하버드비즈니스리뷰

고인이 된 위대한 워런 베니스는 리더에게는 두 가지의 중요한 특성이 필요하다고 믿었습니다. 감성적 지능과 꾸준히 학습하는 능력입니다. 2001년 아이비 비즈니스 저널과 가진 인터뷰에서 그는 “자리에서 쫓겨나지 않는 임원들은 어떤 사람들일까요? 항상 놀라움과 모험심에 눈썹을 추켜올리고 있고, 항상 뭔가를 배우는 사람들입니다”라고 말했습니다.

‘General’이라는 영어 단어는 ‘보편적’이란 뜻도 있지만 ‘장군’이란 뜻도 갖고 있습니다. 군대의 장군처럼 전체를 총괄하는 자리는 보편적인 지식을 가져야 한다는 뜻으로 추론할 수 있는 대목입니다. 과거 20세기 대량생산 시대에는 스페셜리스트가 대접받았습니다. 하지만 경영환경이 복잡해지면서 중요한 의사결정을 해야 하는 위치에 스페셜리스트보다 제너럴리스트를 선호하는 성향이 확산되고 있습니다. MBA 졸업생의 경우 고용시장에서 스페셜리스트보다는 제너럴리스트가 더 대접받는 것으로 나타났습니다.

이번 호 Big Idea 아티클에서 토론토대 로저 마틴 교수가 언급한 대로, 2015년 글로벌 재계는 인수합병(Mergers and Acquisitions) 거래 규모에서 사상 최대 기록을 경신했다. 지난 한 해 동종 혹은 이종 업종 간 합종연횡을 통해 새로운 활로를 모색하자 했던 글로벌 기업들이 그만큼 많았다는 것이다. 이런 추세는 한동안 지속될 것으로 예측된다. 그러나 이 증가세가 1980년대와 같은 세계적 글로벌 경기호황이나 1990년대 말과 같은 세계화의 훈풍이 아닌, 현재의 글로벌 경기둔화에 따른 결과라는 데 주목해야 한다. 경기둔화에 따른 구조조정이나 불황타계 목적의 M&A는 결국 대부분 기대 이하의 결과로 나타날 가능성이 농후하다. 최근 들어 세계적인 학술지를 중심으로 M&A의 다양한 부작용과 실패사례 연구가 자주 등장하는 것도 이와 무관치 않다.

기업들은 생태계 내의 공급업체, 파트너, 고객은 물론이고 경쟁업체들과도 오랫동안 협력해 왔다. 하지만 혁신에 부여되는 프리미엄이 커지면서 그 생태계 바깥에 흩어져 있는 다양한 신규 파트너들의 역량을 활용하는 조직들이 점점 더 많아지고 있다. 특히 아주 고약하고 까다로운 문제들, 그러니까 요구사항이 불완전하고 서로 모순되거나 자꾸 변화하는 문제들을 해결해야 할 경우에는 더욱 그렇다. 이렇듯 이종산업cross-industry 간의 다채로운 협업이 급진적 혁신을 이끌어낼 수 있다는 사실은 명백하다. 하지만 실제로 그런 협업 팀을 어떻게 만들고 운영해 나갈지는 또 다른 문제다.

거대 의료기기 업체에서 최고의 성장률을 자랑하는 사업부를 이끌게 된 데이비드 베넷은 해결해야 할 문제들을 안고 있었다. 이 사업부는 지난해 두 가지 신제품을 선보이면서 매출액이 늘어나긴 했으나 여전히 기대에 못 미치고 있었다. 경영진이 그 이상의 매출을 기대했던 이유는 아직 고객의 니즈가 완전히 충족되지 않았다는 증거가 충분했기 때문이다. 회사의 미래는 두 가지 신제품의 성공 여부에 달려 있는 상황이었다. 꽉 막힌 동맥에 스텐트를 삽입하는 기기와 심장에 이식해 박동을 안정시키는 전자장치였다.

오늘날의 팀은 과거의 팀과는 다르다. 구성원이 훨씬 다양하고 지역적으로 분산돼 있는데다 디지털 활용도가 높고 (구성원의 잦은 변화로) 역동적인 면이 강하다. 그러나 팀이 새로운 걸림돌을 만나면 그들의 성공 여부는 여전히 그룹 차원의 협업에 핵심이 되는 몇 가지 기본 원칙에 달려 있다.

팀내 갈등은 가치를 더하기도 하고 파괴하기도 한다. 좋은 갈등은 상대를 존중하는 토론을 촉진하고 종종 맨 처음 제시됐던 해결책보다 훨씬 나은, 상호 합의를 바탕으로 한 해결책이 나오게 한다. 나쁜 갈등은 팀원들이 서로의 차이를 전혀 좁히지 못할 때 일어나며 생산성을 죽이고 혁신을 억누른다.

2015년 재계는 인수합병M&A에 관한 새로운 기록을 수립했다. 2015년 한 해 성사된 M&A 거래 가치의 합은 1999년의 기록을 넘어서 종전 신기록으로 남아 있던 2007년의 기록을 무색하게 만드는 수준이다. 하지만 이는 좋은 징조가 아닐 수도 있다. 사람들은 1999년에 그랬듯이, 그리고 또 2007년과 마찬가지로 축하 파티를 즐기고 있다. 1999년과 2002년의 성급했던 축배도 2000년에서 2002년 혹은 2008년에서 2009년 사이에 발생한 상황들에 대한 좋은 징조는 아니었다.

실리콘밸리에서 월스트리트까지, 런던에서 홍콩까지 시간에 굶주린 기업들의 이야기가 넘쳐난다. 관리자는 일상적으로 직원을 과도하게 부려먹고, 근무시간이 아닌 때도 수시로 연락하고, 퇴근시간이 임박해서 일거리를 안긴다. 상사의 무리한 요구 때문에 직원들은 아침 일찍 출근하고, 저녁 늦게 퇴근하고, 밤샘 근무를 하고, 주말에도 일하고, 하루 24시간, 주 7일 내내 휴대전화를 손에서 떼어놓지 못한다. 만약 이런 식으로 일할 수 없거나 그럴 의사가 없는 직원은 불이익을 당한다.

얼마 전까지만 해도 데이터 비주얼라이제이션data visualizations or ‘dataviz’, 즉 스마트한 데이터 시각자료를 만드는 능력은 있으면 좋은 기술에 지나지 않았다. 대개는 디자인이나 데이터를 중시하는 관리자들이 데이터 시각자료를 다루는 법을 배우는 데 투자해 그 덕을 봤다. 그런데 상황이 바뀌었다. 비주얼 커뮤니케이션visual communication은 이제 관리자라면 누구나 마땅히 갖고 있어야 하는 필수 기술이 됐다. 비주얼 커뮤니케이션으로만 자신의 업무를 제대로 이해할 수 있는 경우가 점점 더 많아지고 있기 때문이다.

기업의 이사회에서는 경영자 승계 계획을 가장 중시한다고 주장하곤 한다. 하지만 주식시장에서 거래되는 공개기업(상장기업)의 임원들이 이 계획을 실행에 옮기는 경우는 드물다. S&P500 기업의 CEO 평균 임기는 거의 10년이다. 프라이빗 에퀴티(PE)[1] 세계와는 극명한 대조를 이룬다. PE펀드 기업들은 수십 개 기업에 투자하며, 투자를 단행한 뒤에는 대체로 CEO를 교체한다. 따라서 공개기업의 임원들은 자신들의 경력을 통틀어 단지 몇 차례만 CEO를 채용하는 일에 관여하지만, PE펀드 기업의 베테랑 임원들은 매년 한 명 이상의 CEO를 뽑을 뿐더러 커리어 전체로 보자면 수십 명의 CEO를 채용한다. 따라서 수많은 성공과 시행착오에서 교훈을 얻고 동향을 관찰할 수 있는 이들의 능력은 크게 향상된다.

여성은 남성보다 거의 이틀이나 빨리 항공 예약을 하는 것으로 나타났다. 글로벌 비즈니스 여행 매니지먼트 업체인 칼슨왜건릿트래블Carlson Wagonlit Travel이 이끄는 연구진이 640만 건이나 되는 출장용 항공 예약 데이터를 처리해 밝혀낸 사실이다. 그 밖의 주요 결과는 다음과 같다.

우리 모두는 가차 없이 학대를 가하는 상사들과 그로 인한 고통에 시달리는 직장인들의 고달픈 얘기를 어디선가 들은 적이 있을 것이다. 하지만 최신 연구 결과에 따르면 그보다 더 심한 경우가 있다고 한다. 어떤 때는 아주 상냥하게 대하다가 갑자기 언제 그랬냐는 듯 불합리한 태도로 돌변하는 상사가 바로 그런 존재다. 변덕스러운 관리자를 상사로 둔 직원들은 줄곧 나쁜 대우를 받는 직원들보다 오히려 스트레스를 더 많이 받는다. 그리고 이런 상황은 직원들의 전반적인 복지와 업무에 대한 태도에도 악영향을 미친다.

지금으로부터 거의 20년 전, 학자들은 기업들이 긍정적인 뉴스를 공표하기 직전에 임원들에게 스톡옵션을 부여하는 경향이 있다는 사실에 주목하기 시작했다. 긍정적인 뉴스를 발표하면 주가가 오르게 되고, 임원들에 대한 보상을 늘릴 수 있는 절묘한 타이밍이 만들어지는 셈이다.(이 관행을 가리켜 흔히 ‘스프링 로딩spring loading’이라고 부른다). 그 뒤에 학자들은 기업들이 스톡옵션 가치를 높이기 위해 대상자들에게 옵션을 부여할 때 날짜를 (주가가 낮은 시점으로) 소급 적용하는 편법인 ‘백데이팅backdating’도 일삼는다는 사실을 밝혀냈다. 연구자들은 2000년대 초반에 기업들이 백데이팅 수법으로 한 해 평균 50만 달러 이상을 임원들에게 지급할 수 있었다고 추정했다. 이 문제와 관련해 미국 증권거래위원회(SEC)는 2003년에서 2010년까지 애플을 포함한 32개 기업에 대한 민사 소송을 벌였다.

2015년 10월 이뤄진 퓨어스토리지의 주식시장 상장(IPO)은 긴 프로세스의 마무리였다. 회사는 창립 이후 6년간 6번의 투자를 유치했다. 1200여 명의 직원이 연 5억 달러에 이르는 수익을 창출하고 있었다. 다른 스타트업들이 상장하는 타이밍보다 더 성장하고 더 오래 기다린 상태였다. 1년 정도 전에 상장할 수도 있었지만 우리는 기다렸다. 물론 기다림에는 많은 리스크가 있었다. 마침내 뉴욕증권거래소에 회사를 상장했을 시점에는 IPO 시장이 얼어붙어 있었고, 실제로 다른 몇몇 회사는 시장 위축에 따라 상장을 철회하기도 했다.

툴레인대의 제니퍼 멀루지Jennifer Merluzzi조교수는 컬럼비아경영대학원의 데이먼 필립스Damon Phillips교수와 함께 2008년에서 2009년 사이 최상위권 학교에서 MBA를 마치고 투자은행[1]에 취업한 약 400명의 졸업생을 연구했다. 학교 성적과 MBA를 취득하기 전에 다녔던 직장, 재학 중 인턴십 활동, 졸업 후 진로 등 개인별 정보를 자세히 살펴봤다. 연구 결과 다양한 분야에서 두루 경험을 쌓은 학생들이 줄곧 투자금융 분야에 종사한 학생들보다 일자리를 더 많이 제안받을 가능성이 높다는 사실을 알아냈다.

요요마Yo-Yo Ma는 30세에 이미 공연과 음반분야 모두에서 세계 최고의 클래식 첼리스트로 널리 인정받았다. 이후 블루그래스, 탱고, 재즈 등 다른 장르로 관심을 넓혔고 영화감독, 예술가, 디자이너와도 협업했다. 요요마가 2000년, 전 세계 작곡가와 연주자들의 쇼케이스를 위해 조직한 단체인 실크로드 앙상블Silk Road Ensemble에 대한 다큐멘터리가 이번 달 방송된다.

미국에서는 매일 1만 명 이상이 65세가 된다. 수십 년 동안 65세는 일반적인 은퇴 연령이었다. 사람들은 이르면 50대 초반, 늦어도 70세에는 대부분 직장생활을 마치고 여가를 누릴 것이라 기대했다. 하지만 지난 20년 동안 이런 패러다임은 급격히 변화했다. 의 저자 린다 그래턴Lynda Gratton과 앤드루 스콧Andrew Scott이 인구통계학자인 짐 외펀JimOeppen과 제임스 바우펄James Vaupel의 연구를 인용한 자료에 따르면, 지금 60세 중 절반은 최소한 90세까지 살 것이라고 한다. 하지만 기업과 정부의 연금이 평생의 재정적인 안정을 보장해 주는 시대는 끝이 났다. 이를 비롯한 여러 이유들로 인해 많은 임원들은 지금 은퇴의 의미를 다시 생각하고 있다.

내가 저글링을? 그것도 달걀로? 왼손으로 던져 올린 매끈하고 동글동글한 달걀이 포물선을 그리며 위로 솟구치다 이내 오른손으로 떨어진다. 큰 원을 그리며 빙글빙글 도는 달걀은 처음에는 3개, 눈깜짝할 사이 4개, 5개로 늘어났다. 구경꾼들의 환호성이 터져 나오고 쉴 새 없이 팔을 움직이던 로힛Rohit은 갑자기 궁금해진다. ‘달걀들은 도대체 어디서 튀어나온 거지?’ ‘여긴 어디야? 이 사람들은 또 뭐고?’ 하지만 한시도 달걀에서 눈을 뗄 수 없다. 바로 그때 놀라운 일이 벌어졌다. 공중으로 날아오른 달걀이 닭다리, 애호박, 토마토, 감자, 렌틸콩으로 변한다.

1986년, 스티븐 울프Stephen Wolff는 미국 정부가 제시한 자리를 한 개 맡게 되었다. 미국 국립과학재단NSF의 네트워킹 부서장이란 다소 생소한 직책으로, 실질적으로 ‘인터넷’의 총책임자가 되는 것이었다. 당시 인터넷은 학술정보를 교환하고 파일을 공유하는 전달수단에 불과했다. 그러나 몇 년이 지나면서 울프는 자신이 맡은 직무를 충실히 수행하다보면 오히려 일자리를 잃을 수도 있겠다고 생각했다. 자신이 관리하는 네트워크가 결국 모두에게 개방될 수 있으며, 그래야 하고, 결국 그럴 수밖에 없을 것이라 생각한 것이다. 그렇다면 한 개인이나 기관이 관리할 수 없을 정도로 거대하고 복잡해질 것이었다.