릿, 피핀 게임 시스템, 코플랜드 운영체제 등 몇 년 못 간 제품들이 꽤 나옵니다. 애플은 실패를 배움의 기회로 활용하며, 혁신을 위한 대가라고 여깁니다. 마지막으로, 절제입니다. 디자인 씽킹 방식으로 만들어진 제품들은 경쟁사 제품들보다 단순한 경우가 많습니다. 제품이 어떤 기능은 갖추고 어떤 기능은 갖추지 말아야 할지 신중히 고민하다보면 절제라는 덕목을 자연스럽게 갖추게 됩니다. 오히려 기능을 줄임으로써 기업은 고객들에게 쉽고 간단한 경험을 제공할 수 있습니다. 구글이 거액을 주고 인수한 가정용 온도조절기 네스트는 복잡한 기술을 내장하고 있지만 다른 유사 장치들에 비해 겉으로 드러나는 기능들은 정말 적습니다. 결제 서비스업체인 스퀘어는 모바일 앱을 통해 딱 한가지 기능, 즉, 친구에게 송금하는 기능만 제공합니다. 이 회사 CEO는 이렇게 말합니다. “저는 제 자신을 편집자라고 생각합니다. 모든 CEO가 편집자라고 생각합니다. 우리가 할 수 있는 게 많지만 결국 우리는 유기적으로 연결된 하나의 이야기를 제시해야 합니다” “이제는 비즈니스 전략과 사용자 경험 설계 사이에 실질적인 차이가 없다.” IBM 수석 부사장인 반 크랠링겐의 말입니다. 변화를 수반하는 혁신은 본질적으로 위험한 일입니다. 하지만 디자인 씽킹의 교훈을 활용하면 이런 위험을 크게 낮출 수 있습니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 9월호
디지털 시대의 주의력 결핍 극복하기 차분하게 회의를 진행하는데 드르르 울려대는 메시지 진동, 상사에게 업무보고를 하는 긴장된 순간에 들리는 카카오톡 알람... 시도 때도 없이 쏟아지는 알람이나 메시지는 몰입과 집중을 자주 방해합니다. 그렇다고 스마트폰을 끌 수도 없습니다. 중요한 연락이 올 수도 있는데다 세상과 단절되는 듯한 불안감을 느끼는 분들도 많습니다. 정보 과부하는 업무의 몰입도를 떨어뜨리고, 암기력, 일처리 능력 등에 악영향을 끼칩니다. 미국 근로자의 경우 엄청난 규모로 늘어나는 정보를 처리하느라 업무시간의 25%를 낭비하고 있으며 이로 인한 경제적 손실이 무려 9970억 달러에 달한다는 연구 결과도 있습니다. 인터넷을 하다가 다시 업무로 복귀하는데 20분이 걸린다는 연구 결과도 나왔습니다. 특히 스마트폰을 수시로 보지 못하면 불안감을 느끼는 분들은 주의력 결핍 등 심각한 부작용이 생길 수 있습니다. 정보과부하로 인한 주의력 결핍 문제, 어떻게 해결해야 할까요? HBR이 두 명의 전문가, 즉 심리학자인 래리 로슨과 과학기술 전문가인 알렉산드라 사무엘의 해법을 정리했습니다. 서로 다른 내용이지만 두 해결책 모두 참고하면 디지털 과부하 문제를 훨씬 현명하게 해결할 수 있을 것 같습니다. 먼저 래리 로슨의 해법입니다. 스마트폰을 사용하지 않으면 불안감을 느끼는 분들이라면 정해진 시간만 디지털 기기를 사용하는 규칙을 실천하면 효과가 있답니다. 예를 들어 15분, 혹은 30분마다 알람을 설정하고, 알람이 울렸을 때 단 1분만 스마트폰을 보는 거죠. 이런 규칙을 실행하면서 불안감이 사라지면, 스마트폰 보는 간격을 점차 늘려 나가시기 바랍니다. 또 우리 뇌는 통상 90분 정도 일하면 쉬어야 한다고 합니다. 두세 시간 일하더라도 90분이 지나면 뇌의 활동이 현저하게 위축된다는 거죠. 따라서 생산성을 높이려면 90분마다 컴퓨터를 멀리하고 휴식을 취하거나 아예 밖으로 나가 가볍게 산책하거나, 햇볕을 쬐거나, 음악을 듣거나, 미술 작품을 감상하는 등 각자만의 방식을 사용하면 좋습니다. 침실에 디지털 기기를 두지 않는 것도 좋은 방법입니다. 잠은 굉장히 중요합니다. 낮에 새로 습득한 것을 저장하고, 쓸모없는 정보와 그날 신경세포들의 활동으로 생성된 독성 부산물을 제거하는 시간입니다. 밤에 디지털 기기를 사용해야 한다면 스크린의 밝기를 낮추고, 디지털 기기를 얼굴에서 적어도 35cm 정도 떨어뜨려야 합니다. 잠이 오면 디지털 기기를 침실 외부 공간에 두고 오세요. 그리고 침대에 누워 눈을 감으면 숙면에 훨씬 도움이 됩니다. 알렉산드라 새뮤얼도 실용적인 방법을 제시했습니다. 첫째, e메일 필터링 서비스 활용입니다. 아웃룩과 지메일 등 주요 e메일 서비스들은 대부분 가장 중요한 메시지들만 바로 확인할 수 있는 필터링 서비스를 갖고 있습니다. 뉴스레터나 참조 메일 등 덜 급한 메시지는 자동으로 다른 폴더에 저장하고 나중에 확인하는 방법을 쓸 필요가 있습니다. 또 모든 SNS 포스트와 기사를 훑어보느라 시간을 낭비하지 말아야 합니다. 관심분야 뉴스를 정리해서 전달해주는 뉴스리더 앱을 활용하면 잘 정리된 최신 뉴스를 놓치지 않고 읽을 수 있습니다. 미국에서는 피들리, 플립보드, 리더애플리케이션 등이 있고 한국에도 지니뉴스같은 앱들이 있습니다. 이 아티클의 저자는 경영자들이 모든 이메일을 처리해야 하고, 중요한 뉴스는 다 읽어야 하며, SNS에 의미 있는 글을 모두 포스팅해야 한다는 생각을 버려야 한다고 강조합니다. 즉각 대응해야 할 이메일은 극소수이고 상당수 뉴스는 업무와 상관없습니다. 디지털 기기에 접속하지 않으면 뭔가 놓칠 수 있다는 불안감을 떨쳐버리고 정보를 필터링할 수 있는 시스템을 갖춰 시간을 절약하고 이 귀중한 시간을 보다 고객이나 동료와의 커뮤니케이션 등 보다 효과적인 분야에 사용하시기 바랍니다. 감사합니다. 자기계발 영상 2015. 6월호
조직의 효과적 사과 기업을 경영하다 보면 이런저런 이유로 위기를 경험하게 됩니다. 하지만 어떤 기업은 이런 위기를 잘 극복하지만, 어떤 기업은 위기 이후 치명적인 피해를 입기도 합니다. 이를 가름하는 중대한 계기는 경영진이나 조직의 ‘사과’입니다. 예를 들어, 미국에서 요가복 업계의 샤넬로 불리는 룰루레몬의 창업자 칩 윌슨은 언론 인터뷰 도중에 “요가 바지가 일부 뚱뚱한 여성의 체형에 적합하지 않다”라고 말실수를 했습니다. 그러자 그는 “제 불찰로 고통을 안겨줘 유감스럽다”는 내용의 사과 동영상을 유튜브에 올렸습니다. 그런데 사과 이후 더 호된 비난을 받았습니다. 그는 자신의 말로 상처를 입은 여성이 아니라 블루레몬 직원들에게 사과했기 때문입니다. 이처럼 사과를 제대로 하지 못하면 조직은 큰 타격을 입습니다. HBR은 ‘The Big Idea'코너에서 효과적인 사과 방법론을 제시했습니다. HBR은 언제 사과를 해야 하는지 결정할 때 도움이 되는 4가지 질문을 제시했습니다. 먼저, 위반행위가 실제로 있었는지 여부를 따져봐야 합니다. 그리고 실제로 있었다면 신속하게 기업의 책임이 있는지 여부를 판단해야 합니다. 1999년 벨기에에서 발생한 코카콜라 사태가 좋은 예입니다. 당시 벨기에에서 한 학생이 코카콜라를 마신 후 복통을 호소했고 며칠 동안 수백 명이 같은 증상을 호소합니다. 그러나 코카콜라는 벨기에 공장에서 병을 밀봉할 때 불량 이산화탄소를 사용하는 바람에 이런 일이 벌어졌고 다른 음료는 모두 안전하다며 미온적인 태도를 보입니다. 코카콜라 입장에서는 결정적인 사고의 원인이 밝혀지지 않았기 때문에 입장 표명이 어려웠을 수도 있습니다. 그러나 미온적으로 대처하는 사이 비난 여론이 거세졌고 결국 1주일 후 코카콜라는 문제의 음료 5000만병을 회수하고 CEO가 직접 사과하기에 이릅니다. 진상 조사가 진행 중이라도 고위 임원이 적극적으로 관심과 우려를 표명하고 책임지겠다는 자세를 보여야 악화된 여론을 잠재울 수 있습니다.위반 사항이 그 기업의 핵심적인 내용인지도 고려해야 합니다. 자동차 회사에서 운전자의 안전을 위협하는 심각한 결함이 발생했다면 이는 핵심 위반사항이므로 즉각 사과하는 것이 옳습니다. 그러나 핵심 위반행위가 아닐 경우에는 꼭 사과할 필요가 없을 수도 있습니다.셋째로 대중의 반응도 체크해야 한다. 예를 들어 유나이티드 항공 승객 한 명이 수화물 운송 과정에서의 기타가 부러지는 사고를 겪었는데 회사가 이를 제대로 이를 보상해주지 않았습니다. 회사 입장에서는 수많은 고객 가운데 한 명의 문제일 뿐이라고 생각할 수도 있었겠죠. 그런데 해당 고객은 ‘유나이티드가 기타를 부쉈네(United Breaks Guitars)'란 노래를 만들어 유튜브에 올렸고 무려 1400만명이 이 동영상을 봤습니다. 특히 거대기업이 개인을 상대로 위반행위를 했다면 사소한 일이라도 대중들의 관심도는 매우 높아집니다. 대중의 관심도가 높은 사안이라면 재빨리 사과하고 대책을 마련해야 합니다.마지막으로 기업에 변화의자가 있는지를 따져봐야 합니다. 기업이 행동 변화의 능력이 없거나 의지가 없다면 사과 메시지는 공허한 울림에 지나지 않을 수 있습니다.앞의 4가지 질문을 통해 사과가 필요하다는 결론이 내려졌다면 다음으로 중요한 것은 제대로 사과하는 것입니다. 어설픈 사과는 오히려 역효과를 냅니다. 올바른 사과의 기본 틀로서 기업은 사과의 5대 요소를 신중하게 고려해야 합니다. 사과의 5대 요소는 누가, 무엇을, 어디서, 언제, 어떻게 입니다.먼저, ‘누가’입니다. 누가는 사과의 주체를 의미합니다. 심각하고 핵심적인 위반행위일수록 고위직이 사과해야 합니다. 대형 유통업체인 타깃은 고객 정보를 유출했을 때, CEO가 즉각 사과했습니다. 한국에서도 최고 책임자, 오너의 사과가 있으면 여론이 한결 호전되는 것을 볼 수 있습니다. 사과의 주체 및 대상이 정해졌다면 사과의 내용도 고민해야 합니다. ‘무엇을’ 단계입니다. 이때는 3가지 목표를 염두에 둬야 합니다. 솔직함, 뉘우침, 변화의지 가 그것입니다. 2006년 페이스북이 뉴스피드 기능을 선보였다가 기능에 대한 사용자의 불만과 우려가 폭주하자 마크 주커버그 페이스북 CEO는 “우리가 이 일을 완전히 망쳤습니다”로 시작하는 완벽한 서면 사과성명을 발표해 사태를 한번에 진정시켰습니다.특히 변화의지는 매우 중요합니다. 재발방지를 위한 구체적인 대책을 발표하거나 담당자를 경질하는 등의 초지는 변화의지를 보여주기 위한 노력 중 하나입니다. 사과의 5대 요소 중 어디서는 사과 창구를 무엇으로 할지를 뜻합니다. 기자회견 방식으로 하거나, 동영상을 촬영해 SNS 등에 올리는 등 다양한 방법이 있는데, 인명사고처럼 심각한 피해가 발생한 사안이라면 현장에 직접 찾아가서 사과하는 것도 좋은 방법입니다. 2005년 사우스웨스트 소속 항공기가 활주로에서 미끄러지면서 사망 사고가 나자 CEO가 직접 피해 현장을 둘러보고 부상자 병원을 방문하며 몇 번이나 사과를 했습니다. 이런 세심함은 오히려 찬사로 이어지기도 했답니다.사과를 언제 할지도 중요합니다. 여기서 잊지 말아야 할 것은 좋은 사과는 신속함이 생명이라는 점입니다. 아무리 좋은 사과도 때를 놓치면 원하는 효과를 얻지 못할 수 있습니다. 사과를 하는 방식 역시 사과 내용 못지 않게 중요합니다. 보통의 경우 서면으로 준비된 성명서를 읽는 경우가 많지만 가끔 즉흥적인 사과가 효과를 볼 수도 있습니다. 지금까지 살펴 본 사과의 5대 요소를 바탕으로 기업은 어떤 종류의 위반행위에 대해 사과할지, 그리고 어떻게 사과할지에 대해 미리 매뉴얼을 만들어 두는 편이 좋습니다. 특히 핵심적인 위반행위일 경우 사과의 모범 답안은 “고위 리더가 가능한 신속하게 대중에게 널리 노출되는 창구를 통해 깊은 진심을 담아 확고한 변화의지를 전달하는 방식”으로 사과를 하는 것입니다. 감사합니다. 재무회계 영상 2015. 9월호
창업자에게는 열정보다 준비가 더 중요하다 창업의 성공을 위해 가장 중요한 것은 무엇일까요? 창업 성공에 필요한 핵심 요소를 두 가지만 꼽으라면 아마도 사업에 대한 열정과 준비가 아닐까 싶습니다. 만약 창업가들이 사업에 대한 열정을 갖고 있고 이를 효과적으로는 보여줄 수 있다면 투자자들의 관심을 모을 수 있을 것이고 결국 투자금도 쉽게 모을 수 있겠죠. 또 사업에 대한 준비도 반드시 필요합니다. 철저하게 시장을 분석하고 고객의 취향을 알기 위해 노력하며, 사업에 필요한 핵심 인력을 확보한 창업가와 그렇지 않은 창업가 사이에는 성과 차이가 날 수 밖에 없습니다. 미국 라이스대의 웃팔 돌라키야(Utpal M. Dholakia) 교수 연구팀은 창업 성공을 결정할 것으로 예상되는 열정과 준비라는 두 요소와 관련해 매우 흥미로운 연구를 수행했습니다. 우선, 창업 자금을 모으는 데, 열정과 준비가 각각 어떤 역할을 했는지 연구했습니다. 최근에는 인터넷으로 다수 대중을 대상으로 돈을 모으는 소위 크라우드 펀딩으로 사업자금을 모으는 창업자가 많습니다. 연구팀은 최대 규모의 크라우드 펀딩 사이트인 인디고고에 올라온 522개 프로젝트를 대상으로 자신의 프로젝트를 설명하는 창업가들의 동영상과 글을 분석했습니다. 그래서 열정, 열심, 헌신, 전념처럼, 열정의 수준을 측정할 수 있는 단어들의 사용 빈도를 측정했습니다. 또 준비 상태를 볼 수 있는 내용들을 측정해 각 프로젝트별 준비 상황을 측정했습니다. 연구 결과는 무척 흥미롭습니다. 열정을 잘 보여준 프로젝트는 그렇지 않은 프로젝트보다 모금 목표에 도달할 확률이 무려 세 배나 높았습니다. 반면, 준비 상황을 잘 보여준 프로젝트는 모금액에 특별한 영향을 끼치지 못했습니다. 크라우드 펀딩 사이트 모금에서는 준비보다 열정이 훨씬 더 효과가 컸던 셈입니다. 그런데 크라우드 펀딩은 대중을 상대로 한 자금 모금입니다. 따라서 연구팀은 대중이 아닌 전문가들의 경우 열정과 준비에 대해 조금 다른 견해를 갖고 있지 않을까 하는 생각으로 전문투자자들에 대해 연구를 해봤습니다. 그랬더니 대중들과는 사뭇 달리, 전문 투자자들은 열정에 대해서는 별로 염두에 두지 않았고, 준비 상태에 대해서는 훨씬 큰 관심을 기울였다는군요. 요약해보면 돈을 대주는 일반인들은 창업가의 열정을, 전문가들은 창업가의 준비 상황을 중시했다는 것입니다. 그렇다면 실제 창업의 성과에는 열정과 준비가 각각 어떤 영향을 끼쳤을까요. 돌라키야 교수 연구팀은 미국 라이스대에서 열린 최대 규모의 창업 경진대회에 참가한 프로젝트를 대상으로 연구를 수행했다고 합니다. 창업경진대회에서 발표된 내용을 토대로 열정과 준비 수준을 측정한 다음에, 이들의 3년 후 성과를 측정했습니다. 바이오, 소비재, 소매유통 등 다양한 분야에서 창업이 이뤄졌고 이 가운데 소수만이 성공을 했는데요, 분석 결과, 열정은 창업자들의 성과에 아무런 영향을 미치지 못했지만, 준비는 큰 영향을 끼쳤다고 합니다. 일련의 연구 결과를 종합하면, 열정은 대중을 상대로 한 자금 모집에 유리하고, 준비는 전문가를 대상으로 한 자금모금과 실제 사업 성과에 유리하다고 정리할 수 있겠습니다. 이런 일련의 연구 결과는 적지 않은 시사점을 제공합니다. 창업을 꿈꾸는 사람이라면 사업에 대한 열정을 호소하는 일 보다는, 시장과 고객을 분석하고 적합한 인재를 채용하는 등 사전 준비 작업이 무엇보다 중요한 성공 요소라는 점을 잊어서는 안 될 것입니다. 창업가에게 투자를 하거나, 기업에서 신사업 프로젝트에 투자 의사결정을 해야 하는 경영자들에게도 이 연구 결과는 좋은 시사점을 제공합닌다. 신사업이나 창업 기업가 가운데 높은 수준의 열정을 보인 사람에게 심정적 호감을 느끼고 투자 의사결정을 하면 위험하다는 점을 추론할 수 있기 때문입니다. 열정의 수준은 성과와 큰 상관이 없기 때문에 열정보다는 준비의 수준을 냉철하게 고려해 투자 의사결정을 내려야 것입니다. 열정만으로는 성공할 수 없다는 점, 잊어서는 안 될 것입니다. 전략 영상 2015. 7-8월호
퇴직면담의 효과를 극대화하라 안녕하십니까, 이상아입니다. 유능한 직원들이 떠나가지 않는 건전한 조직문화를 만드는 것, 많은 한국 경영자들의 최고 관심사 중 하나입니다. 그런데 하버드비즈니스리뷰에 유능한 직원의 이직을 막고 조직문화를 개선하기 위해 퇴직자 면담이란 참신한 아이디어를 소개했습니다. 미 육군사관학교의 에버렛 스페인 교수와 하버드 경영대학원의 보리스 그로이스버그 교수는 하버드비즈니스리뷰에 조직의 문제점을 진단하고 대안을 마련할 수 있는 매우 유용한 도구로 ‘퇴직 면담’을 제시했습니다. 조직을 떠나는 사람들에게 솔직한 피드백을 받을 수 있다면 정말 유용한 조직 개선 아이디어를 얻을 수 있다는 발상이 무척 흥미롭습니다. 회사를 떠나는 사람들과 회식 한 번 정도 하고 마는 한국 기업들이 많은데요, 체계적인 퇴직자 면담을 통해 조직문화를 한 단계 업그레이드 하는 방안을 고려해보시면 좋을 것 같습니다. 미국 기업들은 퇴직 면담을 활발하게 활용하고 있다고 합니다. 조사에 따르면 기업 4곳 중 3곳은 퇴직 면담을 실시하고 있으며, 주로 HR부서에서 주도를 하거나 직속상사가 진행을 하고 있었습니다. 하지만 그 효과성은 매우 미미했는데요. 기업들이 운영하는 퇴직면담 프로그램의 2/3는 긍정적인 후속 조치로 거의 이어지지 않는, 단순한 대화 수준에 머물렀다고 합니다. 거의 모든 기업이 퇴직 면담의 전략적 가치를 무시하기 때문이죠. 그렇다면, 퇴직면담을 활용해 조직의 경쟁력을 강화하려면 어떻게 해야 할까요? 우선, 퇴직자로부터 우리 회사의 HR과 관련된 관행에 문제가 없는지부터 확인해야 합니다. 임금과 복리후생 뿐만 아니라, 승진, 인재관리 프로세스 등을 파악해야 합니다. 특히 퇴직자 가운데 단순히 임금이 적어서 퇴직하는 경우보다는 인재관리 프로세스에 실망하는 경우가 많다고 하니 이 점에 주의해야 합니다. 다음으로, 담당 업무에 대해 어떤 생각을 갖고 있는지, 근무환경은 어떤지, 동료들과의 관계는 어땠는지 파악해보아야 합니다. 셋째로 중요한 요소는 관리자의 리더십 스타일에 대한 견해를 들어보는 것입니다. 퇴직자의 상당수는 관리자 리더십 스타일 때문에 이직을 결심한다고 하는군요. 실제 한 레스트랑 체인에서는 관리자가 너무 시시콜콜한 일까지 관리하려 해서 많은 직원들이 이직했다고 합니다. 넷째, 경쟁사의 HR제도를 벤치마킹하는 것도 중요합니다. 퇴직한 직원이 새로 근무하게 될 경쟁사가 어떤 임금, 복리후생 등을 갖고 있는지 파악해보면 좋은 시사점을 얻을 수 있습니다. 한 기업의 HR담당임원은 “퇴직면담을 통해 타 회사와 우리 회사의 HR경쟁력을 비교할 수 있을 뿐만 아니라 직원 빼내가는 역할을 누가 맡고 있는지도 알게 된다”고 말했습니다. 다섯째로, 퇴직면담을 통해 전략, 마케팅, 운영, 시스템 등 조직을 개선할 수 있는 아이디어를 얻을 수도 있습니다. 예를 들어서 퇴직면담 시 우리 회사가 하지 않고 있는 활동 중 반드시 해야 할 일이 무엇인지를 물어보면 전략적으로 참고할 만한 좋은 아이디어를 얻을 수 있습니다. 그리고 마지막으로 조직의 평생 지지자를 만들어야 합니다. 퇴직자들을 정중하게 우대하고, 감사의 마음을 보여줘야 퇴직자들이 우리 회사에 대해 좋은 이야기를 할 수 있으며 구직자에게 추천을 해줄 수도 있습니다. 또 좋은 마음을 갖고 떠난 퇴직자는 새로운 사업 기회를 제공하거나 제휴 기회를 맺어줄 수도 있습니다. 지금까지 살펴본 6가지 퇴직면담의 목표를 설정한 후에는 어떤 프로세스를 진행해야 할까요? 퇴직면담을 진행할 담당자와 주무 부서를 정한 뒤 세부 전술과 기법을 개발해야 합니다. 여기서 주의할 점은, 직속상사보다는 그 위의 2차, 혹은 3차 상사에게 면담을 받을 때 좀 더 솔직한 피드백을 얻을 수 있다는 점입니다. 또 퇴직자가 솔직하게 이야기할 수 있도록 외부 컨설턴트를 고용하는 것도 좋은 대안이 될 수 있다고 합니다. 면담 대상자와 언제 어떤 방식으로 면담할지도 매우 중요한데요, 핵심 인재와 고성과 직원을 우선적으로 면담하는 것이 가장 좋고, 퇴직 의사를 밝힌 시점과 마지막 근무일 사이의 중간쯤이 면담의 적기라고 합니다. 대부분의 퇴직 면담이 근무 마지??주에 이뤄지는데, 이때쯤이면 이미 조직에 대한 마음이 떠나있기 때문에 퇴직자가 면담을 귀찮게 생각할 수 있다고 합니다. 그렇다면 퇴직자 면담은 한 번만 하면 될까요? 많은 전문가들은 한 번 만으로는 부족하다고 합니다. 보통 퇴사 전 1차면담을 실시하고 퇴사 후 몇 달 안에 2차면담을 실시하는 게 가장 좋다고 추천합니다. 한 차례 이상 면담을 해야 더 풍부한 답변을 얻을 수 있기 때문입니다. 또 대면, 전화, 질문지 등 다양한 접근법을 혼합해서 진행해도 좋다는군요. 실제 어떤 회사에서는 퇴직 전에는 대면 방식으로, 퇴직 후에는 설문지 방식으로 면담을 진행한다고 합니다. 그런데 퇴직 이유 등에 대해 대면 방식와 설문지 답변 내용이 다른 경우가 무려 59%에 달했다는군요. 여러 번 물어봐야 할 필요가 입증된 셈입니다. 퇴직 면담의 구조는 어떤 방식이 적합할까요? 규격화된 질문을 던지는 방식을 활용하면 정보를 통합하고 트렌드를 포착하기 쉽다는 장점이 있는 반면, 통찰력과 아이디어를 이끌어내기는 어렵다는 단점이 있습니다. 따라서 일부는 규격화된 질문을 하고, 일부는 비규격화된 질문을 던져야 합니다. 또한 중요한 것은 매너입니다. 질문을 긍정적으로 구성하고, 고압적이고 권위적인 자세를 보여서는 안 됩니다. 그래서 면담자가 속마음을 편안하게 말하도록 유도해야 합니다. 특히 대답을 억지로 끌어내지 말고, 자여스럽게 말하도록 유도해야 합니다. 퇴직자는 감정이 고양된 상태에 있을 확률이 높기 때문에 매우 조심스러운 대화가 이뤄지도록 면담자를 잘 교육해야 합니다. 아무리 면담을 잘 해서 좋은 정보를 수집했다 하더라도 어렵게 모은 정보를 제대로 활용하지 못하면 무용지물이 될 것입니다. 정보를 잘 활용하려면 우선, 퇴직자의 사생활이나 비밀을 보장해줘야 합니다. 또 임원급 회의에서 퇴직자 면담 결과를 보고하며 향후 취해야 할 구체적 조치까지 함께 보고하고 대안을 협의해야 합니다. 퇴직 면담, 잘만 활용하면 조직 문화 개선의 핵심적인 툴이 될 수 있습니다. 감사합니다. 인사조직 & 재무회계 영상 2016. 4월호
잃어버린 고객 되찾기 안녕하세요, 정언용입니다. 고객에게 정기적으로 요금을 청구하는 사업에서 가장 큰 고민거리는 무엇일까요. 바로 고객 이탈입니다. 신문, 잡지부터 금융, 보험, 카드, 헬스클럽, 렌탈 등 많은 분야에서 심각하게 고민하는 이슈입니다. 미국의 라이헬드와 새서의 연구에 따르면 기업이 고객이탈률을 5% 정도만 낮춰도 순이익은 무려 25∼85% 증가하는 효과가 나타난다 합니다. 그런데 고객이탈률(churn rate)이 높은 기업들은 당연히 성장을 하기 매우 어렵습니다. 고객이 이탈하고 나면 그 공백을 메우기 위해 신규고객을 유치해야 하는데, 이 과정에서 정말 많은 마케팅비를 들어야 하기 때문이죠. 그런데 조지아 주립대 쿠마르 교수 연구팀은 새로운 대안을 제시합니다. 큰 투자가 들어가는 신규 고객 유치보다는, 이미 잃어버린 고객을 되찾는 전략이 매우 효과적이라는 주장입니다. 쿠마르교수 연구팀은 한 통신회사에서 7년 동안 이탈한 고객 5만3000명의 데이터를 분석했습니다. 이들은 연구를 통해 잃어버린 고객을 다시 되찾는 전략이 매우 효과적이라는 결론을 내렸습니다. 이들은 연구를 통해 다음 4가지 질문에 대한 해답을 모색했습니다. 첫째, 특정고객이 돌아올 가능성은 얼마나 될까요? 잃어버린 고객을 되찾는 과정에서 마케팅 비용이 많이 들어갈 것을 우려하는 분들이 많으실텐데요, 연구팀은 돌아올 가능성이 높은 고객에게만 집중한다면, 비용 부담을 최소화할 수 있다고 강조합니다. 그렇다면 돌아올 성향이 높은 고객들은 누구일까요? 연구진은 1) 다른 사람의 의견을 참조하는 성향이 강한 고객, 2) 별 불만 없었던 고객, 3) 불만이 있긴 하지만 만족스럽게 해결된 고객들은 다시 돌아올 확률이 높다고 합니다. 또 서비스에 불만을 품은 고객은 다시 돌아오기 힘들지만, 가격에 불만을 품고 떠난 고객들은 적절한 인센티브만 제공하면, 다시 돌아올 확률이 높다고 합니다. 물론 가격과 서비스 모두 불만족한 고객은 돌아올 확률이 가장 낮으니 이런 고객에게는 큰 투자를 할 필요가 없겠죠... 쿠마르 연구진은 전세계 많은 통신사들을 연구해봤는데, 고객 성향을 분석까지는 했지만, 어떤 고객을 되찾아야할지, 또 돌아온 고객의 수익성 분석을 가진 회사는 거의 없었다고 합니다. 그래서 마케팅 투자를 효율화하기 위해서는 이런 노력이 필요할 것 같습니다. 두 번째, 재가입한 고객은 얼마나 오래 머물고, 얼마나 많은 돈을 쓸까요? 다시 되돌아온 고객이라도 조금 있다고 또 다른 회사로 가버린다면 마케팅 노력이 무위로 돌아갈 수밖에 없습니다. 그래서 얼마나 오래 머물지를 예측하는 것이 중요합니다. 연구진은 한번 떠난 고객들이 두 번째 가입기간에도 곧 떠날 거라 예상했지만, 예상외로 ‘가격’ 때문에 떠났던 고객들이 가장 오래 머물렀습니다. 또 재가입 고객들의 평균적 고객생애가치(customer lifetime value)는 첫 번째 서비스 가입기간에 1262달러였는데, 두 번째 기간에는 1410달러로 증가했습니다. 떠난 고객을 다시 유치하는 소위 ‘윈백 정책(win back)’이 정말 중요하다는 것을 잘 보여주는 연구 결과입니다. 세 번째 질문은, 어떤 고객에게 어떤 제안을 해야 할까? 하는 것입니다. 연구진은 재가입할 가능성 있는 옛고객 4만명을 대상으로 4가지 제안을 했습니다. 한 그룹에는 가격 할인 혜택을, 두번째 그룹에는 서비스 업그레이드를, 세 번째 그룹에는 할인혜택과 서비스 업그레이드를 동시에 제안했고, 네 번째 그룹에는 서비스 해지 택한 이유에 따라 맞춤형 제안을 제시했습니다. 맞춤형 제안은 가격 때문에 떠난 고객에게는 할인혜택을, 서비스 품질 때문에 떠났다면 서비스 업그레이드를 제안했습니다. 결과가 궁금하시죠? 할인과 업그레이드를 모두 제안한 번들 제안이 47%의 성공률로 가장 높았습니다. 뒤를 이어, 맞춤형 제안과 할인혜택제안이 45%로 공동 2위를 차지했습니다. 서비스 업그레이드 제안의 성공률은 41%로 가장 낮았습니다. 네 번째, 어떤 윈백 정책의 수익성이 가장 높을까요? 앞서 성공률이 나왔지만, 각 제안에 들어가는 비용과 수익성도 당연히 생각해야 됩니다. 분석 결과 서비스 업그레이드 제안은 성공률이 가장 낮은데 반해 비용 측면에서는 가장 저렴했고, 투자수익률(ROI)도 가장 높았습니다. 반면 성공률 가장 높은 번들 제안은 비용이 가장 많이 들어가고, ROI도 가장 낮았습니다. 다시 말해서, 성공률과 수익성은 서로 상충 관계에 있습니다. 성공률이 높으면 수익성이 떨어진다는 것이죠. 결국 여기서 기업들은 선택을 해야 합니다. 시장점유율이 중요하다고 생각하는 기업은, 수익성이 다소 떨어지더라도 서비스 업그레이드와 가격 할인을 동시에 제안해야 합니다. 반면, 수익성을 우선하는 기업들은 성공률이 다소 낮더라도 서비스 업그레이드 제안을 주력으로 해야겠지요. 지금까지 연구 결과를 정리해보겠습니다. 첫째, 기존 이탈 고객 가운데 다시 돌아올 확률이 높은 고객을 선별해서 마케팅 자원을 집중해야 합니다. 둘째, 가격 때문에 이탈한 고객, 별 불만이 없었던 고객이나 불만이 있었더라도 잘 해결된 고객 등을 잘 선별해서 마케팅 제안을 해야 합니다. 셋째, 윈백 제안의 성공률이 높으면 비용이 많이 들어가기 때문에 기업의 전략 방향에 맞는 정책을 선택해야 합니다. 기본적으로 신규고객 유치도 중요하지만 기존 고객 만족 및 유지도 무척 중요합니다. 그리고 이 연구는 신규고객 유치에만 열을 올릴 게 아니라, 과거 우리 제품을 사용했던 이탈 고객도 중요한 공략 대상이라는 관점의 전환이 필요하다고 제시합니다. 모든 이탈 고객에게 일일이 호소하는 대신 재가입 가능성이 큰 고객에게 집중하면 윈백 비율을 8배나 높아집니다. 이 연구를 적극 활용해보시길 어떨까요? 감사합니다. 마케팅 & 전략 영상 2016. 3월호
'의학계의 에디슨' 랭어, 그가 내놓은 최고의 업적은 바로 '사람'이다? 안녕하세요, 장윤정입니다. MIT에 40여 년간 몸담아온 화학공학자이자 조직공학 분야의 선구자 밥 랭어를 아시나요? 일명 ‘의학계의 에디슨’이라고 불리는 랭어의 업적은 눈부십니다. 1100건이 넘는 특허권 등을 3000여개가 넘는 제약, 화학, 생명공학, 의료기기 회사에 제공했습니다. 그의 연구소 ‘랭어랩’이 단독으로, 또는 타 기관과 공동으로 설립한 회사만 해도 40개에 이릅니다. 사실 랭어랩이 내놓은 ‘최고의 작품’은 사람입니다. 석사학위 취득자 또는 박사 후 연수자로 이 연구소에서 근무했던 900여명 가운데 수십 명이 학계, 산업계, 벤처캐피털 분야에 진출해 눈부신 활약을 하고 있습니다. 또한 14명은 미국공학한림원, 12명은 미국의학한림원에 추대되기도 했습니다. HBR은 학교와 기업, 정부에 속한 연구소는 물론이고 서로 다른 걸출한 인재가 모인 집단을 이끌어야 하는 리더들에게 랭어의 모델을 제시합니다. 랭어는 신속하게 연구결과를 도출하고 학문적 성과를 제품화해 선보이기 위한, 5가지 접근법을 갖추고 있었습니다. 사실 많은 조직들이 연구에 엄청난 비용을 쏟고 있지만 그에 걸맞은 성과를 거두지 못했는데요. 랭어가 연구결과를 제품으로 변환하는 과정을 참고해 이를 적용한다면 기업들 역시 한층 훌륭한 연구 성과를 얻고 참신한 제품을 개발하는 한편 사업을 지속적으로 개선하고 혁신할 수 있을 것입니다. 일단 첫 번째 전략은 파급효과가 큰 문제에 집중하기입니다. 랭어는 프로젝트를 선택할 때 프로젝트가 벌어들일 돈이 아니라 사회에 미칠 영향에 주목했습니다. 큰 변화를 가져올 수 있다면 고객들의 돈은 저절로 따라온다고 본 것입니다. 사실 대기업들의 경우, 제품 아이디어가 너무 급진적이면 대부분 보통 그 제품의 생산을 진행하지 않습니다. 하지만 랭어는 달랐습니다. 그렇다면 도대체 사회적인 영향을 무엇을 기준으로 판단하느냐고요? 랭어의 기준은 결과물이 도움을 줄 수 있는 인구 수 입니다. 1996년부터 시장에서 판매중인 랭어랩 제품 중에는 뇌에 이식해 뇌종양의 일종인, 교모세포종이 발생한 부위에 바로 화학치료를 실시하게 할 수 있는 칩이 있습니다. 당뇨의 잠재적 치료제 역시 랭어랩이 개발했죠. 벤처캐피탈 회사 폴라리스 파트너스는 랭어랩이 이 같은 각종 제품으로 전 세계 47억 명의 삶에 잠재적으로 영향을 줄 수 있다고 분석한 바 있습니다. 각종 연구재단은 이처럼 구체적이고 원대한 프로젝트를 수행하는 랭어랩에 지원을 아끼지 않습니다. 빌앤멜린다게이츠 재단 등 다양한 재단과 기업이 랭어랩의 연구예산인 1730만 달러 가운데 63%를 지원합니다. 물론 랭어랩은 프로젝트를 선택할 때 사회적 파급력 외에도 프로젝트가 연구소의 주력분야와 잘 맞는지, 해당 의학적·과학적 과제가 기존 과학을 적용하거나 확장해 해결될 가능성이 있는지도 따져봅니다. 적절한 프로젝트를 선택해 첫 단추를 잘 꿰었다면 이제 그 것을 실현하기 위해 기나긴 험로, 즉 ‘죽음의 계곡’을 건너야만 합니다. 랭어는 어떻게 해야 초기연구와 상업용 개발 사이의 계곡을 지혜롭게 건널 수 있는지를 잘 알고 있었습니다. 일단 특정한 용도뿐만 아니라 다양한 응용이 가능한 기술에 주목합니다. 예컨대 랭어랩에서 2001년 협업을 통해 설립한 기업 ‘모멘타’의 당초의 목적은 암, 급성 관상동맹 증후군 등의 질환의 치료하기 위한 헤파린(다당류의 일종)의 배열을 밝히는 것이었습니다. 그러나 이 기술이 수십억 달러의 가치를 지닌 의약품 로베녹스의 복잡한 구조를 파악, 복제약을 만드는데 도움을 줄 수 있다는 사실을 깨달았습니다. 그 결과 심부정맥 혈전증의 예방과 치료를 위한 제품이 탄생했고, 이 제품은 출시 첫해에만 10억 달러 이상의 판매고를 올렸습니다. 랭어랩은 폭넓은 특허권을 확보하고 라이선스를 허용하는 일에도 적극적이며 상업화에도 연구자들을 적극적으로 참여시킵니다. 지난 몇 해 사이에 랭어랩의 많은 연구원들이 그들의 프로젝트를 이어받은 기업으로 자리를 옮겼습니다. 랭어 역시 자신의 연구를 바탕으로 탄생한 보스턴 지역 10개 스타트업의 이사회에서 활동하고 있습니다. 랭어랩은 “기술을 시장으로 옮기는 열정이 전문지식만큼이나 중요하다”고 강조합니다. 다양한 분야의 전문가로 구성된 공동연구진을 꾸리는 것도 또 하나의 전략이었습니다. 랭어랩에는 화학공학자, 기계공학자, 전기공학자, 분자생물학자, 의사, 수의사, 재료과학자, 물리학자, 약학자 등 다양한 전문가들이 한데 모여 일하고 있습니다. 서로 다른 강점을 가진 연구자들이 한 팀으로 묶이자 엄청난 시너지가 생겨나고 있습니다. 에를 들어 위장 속에 머무르며 수 주일에서 수개월간 약물을 서서히 방출하는 경구투여 약물전달 장치를 개발하는 과정에서 연구팀은 당초 별 모양으로 구상했습니다. 하지만 토론을 통해 다양한 대안을 검토하다가 육각형 별이 캡슐을 넣기에 적합하고, 위에 머무르는 기능도 가장 탁월하다는 사실을 깨달았습니다. 이렇듯 다양한 인력이 뭉친 랭어랩에는 현재도 119명의 세계 각국출신 연구원들이 근무하고 있으며 매 학기마다 30~40명의 학부생을 받고 있습니다. 잦은 인력 회전을 수용하는 것도 또 하나의 전략입니다. 여느 대학 연구실과 마찬가지로 랭어의 연구실에도 계속해서 누군가가 들어오고 또 떠나갑니다. 신입 연구원들은 지속적으로 훈련을 받다가 주로 생산성이 최고조에 오른 시기 연구소를 떠나게 됩니다. 그러나 랭어와 동료들은 인력회전의 이점이 단점을 압도한다고 봅니다. 우선 참신한 기각으로 문제를 보게 된다는 장점이 있습니다. 그는 이를 가리켜 ‘지속적 자극’이라고 지칭합니다. 누군가는 이를 비효율적인 방식이라고 말합니다. 하지만 랭어랩의 논리는 간단합니다. 다양한 경험을 지닌 다양한 세대의 사람들이 한데 모였을 때 놀라운 일이 벌어진다는 것입니다. 교수들은 풍부한 지식과 해당분야의 연구 역사를 꿰뚫고 있고, 학생들과 박사 후 연구자들은 열정과 의욕이 넘치고 기발한 아이디어가 풍부합니다. 여기에 프로젝트 수행기간은 정해져있으므로, 성과를 내야 한다는 부담을 안게 됩니다. 고용기간이 정해져 있는 의욕 충만한 슈퍼스타 팀, 성공한 과학자의 지도, 시간제한이 있는 프로젝트, 결과를 내야한다는 압박감. 이 것이 랭어랩의 경쟁력입니다. 마지막으로 주목해야 할 것은 지휘하되 간섭하지 않는 랭어의 리더십입니다. 랭어랩의 전현직 연구실 구성원들은 랭어에 대해 사람들의 가능성을 일깨우고, 어떤 일에 공을 들일지 스스로 결정하게 내버려두는 타입이라고 입을 모읍니다. 랭어는 프로젝트가 순조로운 출발을 하고, 제대로 체계를 잡을 수 있도록 지도를 아끼지 않고, 어떤 대안을 고려할지 결정하는 것도 돕습니다. 하지만 딱 거기에서 손을 떼버립니다. 연구자들 스스로가 질문을 던지고, 문제를 스스로 해결하도록 돕습니다. 단, 난관에 부딪힐 때는 랭어 자신과 그의 네트워크 내 전문가들에게 의지할 수 있도록 배려합니다. 한때 랭어랩에서 연구한 적이 있는 덴버대 경영학과 조교수인 에이미 해밀턴은 이를 ‘유도형 자율성’이라고 부릅니다. 랭어는 아이패드를 항상 휴대하고 다니며 몇분 안에 이메일에 회신하곤 합니다. 그는 뿐만 아니라 자신의 연구소를 떠나는 사람들이 좋은 일자리를 얻을 수 있도록 배려하고 연구소를 거쳐 간 수백 명과 연락을 계속하면서 필요한 지원을 하고 있습니다. 벤처투자자들과도 가족 같은 관계를 유지합니다. 인맥에 대한 랭어의 이 같은 투자는 연구협력의 생산성을 높이고, 연구소에 뛰어난 학생들을 소개받고, 스타트업의 인력자원을 확보하는 귀중한 성과를 낳았습니다. 어찌 보면 랭어랩의 본질적인 요소는 ‘랭어’ 그 자신일지도 모릅니다. 세계 최고의 생산성과 수익성을 자랑하는 연구기관, 랭어랩. 랭어랩의 가치와 모델을 효과적으로 응용하면 우리도 더 나은 세상을 만들면서 수익을 창출하는 효과를 거둘 수 있을지 모릅니다. 전략 & 혁신 영상 2017. 4월호
역혁신 성공 공식을 찾아서_2 지난 시간에 이어, 하버드비즈니스리뷰코리아 7,8월호에 소개된 성공적인 역혁신을 위한 5가지 원칙 중 나머지 세 원칙에 대해 말씀드리겠습니다. 세 번째 원칙은 개도국 시장의 소비자 문제 뒤에 숨어 있는 기술 여건을 총체적으로 분석하라는 것입니다. 적정기술의 대표적 실패 사례로 꼽히는 ‘플레이펌프’를 보면 쉽게 수긍할 수 있는 원칙이죠. 아프리카의 식수 확보 문제 해결을 위해 고안된 플레이펌프는, 아이들이 ‘뺑뺑이’ 기구 같은 걸 돌려서 놀면, 그 과정에서 발생하는 에너지를 활용해 지하수를 끌어 올려 탱크에 물을 저장하려는 시도였습니다. 처음 이 아이디어가 나왔을 때 사람들은 ‘세상을 바꾸는 혁신적 아이디어’라 극찬했죠. 그리고 미국의 강력한 재정 지원 하에 1800여개의 기기가 사하라 이남 아프리카 지역에 설치됐습니다. 하지만 결과는 암담했습니다. 펌프로 물을 끌어올리는 효율이 형편없었고, 사후 관리도 제대로 이뤄지지 않았습니다. 무엇보다 큰 문제는 아이들이 펌프를 가지고 놀려고 하질 않았다는 데 있습니다. 더운 날씨에 땡볕에서 뱅글뱅글 돌다가는 구토와 어지럼증에 시달릴 게 뻔하니까요. 놀라고 만든 건데 아이들이 근처에도 안 가니, 무용지물이 될 수밖에요. 단순히 아프리카의 날씨만 생각했더라도, 플레이펌프가 실행 가능한 해결책이 아니라는 걸 금방 깨달았을 겁니다. 네 번째 원칙은 가능한 많은 이해관계자들과 제품을 검증해 보라는 것입니다. 예를 들어 인공 팔다리를 설계할 때는 절단 수술을 받은 사람들이나 병원, 그 비용을 부담하는 기관들과 협력할 필요가 있습니다. 박사 학위가 아무리 많더라도 사지육신이 멀쩡하다면, 의수나 의족에 의지해 산다는 것, 그것도 열악한 환경의 개도국에서 장애인으로 산다는 게 어떤 것인지 실감하기란 어렵기 때문입니다. 마지막 다섯 번째 원칙은 신흥시장이 갖는 제약 조건들을 글로벌 히트작으로 만드는 기회로 활용하라는 것입니다. 많은 기업들이 신흥시장 용도로 설계된 제품이 글로벌 시장에서도 성공할 요소가 있다는 사실을 믿으려 하지 않습니다. 하지만 자동차회사 르노가 내놓은 ‘로간’의 사례를 보면 개도국에서 개발된 제품도 얼마든지 선진국을 강타할 수 있다는 걸 확인할 수 있습니다. 2004년 루마니아에서 출시된 로간은 가격에 민감하면서도 가치를 추구하는 동유럽 고객들을 공략하기 위해 르노가 특별히 설계한 모델입니다. 르노는 가격을 낮추기 위해 일반 자동차보다 부품을 적게 쓰고 인건비가 낮은 루마니아에서 직접 생산했죠. 그 결과 가격을 6500달러에 맞출 수 있었습니다. 대신 경쟁 제품보다 크고 트렁크 공간도 넓게 설계해 경쟁 우위를 갖췄죠. 2년 뒤 르노는 로간을 선진국 소비자들의 마음에도 들게끔 개선했습니다. 안전 기능을 추가하고 금속 질감의 광택이 있는 색채를 입혀 외형적인 매력도 늘렸습니다. 대신 가격은 9400달러로 높였죠. 결과는 어떻게 됐을까요? 2013년 서유럽에서만 43만대가 팔렸습니다. 인도 면도기 시장을 석권하고 있는 질레트 가드의 소례를 소개하면서, 역혁신에 관한 이야기를 마무리할까 합니다. 질레트 가드는 개당 가격이 15루피로 불과 25센트밖에 안 되는 초저가 제품입니다. 다중날을 사용하지 않고 단 하나의 면도날을 사용해 가격을 획기적으로 낮췄죠. 하지만 하나의 날로도 안전하게 수염을 바짝 깎을 수 있도록 피부를 평평하게 눌러주는 구조의 요철모양 카트리지와 얼굴과 턱, 목의 굴곡을 따라 면도기 머리 부분이 자유롭게 움직이도록 하는 기술을 적용해 성능이 매우 뛰어나다고 합니다. 현재 인도에서 팔리는 면도기 3개중 2개가 질레트 가드라고 하니, 그 인기를 실감할 수 있죠. 이런 혁신적인 초저가 제품을 내놓기까지 질레트는 무려 1000명에 달하는 인도 성인 남성들의 면도기 사용 행태를 3000시간 넘게 분석했다고 합니다. 그 결과 인도 남성들은 밀착 면도를 원하며, 면도하는 데 최대 30분까지 투자할 정도로 시간은 중요하게 생각하지 않는다는 사실을 파악하고, 이들의 니즈를 만족시키는 데 최적화된 제품을 개발한 것이죠. 5중날, 6중날 등 다중날 면도기에 주력해 왔던 질레트가 외날 면도기로 돌아가겠다는 결정을 내릴 수 있었던 건, 이처럼 면밀한 시장 분석이 있었기에 가능한 일이었습니다. 질레트 가드는 아직까지 인도에서만 판매되고 있지만 성공적인 역혁신의 가능성을 구체적?막?보여주는 사례입니다. 역혁신에 성공하기 위해서는 선진국에서 판매하는 기존 제품에 개도국 시장을 억지로 끼워 맞추려고 하지 말고, 처음부터 개도국 현지 소비자들을 위한 최적의 제품을 개발하려는 데 모든 노력을 집중해야 한다는 사실을 명심하시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 7-8월호
고객 데이터 관리: 투명하게 신뢰감있게 오늘은 온라인 마케팅, 특히 개인정보 활용 문제로 고민하고 있는 기업인 여러분들께 유용한 솔루션을 드리려 합니다. 2012년 9월 개인정보보호 역사에 한 획을 긋는 사건이 있었습니다. 유로존의 리더인 독일이 IT공룡 구글에 연방법을 위반하는 행위를 중단하라며 벌금형을 부과한 것입니다. 그러면서 구글의 개인정보 정책을 바꾸도록 명령을 내렸는데요. 그 중 잘 알려진 게 바로 ‘right to forget' 즉 ’잊혀질 권리’입니다. 이처럼 각 국 정부는 갈수록 기업의 개인정보 수집과 활용에 엄격한 잣대를 들이대고 있습니다. 대중의 개인정보 노출에 대한 경계심도 높아지고 있습니다. 2104년 미국 독일 중국 인도 영국의 소비자 900명을 대상으로 한 조사에 따르면, 대부분의 사람들은 기업들이 자신의 개인정보를 수집하고 있음을 잘 알고 있습니다. 하지만 인터넷에 접속할 때마다 자신이 어떤 정보들을 노출하는 지에 대해서는 놀랄만큼 무지하다고 합니다. 무지는 두려움으로 변해 무작정 경계심을 품게 만듭니다. 기업의 개인정보 관리에 대한 대중의 인식은 갈수록 나빠지고 있습니다. 문제는 기업입니다. 어렵게 수집한 개인정보를 활용해 마케팅과 타겟 영업을 해 온 기업들에는 발등의 불이 떨어진 것이죠. 대기업이야 고객들에게 금전적 혜택을 제공하면서라도 일일이 개인정보 활용에 대한 허락을 구할 수도 있습니다. 하지만 그럴 여력이 없는 중소기업들에게는 그야말로 큰 일이 난 것입니다. 그렇다고 허락도 받지 않고 무작정 디엠이나 문자메시지를 보낼 수도 없습니다. 고객들의 불만이 쏟아지고 집단 소송으로 이어져 배보다 배꼽이 더 커지기 십상이죠. HBR Korea 5월호 130페이지에서 141페이지에 실린 ‘고객 데이터 관리: 투명하게, 신뢰감 있게’에서는 바로 이 같은 딜레마적 상황에 빠진 기업들에게 어떻게 하면 고객 데이터를 잘 확보하고 또 활용하면서 고객의 지지도 받을 수 있는지 3개 원칙을 제시하고 있습니다. 첫째, ‘고객들을 가르쳐라’입니다. 영국의 공중파 방송국인 채널4는 유명 코미디언이 등장하는 짧은 동영상으로 자사의 개인정보보호정책을 재밌고 알기 쉽게 알리고 있습니다. 수백만명이 그 동영상을 시청했고, 1100만 명의 시청자들이 채널4 웹사이트에 가입했습니다. 그 중 80%는 필수 조항이 아님에도 상세한 주소를 자발적으로 공유하고 있습니다. 타겟 광고 수신을 거부한 비율은 0.01%도 되지 않습니다. 둘째, ‘고객에게 통제권한을 줘라’입니다. SNS의 절대 강자 페이스북은 페이스북 비콘 서비스를 도입해 사용자 허락을 구하지 않은 채 개인의 온라인 활동 정보를 노출했다가 여론의 뭇매를 맞고 중단했습니다. 가장 큰 문제는 사용자들이 도대체 자신의 어떤 정보가 어떻게 수집되고 활용되는지 몰랐다는 것입니다. 자연스레 사용자들은 더욱 경계심을 품게 됐고 불만은 더욱 커지게 됐습니다. 만일 고객 정보를 수집하고 활용하는 전 과정을 투명하게 공개해 고객이 직접 확인할 수 있게 해주면 어떨까요. 일부 의료계를 비롯한 기업과 기관에서 이런 시도를 하며 좋은 평가를 받고 있습니다. 어떤 데이터를 얼마만큼 공유할지 고객이 결정하게 해준다면 고객과 더욱 탄탄한 신뢰 관계를 다질 수 있습니다. 셋째, ‘돈 이외의 가치를 전달하라’입니다. 기업은 고객에게 개인정보를 활용하는 대가로 꼭 돈을 지불할 필요는 없습니다. 필진들의 연구에 따르면 개인정보에 대해 돈을 지불하는 행위는 오히려 신뢰를 떨어뜨린다고 합니다. 가장 좋은 방법은 사용자들이 자신의 정보를 제공할수록 더 높은 편익을 얻을 수 있도록 설계하는 것입니다. 온라인 음악 서비스인 판도라는 사용자가 제공하는 정보를 활용해 추천할 노래 목록과 제공할 무료 음악을 선정합니다. 청취자는 더 많은 정보를 제공할수록 자신의 취향에 더 잘 맞는 음악을 더 많이 무료로 누리게 됩니다. 판도라의 가입자 수는 8000만 명에 이릅니다. 각 국 정보는 개인정보 보호 및 활용과 관련한 규제를 앞 다퉈 강화하고 있습니다. 한국은 전 세계에서 가장 엄격한 개인정보보호 법안을 갖추고 있습니다. 개인정보 대량 유출 사고가 이어지면서 규제 당국의 날은 시퍼렇게 서 있습니다. 기업의 정보보호에 대한 신뢰는 땅에 떨어지고, 기업에 대한 대중의 시각도 그리 곱지 않습니다. 규제와 부정적 여론을 그저 피해가는 데는 한계가 있습니다. 고객의 믿음을 최우선에 두는 정공법으로, 변화의 틈새에서 기회를 잡으시기 바랍니다. 전략 & 마케팅 영상 2015. 5월호
테슬라는 파괴적 혁신과 거리가 먼 기업이다 최근 혁신의 대명사로 뜨거운 관심을 받고 있는 기업이 있습니다. 바로 엘론 머스크(Elon Musk)가 이끄는 전기차 회사 테슬라모터스가 주인공입니다. 한 번 충전으로 600km까지 달릴 수 있는데다 평생 무료인 슈퍼차저스(Superchargers)란 충전소까지 설치하면서 기존 가솔린 자동차 업체의 가장 위협적인 경쟁자로 부상했습니다. 자연스럽게 테슬라는 파괴적 혁신(disruptive innovation)의 가장 대표적인 사례 아니냐는 생각을 하게 합니다. 파괴적 혁신이란 개념은 하버드대 클레이튼 크리스텐슨 교수가 창안했습니다. 즉, 초보적이고 저급한 수준의 제품을 출시하던 회사가 점차 개선을 이어가다가 낮은 가격을 유지하면서도 주류 소비자의 눈높이에 부합하는 수준의 성능을 확보해 결국은 기존 주류 시장의 거대 기업을 한 순간에 몰락시키는 무시무시한 혁신을 뜻합니다. 이 개념을 만든 덕분에 크리스텐슨 교수는 ‘경영학계의 아인슈타인’이라는 별명을 얻었습니다. 그런데 실무에서 부딪히는 가장 큰 이슈는 특정 기업이나 사업 모델이 파괴적 혁신이 될 것인지 여부를 판단하는 것입니다. 파괴적 혁신이 될 것이라고 판단되면 해당 기업을 인수하거나 해당 사업에 진출하면 됩니다. 예를 들어 한 때 지하철에서 뿌려지는 무료신문이 등장했을 때 기존 유료 신문사들은 이 모델이 파괴적 혁신이 될 것인지를 놓고 고민했습니다. 고민 끝에, 일부 신문사는 무가지가 파괴적 혁신이 될 것으로 보고 무가지 시장에 진출한 반면, 어떤 신문사는 그럴 가능성이 없다며 무시했습니다. 파괴적 혁신에 대한 판단은 이처럼 중대한 전략적 의사결정의 차이를 가져옵니다. 크리스텐슨 교수는 동료 연구자들과 함께 테슬라가 파괴적 혁신인지 판단하기 위해 심층적인 사례 연구를 진행했습니다. HBR에 실린 연구 결과를 보면, 연구팀은 테슬라가 파괴적 혁신이 아니라고 결론을 내렸습니다. 파괴적 혁신이 되기 위한 첫째 조건은, 낮은 가격에 낮은 성능을 제시해야 하는데 테슬라는 매우 뛰어난 성능의 자동차를 비싼 가격에 팔고 있기 때문에 파괴적 혁신이라고 볼 수 없다는 것입니다. 그렇다면 자동차 분야에서는 어떤 게 파괴적 혁신이 될 잠재력을 갖고 있을까요. 크리스텐슨 교수 연구팀에 따르면 골프장 카트와 닮은 저속 차량인 NEV(Neighborhood Electric Vehicle)가 그 주인공이라고 합니다. 지금은 노인들이 거주지 근처를 이동할때나 대학 내에서 이동 수단으로 주로 사용되고 있는데요, 시간이 지나면서 성능 개선이 이어지다가 결국, 아주 싼 값에 주류 소비자를 만족시킬 수 있는 안전과 기능을 갖춰서 한 순간에 기존 자동차 회사의 시장을 앗아갈 수 있다는 얘기입니다. 파괴적 혁신이 되려면 낮은 가격 및 성능 외에 다른 몇 가지 조건이 더 필요합니다. 두 번째 조건은 파괴적 혁신 기업이 낮은 가격에 조금씩 더 높은 성능의 제품을 출시해도 기존 기업이 반발하지 않아야 합니다. 실제로 기존 기업들은 파괴적 혁신 제품을 저급한 제품이라며 대체로 무시합니다. 또 세 번째 조건은 저비용 구조를 유지하면서도 신속하게 성능을 개선할 수 있는가입니다. 앞서 말씀드렸던 무가지 사례를 보면, 첫 번째 낮은 가격과 성능이란 측면에서 무가지는 파괴적 혁신에 부합할 수 있지만 세 번째 조건은 부합하지 않는 것 같습니다. 기본적으로 지하철 무가지는 종이신문 포맷을 활용했기 때문에 저비용 구조를 유지하면서 성능을 개선하는데 한계가 있었습니다. 콘텐츠 퀄리티를 높이려면 기자 인력을 더 채용하는 방법이 있겠지만 이건 비용 상승을 가져옵니다. 만약 온라인 기반 사업이었다면 허핑턴포스트처럼 큰 돈 안들이고 고객들의 참여를 통해 질 높은 콘텐츠를 얻을 수 있겠지만 종이신문의 한계로 인해 낮은 가격을 유지하면서 품질을 높이기가 매우 힘들었습니다. 실제 지하철 무가지는 파괴적 혁신이 되지는 못했습니다. 파괴적 혁신이 자주 일어나고 있는 현재의 초경쟁 환경에서 파괴적 혁신인지 여부를 가늠할 수 있는 세부적인 지표를 기억해두시면 중요한 전략적 의사결정에 큰 도움이 될 것입니다. 저비용 저성능인지, 기존 기업이 반발하지 않는지, 저가격을 유지하면서 성능을 개선하는 것이 가능한지 여부 등 파괴적 혁신 감별법을 참조하셔서 더 좋은 의사결정을 하시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 5월호
새 직장이 맘에 안 들 때, 손절하고 떠나야 할까? 케이스스터디: 돌아갈 곳이 있는 사람의 딜레마 자기계발 & 인사조직 매거진 2020. 7-8월호
회사에서 만나는 진정한 친구 입사 10년 선배와 인생 베프가 된 HBR 편집자의 경험담 인사조직 & 자기계발 매거진 2020. 7-8월호
‘레인메이커’동료들을 리드하는 법 처음 대니얼이 컨설팅회사의 매니징 파트너로 선임되자 동료들은 매우 기뻐했다. 젊고 에너지가 넘치는 대니얼은 회사의 핵심 인사로 빠르게 자리 잡았다. 대니얼의 또래 동료들, 특히 젊은 파트너들이 그를 지지했다. 이들은 은퇴가 얼마 남지 않은, 나이든 파트너들이 ‘무임승차’ 하고 있다고 느끼고 있었기 때문이다. 고객들은 회사 서비스의 질이 떨어졌다고 지적하며 계약을 끊겠다고 은근히 협박까지 했다. 선거기간 대니얼은 회사의 모멘텀을 살려 시장 1위 자리를 회복하겠다는 야심찬 계획을 내세웠다. 파트너들 대다수는 대니얼의 자신감과 회사에 대한 비전에 끌려 파트너 선임에 동의했다. 리더십 & 자기계발 매거진 2019. 3-4월호
채용에 대한 당신의 접근법은 모두 틀렸다 오늘날처럼 기업에서 채용을 많이 한 적은 없었다. 채용에 지금처럼 돈을 많이 쓴 적도 없었다. 그리고 지금처럼 엉터리인 적도 없었다. 제2차 세계대전 이후 대부분의 기간 동안 대기업은 채용을 다음과 같이 진행했다. HR 전문가들은 업무를 상세히 분석해서, 맡은 일을 수행하는 데 필요한 과업은 무엇이고 우수한 지원자라면 어떤 자질을 갖춰야 하는지 결정했다. 그런 다음 업무평가를 통해 조직도상 업무체계를 정하고, 업무들 간 상대적 임금수준을 책정했다. 인사조직 & 전략 매거진 2019. 5-6월호
스캔들에서 안전한 회사 만들기 인사조직 & 리더십 매거진 2019. 7-8월호
AI 중심의 조직 만들기 생각한 것만큼 빠른 속도는 아니지만, 인공지능(AI)은 비즈니스 세계를 변화시키고 있다. AI는 이제 곡식 수확부터 은행 융자까지 많은 일에서 의사결정을 돕고 있다. 고객서비스를 완전히 자동화하는 것처럼 ‘그림의 떡’으로 생각됐던 일들도 현실이 되고 있다. AI 개발 플랫폼, 프로세싱 파워, 데이터 저장용량 등 AI를 가능케 하는 기술들도 빠르게 진화하고 있으며 더 저렴해지고 있다. 이제 기업이 AI를 이용해 돈을 벌 수 있는 시대가 됐다. 실제로 향후 10년간 AI의 글로벌 경제 규모는 13조 달러로 필자들은 추정한다. 인사조직 & 데이터 사이언스 매거진 2019. 7-8월호
고객 이탈을 줄이는 잘못된 방법 통신사나 케이블TV부터 신용카드업체, 그리고 헬스클럽에 이르기까지 서비스 산업에서의 고객 이탈은 엄청난 손해로 이어진다. 유럽에서 이동통신 고객 이탈률은 최근 매년 21~38%에 달한다고 추산된다. 신규 고객에게 최선의 요금제를 추천함으로써 고객 이탈을 막으려는 노력(비용산정기 같은 각종 도구들)은 거의 효과가 없는 것으로 나타났다. 마케팅 & 전략 매거진 2015. 10월호
회사를 그만두는 진짜 이유 회사를 그만둘 때 사람들은 ‘직장이 아니라 상사를 떠난다’고 말한다. 우리도 수없이 들었던 이야기라, 직원들이 페이스북을 떠나는 이유를 설문조사 하면서 당연히 관리자가 가장 큰 부분일 거라고 생각했다. 하지만 조사 결과는 전혀 다른 이야기를 들려줬다. 아무리 회사에 남아 달라고 부탁해도 떠날 사람은 떠났고, 그들이 떠난 이유는 예상과는 다르게 관리자 때문이 아니었다. 자기계발 & 운영관리 매거진 2018. 3-4월(합본호)
찬물 샤워를 하면 몸이 아파서 결근하는 일이 줄어든다. 네덜란드 암스테르담대 학술의료센터 기어트 A. 부이제Geert A. Buijze 박사팀은, 실험 참가자 3000명에게 한 달 동안 매일 아침 30초나 60초, 혹은 90초 동안 찬물로 샤워를 마무리하거나 평소대로 따뜻한 물로만 하도록 했다. 그런 다음 같은 기간 실험 참가자들의 출근 기록을 살펴봤더니, 찬물로 샤워를 마무리한 사람들은 따뜻한 물로만 샤워한 대조군에 비해 결근율이 평균 29% 낮았다. 연구팀은 이렇게 결론 내렸다. 자기계발 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
온보딩만으로는 부족하다 한 임원이 있다. 이 글에서는 이 사람을 루카스 제이콥슨 이라고 부르겠다. 루카스는 지금 새로운 도전과제에 뛰어들 각오가 돼 있다. 포천 100대 기업으로 선정되기도 한 복합 제조기업 한 곳에서 10년 이상을 몸담으면서 루카스는 전력계통 부서의 제품개발 업무책임자 자리에까지 오른다. 그러나 루카스는 이직을 결심했다. 그는 전력계통 기계 부문에서 급성장하고 있는 제조업체 에너직스의 연구개발 부서를 이끌어 달라는 제안을 수락했다. 리더십 & 인사조직 매거진 2017. 5월호
성과 관리 혁명 칼라콘은 더 이상 직원들의 연례평가에 신경 쓰지 않겠다고 브라이언 젠슨이 말했을 때, 청중으로 앉아 있던 인사담당 임원들은 깜짝 놀랐다. 때는 2002년. 그가 이 제약회사의 글로벌 인사관리 수장으로 있던 시기였다. 젠슨은 와튼스쿨에서 진행된 프레젠테이션에서 칼라콘이 직원들의 바람직한 행동을 독려하고 성과를 관리하는 효과적인 방법을 찾아냈다고 설명했다. 관리자들이 직원 개개인의 목표와 결부된 빠른 피드백을 주는 한편 바람직한 일을 해내고 있는 직원들에게는 매주 소정의 보너스를 안겨주는 방식이었다. 리더십 & 인사조직 매거진 2016. 10월호
Life’s work 마리나 아브라모비치(Marina Abramovic) 마리나 아브라모비치Marina Abramovic는 수십 년 동안 행위예술의 지평을 넓혔다. 벽에 몸을 던지는가 하면, 면도칼로 몸을 베거나 750시간을 움직이지 않고 앉아 있기도 했다. 비주류 공연부터 시작했지만 결국 베네치아 비엔날레, 뉴욕 현대미술관 등 최고의 무대로 진출했다. 아브라모비치의 회고록『Walk Through Walls』가 최근 출간됐다. 리더십 매거진 2016. 11월호
제대로 효과내는 데이터 시각화 전략 얼마 전까지만 해도 데이터 비주얼라이제이션data visualizations or ‘dataviz’, 즉 스마트한 데이터 시각자료를 만드는 능력은 있으면 좋은 기술에 지나지 않았다. 대개는 디자인이나 데이터를 중시하는 관리자들이 데이터 시각자료를 다루는 법을 배우는 데 투자해 그 덕을 봤다. 그런데 상황이 바뀌었다. 비주얼 커뮤니케이션visual communication은 이제 관리자라면 누구나 마땅히 갖고 있어야 하는 필수 기술이 됐다. 비주얼 커뮤니케이션으로만 자신의 업무를 제대로 이해할 수 있는 경우가 점점 더 많아지고 있기 때문이다. 자기계발 & 데이터 사이언스 매거진 2016. 6월호
소셜미디어 시대의 브랜딩 전략 & 마케팅 매거진 2016. 3월호
남성 고객은 건장한 남자 종업원에게서 물건을 더 많이 산다 매장에 들어서자마자 체격 좋은 남자가 유니폼을 입고 서 있으면, 남성 고객의 구매행태가 확실히 영향을 받는 것으로 보입니다. 체격 좋은 남자가 서 있는 경우 남성 고객의 평균 구매액은, 여성 고객의 평균 구매액인 72달러의 두 배가 넘는 약 165달러였습니다. 이는 체격 좋은 남자 종업원이 없는 경우의 남성 고객 구매액 92달러와, 여성 고객 구매액 97달러보다 훨씬 높은 수치입니다. 남성 고객이 구매한 물건의 평균 단가도 18달러로, 체격 좋은 남자 종업원이 없는 경우의 10달러보다 높았습니다. 여성 고객이 구매한 물건의 평균 단가는 어느 경우나 거의 같았습니다. 마케팅 & 전략 매거진 2018. 9-10월(합본호)
혁신에도 전략이 필요하다 혁신은 실패할 때가 많다. 폴라로이드, 노키아, 선마이크로시스템스, 야후, 휴렛팩커드 등 많은 기업이 보여줬듯, 혁신에 성공했더라도 성과를 계속 유지하는 데 어려움을 겪을 때도 많다. 혁신역량을 구축하고 유지하는 것은 왜 그렇게 어려울까? 그 원인은 흔히 지적되는 ‘실행 실패’보다 더 근본적인 곳, 즉 ‘혁신전략의 부재’에 뿌리를 두고 있다. 전략 & 혁신 매거진 2015. 6월호
정서를 자극하는 리더가 되는 법 1998년 우리는 감성 지능과 리더십에 대한 대니얼 골먼의 첫 번째 글을 실었다. ‘리더의 자질이란 무엇인가’라는 제목의 그 기고에 대한 당시 반응은 폭발적이었다. 재계는 물론 각계에서 효과적인 리더십을 위해서는 공감과 자기인식의 역할이 중요하다는 사실에 관심을 갖기 시작했다. 감성 지능이라는 개념은 리더십 관련 문헌과 일상적인 지도 과정에서 지속적으로 중요한 부분을 차지해 왔다. 특히 지난 5년 동안에는 인간의 상호 작용 시 두뇌가 어떻게 움직이는지를 연구하는 사회신경과학 연구에서 좋은 리더의 자질에 대한 미묘하고도 새로운 사실들을 발견해 냈다. 리더십 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
혁신성공률 50%… P&G 놀라운 성과의 비밀 2000년 Procter&Gamble(P&G)은 자사의 섬유·가사 사업부의 최대 브랜드인 타이드(Tide)의 성장 전망이 밝지 않다고 판단했다. 당시 P&G의 유명 세제 브랜드인 타이드는 50년이 넘는 역사를 바탕으로 핵심 시장에서 지배적인 시장점유율을 자랑하고 있었다. 하지만 더 이상 P&G의 요구를 충족시킬 수 있을 만큼 빠른 속도로 성장하지 못했다. 전략 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
무엇이 우리를 행복하게 하나? 심리학자들은 원래 인간의 감정에 관심이 많았지만 감정에 관한 연구가 폭발적으로 늘어난 것은 20년 전부터다. 그중에서도 가장 집중적으로 연구되는 감정은 바로 ‘행복’이다. 최근에는 경제학자와 신경학자들도 이 대열에 합류했다. 서로 다른 연구 분야인 만큼 주안점을 두는 부분은 다르지만 공통점도 있다. 심리학자는 사람이 느끼는 감정을, 경제학자는 사람이 가치 있게 여기는 대상을, 신경학자는 사람의 뇌가 보상에 반응하는 기제를 궁금해 한다. 3개의 서로 다른 학문 분야가 동시에 하나의 주제에 관심을 갖다 보니 행복 연구는 과학 분야로 넘어갔다. 저명한 과학 저널 <사이언스(Science)>에 행복에 관한 논문이 발표되기 시작했고, 행복을 연구하는 학자들이 노벨상을 탔으며, 각국 정부는 자국 국민의 행복을 측정하고 키우기 위한 방법을 찾기 위해 분주히 노력하는 중이다. 자기계발 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
사일로를 넘어서는 리더십 먼저 여러분이 직장에서 갖는 관계를 생각해 보라. 당신이 보고해야 하는 상사도 있고, 당신에게 보고하는 부하직원도 있을 것이다. 그럼 이제 당신과 어떤 식이건 영향을 주고받는 다른 부서, 다른 사업부, 다른 지역의 사람들도 생각해 보라. 일상 업무에서 가장 중요한 관계는 어떤 것인가? 우리는 이 질문을 전 세계 기업의 관리자, 엔지니어, 세일즈맨, 컨설턴트에게 던져 보았다. 답은 거의 비슷했다. 대부분 수직적 관계가 가장 중요하다고 답했다. 하지만 “어떤 관계가 고객 가치 창출에 가장 중요한가”라는 질문에는 완전히 다른 답이 나왔다. 오늘날 혁신과 사업개발 기회의 대부분은 부서간, 부문간, 조직간 인터페이스(interfaces, 접점)에서 비롯된다. 즉, 많은 고객이 원하고 기업들은 개발에 골머리를 앓는 통합 솔루션은 수평적 협업에서 나올 수 있다. 리더십 & 인사조직 매거진 2019. 5-6월호

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