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리더십 & 운영관리

까다로운 문제를 척척 해결해내는 이종간 협업 전문가들

에이미 C. 에드먼슨(AMY C. EDMONDSON)
매거진
2016. 6월호

 

성공적인 크로스인더스트리 팀이 알려주는 교훈

 

 

Idea in Brief

 

문제점

급진적인 혁신을 하려면 통상적인 비즈니스 생태계 바깥에 여기저기 흩어져 있는 참가자들로 구성된 크로스인더스트리 팀이 필요하다. 하지만 다채로운 인적 구성을 갖춘 팀들을 관리하는 일은 만만치 않은 과제다.

 

왜 이런 현상이 발생할까

팀이 성과를 내는 데 어려움을 겪는 이유는 아주 다양하다. 예를 들어 다음과 같은 이유들을 꼽을 수 있다. 역할이 불확실하다. 전문성, 전문가적 가치, 조직문화가 다양하다. 그리고 참여자들의 다양한 관점과 경험이 갈등을 조장할 뿐만 아니라 심지어 공공연한 적대감까지 불러일으킬 수 있다.

 

해결책

다음의 네 가지 리더십 프랙티스는 크로스인더스트리 팀들이 잠재력을 실현하는 데 도움이 될 수 있다. 융통성 있는 비전 육성하기, 심리적 안정감 제공하기, 지식을 공유할 수 있게 하기, 실행하면서 배우는 마인드셋을 채택하기가 그 네 가지다.

 

 

 

업들은 생태계 내의 공급업체, 파트너, 고객은 물론이고 경쟁업체들과도 오랫동안 협력해 왔다. 하지만 혁신에 부여되는 프리미엄이 커지면서 그 생태계 바깥에 흩어져 있는 다양한 신규 파트너들의 역량을 활용하는 조직들이 점점 더 많아지고 있다. 특히 아주 고약하고 까다로운 문제들, 그러니까 요구사항이 불완전하고 서로 모순되거나 자꾸 변화하는 문제들을 해결해야 할 경우에는 더욱 그렇다. 이렇듯 이종산업cross-industry 간의 다채로운 협업이 급진적 혁신을 이끌어낼 수 있다는 사실은 명백하다. 하지만 실제로 그런 협업 팀을 어떻게 만들고 운영해 나갈지는 또 다른 문제다.

 

문제는 전문성의 영역이 광범위하게 혼재돼 있다는 점이다. 이는 크로스인더스트리 팀에서는 흔히 볼 수 있는 현상이다. 이종산업 간 협업 프로젝트에 참가하는 이들은 서로 다른 지식세계에 속해 있으며 저마다 다른 전문용어를 구사하는 경우가 흔하다. 이종산업이나 직종 사이의 행동규범과 가치의 격차는 그보다 더 클 수도 있다. 예를 들어 같은 산업에 종사하는 사람들은 대개 자신이 맡은 임무에 대한 가정, 직급이 다른 사람들이 어떻게 상호작용하는지에 대한 가정, 프로젝트의 다양한 단계에서 요구되는 품질에 대한 가정을 공유하는 편이다. 이러한 가정들은 미묘한 방식으로 행동양식을 빚어낸다. 여기서 일탈하게 되면 당연히 의기소침해질 수밖에 없다. 따라서 크로스인더스트리 팀이 구성되면 그 팀원들은 문화적 충격으로 힘들어하는 경우가 많다. 독일 디지털 스타트업과 미국 헬스케어 서비스 대기업의 문화는 당연히 서로 다를 것이다. 하지만 이 기업들이 함께 혁신을 이뤄내려면 서로 호흡을 잘 맞춰야만 한다.

 

박식하다고 자부하는 시각장애인들이 코끼리와 마주친 우화는 크로스인더스트리 팀의 핵심을 잘 포착하고 있는 예다. 그들은 각자 자신이 만진 부분이 전부인 줄 알고 코끼리의 생김새에 대해 서로 다른 결론에 도달한다.[1] 시인인 존 고드프리 색스가 설명했듯 여기서 문제는각자 부분적으로는 맞았지만 전체로는 틀렸다!”는 점이다. 이와 마찬가지로 크로스인더스트리 팀에 속한 사람들도 혼란을 느끼며 감정이 팽팽하게 맞서는의견 불일치라는 소용돌이에 종종 말려든다. 자신들의 제한된 관점을 넘어서는 가치는 꿰뚫어보지 못한 채 말이다. 리더라면 다양한 팀 구성원들이 서로의 관점을 파악하고 생산적으로 자신이 통찰한 바를 공유할 수 있도록 해야 한다.

 

그런데 어떤 리더들은 이런 역할을 성공적으로 해내는데 어떤 리더들은 실패하는 이유는 뭘까. 나는 그 원인을 파악하려고 동료들과 크로스인더스트리 혁신 프로젝트 10여 건을 연구해 봤다. 이 작업에는 새로운 도시를 만드는 프로젝트도 있었고, 망고의 공급망을 변모시키는 프로젝트도 있었으며, 최첨단 건물을 건설하는 프로젝트도 두 건 포함돼 있었다. 엄청난 성공을 거둔 프로젝트도 있었지만 그렇지 못한 프로젝트도 있었다.

 

가장 주목할 만한 성공사례 중 하나는레이크 노나 메디컬시티라는 프로젝트였다. 1999년 착수된 이 프로젝트는 매력적인 비전을 제시했다. 플로리다 주 중부에 있는 7000에이커의 미개발 토지를 헬스케어 혁신에 초점을 맞춘 지속 가능한 성장도시로 탈바꿈시킨다는 비전이었다. 미국의 친환경건물 인증인 LEED를 받은 연구소 건물들이 있는 650에이커 규모의 R&D 캠퍼스를 이 도시의 경제적 중심축으로 삼고, 새로 설립된 메디컬스쿨과 신규 보훈병원도 포함시킨다는 계획이었다. 또 이 도시는 주변 커뮤니티에 자리잡을 에너지 절감형 주택, LED 가로등, 상점, 식당과 기타 시설 같은 특색을 갖추게 될 터였다. 과학자, 의사, 사업가, 기술자 등이 레이크 노나로 몰려들어 일자리를 구하거나 새롭게 창출하고, 최첨단 주택에 거주하며, 기초과학부터 케어서비스까지 모든 분야에서 혁신을 추구한다는 그림을 그렸다.

 

국제적인 민간투자회사인 타비스톡그룹이 개발한 이 프로젝트는 굉장히 야심만만한 계획이었다. 10년이라는 기간을 아우르는 진취적인 일정표를 맞추기 위해 타비스톡은 레이크 노나 연구소라 불리는 자치기관을 설립했다. 기획자, 건축가, 부동산개발업자, 교육·정부 부문 리더, 헬스케어 기관, 그리고 기업 파트너들 간의 협업으로 초래될 기술적 문제와 대인관계 문제를 관리하기 위한 조직이었다. 요즘 레이크 노나는 순항 중이다. 주택은 수백 채에 이르고, 인구는 증가하고 있으며 날로 번창하는 R&D 허브는 핵심 연구소들 사이에서 크로스인더스트리 티밍teaming[2]의 센터 역할을 하고 있다. 올해도 이곳에서는 10건의 프로젝트가 진행 중이다.

 

레이크 노나 연구소는 어떻게 이런 일을 해냈을까? 우리가 연구 대상으로 삼았던 모든 성공적인 프로젝트들과 마찬가지로 네 가지의 핵심 프랙티스가 이 프로젝트를 잘 이끌었다. 융통성 있는 비전 육성하기, 심리적 안정감 제공하기, 전문성을 공유하는 일을 활성화하기, 그리고 실행하면서 배워나가는 방식을 촉진하기가 바로 그 네 가지다. 팀 활동을 해본 사람이라면 이 폭넓은 범위의 프랙티스가 익숙하게 들릴 것이다. 하지만 이 프랙티스를 실제 환경에 적용해 보면, 이 글에서 차례로 살펴보겠지만, 특유의 도전 과제와 그에 대한 해결 방안이 대두된다.

 

여기서는 그 네 가지 프랙티스를 순서대로 제시하지만, 사실 현실에서는 따로따로 실행되고 마무리되는 별개의 활동들이 아니다. 그보다는 이 프랙티스들은 리더가 그 사이를 순환하면서 진화를 해나간다. 각각의 프랙티스를 지속적으로 최적화하고, 하나의 프랙티스에서 배운 경험을 활용해 다른 프랙티스에 대한 정보를 제공하는 식으로 말이다. 예컨대, 실행을 하면서 습득한 지식으로 인해 최초의 비전을 수정하게 되는 경우가 자주 있다. 그럼 이제 네 가지 프랙티스를 차례로 살펴보자.

 

[1]예컨대 꼬리를 만진 사람은 길고 가느다랗다고 판단하고, 다리를 만진 사람은 굵은 기둥처럼 생겼다고 여기는 식이다

[2]티밍은 정해진 업무를 협력해 진행하는팀워크와 달리 변화하는 환경과 조직을 전제로 여러 조직에서 모인 사람들이 변화에 맞춰 의사소통을 해가면서 협업해 결과물을 도출하는 과정을 말한다

 

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