하버드비즈니스리뷰

2013년을 빛낸 영예의 수상작들은 두 심사위원단의 심사를 거쳐 선정했습니다. 먼저 독립적인 전문가 11명으로 구성된 패널이 1년 동안 실린 글을 모두 읽고 논리적 엄격함(rigor)과 적절성(relevance)을 기준으로 평가했습니다. 이들은 ‘톱 3’ 명단에 올라온 글 가운데 한 편을 선정했습니다. (올해는 공동 3위가 있어 실제 후보작은 네 편이었습니다.) 다음 단계로는 열혈 독자 100여 명으로 구성된 자문단이 선정한 네 편의 글을 검토해 그중 최고의 글을 또 하나 선정했습니다.

대부분 조직원들은 문제가 생기면 자신과 관련 없다는 것을 증명하기 위해 본능적으로 움직입니다. 하지만 천하를 평정하는 것(平天下)도 자신의 몸을 닦는 것(修身)에서 시작합니다. 사실 어떤 일이건 자신과 관련이 없는 것은 없습니다. 사기를 당했다고 사기꾼을 욕할 수는 있겠지만 자신도 사기를 당할 만큼 허황된 생각을 했기 때문에 절반의 책임은 나에게 있습니다. ‘또라이’ 같은 조직원 때문에 상처를 입었다고 해도 외부 자극에 너무 민감하게 반응한 나의 책임도 분명히 있습니다. 결국 자신의 한계를 솔직하게 인정하고 해법을 모색하는 것이 궁극의 학습입니다. 놀랍게도 자신의 잘못을 공개적으로 인정하고 이를 발전의 계기로 만드는 조직이 있다고 합니다. 취약점을 성장의 기회로 만드는 궁극적 학습조직의 사례, 두고두고 새겨볼 필요가 있습니다.

2011년 말 태국에서는 치명적인 홍수로 공급망이 철저하게 파괴되는 사태가 발생했다. 주요 부품 공급업체들이 타격을 입는 바람에 도요타와 혼다를 비롯한 자동차 회사들의 생산량은 수십만 대나 감소했다(이로 인해 도요타는 15억 달러에 달하는 손실을 입었다). 2012년 8월에는 허리케인 샌디가 뉴욕을 덮쳐 콘 에디슨(Con Edison) 변전소가 폭발하면서 맨해튼 남부를 거의 나흘 동안 암흑에 빠뜨렸다.

지속가능성을 지지하는 CFO로서 주위를 둘러보면 나와 비슷한 일을 하는 많은 이들이 이 개념에 대해 미온적 태도를 보인다는 걸 알 수 있다. 그 이유는 아마도 단지 지속가능성이 어떻게 사업에 이익을 가져다줄지 모르기 때문인 것 같다. 솔직히 이해는 된다. 나 역시 그들처럼 어떻게 하면 자원을 효율적으로 할당하고 가치를 창출할지를 항상 궁리하는 사람이다. 그런데 분명 대다수 기업에서는 지속가능성 프로그램이 운영되고 있고, 재무 담당자들은 그에 대한 경비 지출을 승인했을 게 뻔하다. 이 대목에서 궁금한 점은 어떤 과정을 거쳐 그런 투자에 대한 허가를 내렸는가 하는 것이다. 특히, 어떤 특정한 프로젝트들이 다른 잠재적 기회들을 모조리 제치고 선정된 이유는 무엇일까?

‘비즈니스 협업’은 기업의 지속가능성과 대단히 모순되는 말이다. 기업들은 기후 변화, 자원 고갈, 생태계 파괴 등 오늘날 세계가 직면한 가장 복잡한 문제들을 해결하기 위해 다양한 협력을 시도했지만 경쟁적인 이해관계, 충분히 공유된 목표의 부재와 상호 신뢰 부족 등으로 실패를 거듭해왔다.

지구가 점점 뜨거워지면서 기록적인 폭우와 홍수, 가뭄은 물론 북극의 빙하가 녹아내려 해수면이 상승하는 등 기업과 사회 전반에 위협을 가하는 환경적 영향이 나타나고 있다. 일부 기업들은 공급망과 프로세스, 인프라 등을 확충하고 있지만 대다수는 어리석게도 기존 방식 그대로 사업을 전개해나가고 있다. 이러한 배경에서 눈여겨볼 만한 연구 결과가 하나 있다.

이번 4월 호 Spotlight에서 가장 눈에 띄는 기사는 ‘CFO도 사랑할 수 있는 지속가능성 모델을 찾아…’이다. 보통 재무와 지속가능성은 서로 상반되는 개념이라고 생각하기 쉽기 때문에 이 두 개념을 어떻게 연결했을지가 궁금했다. 더욱이 사회공헌이나 CSR 부서 책임자의 의견이 아닌 CFO의 의견을 들을 수 있어서 반가울 따름이다. 세미나 장에서 발표되는 CEO의 선언적 의견과는 다른, 실질적인 고민이 묻어나는 UPS사 CFO의 주장이 필자의 고개를 끄덕이게 한다.

오토매틱(Automattic)의 직원은 230명이다. 이들은 전 세계 170개국에 흩어져 근무한다. 샌프란시스코에 사무실이 있지만 직원들의 공동 작업장 정도로 활용되며 대부분의 직원은 다른 장소에서 일한다. 심지어 어떤 직원들은 유목민처럼 여기저기 이동하며 일하기도 한다.

사람들이 이 같은 부업을 할 필요가 없다고 느낀다면 어떤 일이 벌어질까? 자기 약점을 숨기는 대신 이를 편안하게 인정하고 그로부터 배우고자 한다면 어떻게 될까? 직원들이 자신의 실수를 취약점이 아니라 자기 성장을 위한 가장 좋은 기회로 여길 수 있는 문화를 기업이 나서서 만든다면 어떻게 될까?

제품과 서비스의 가치는 그것을 사용하는 고객의 수에 따라 커지기도 하고 작아지기도 한다. 예를 들어 팩스를 사용하는 사람들의 수가 적어지면 팩스를 보유해야 할 필요성도 줄어든다. 이런 ‘네트워크 효과(network effects)’는 신용카드, 패션, 온라인게임 등 다양한 산업 분야에서 소비자의 판단에 영향을 미치며 얼마나 많은 기업이 그 산업에서 경쟁에 참여할 수 있는지를 결정한다.

고위 임원은 자신의 권한으로 직원들이 최선을 다해 일하고 성장하는 환경을 만들 수 있지만 동시에 이 권한으로 직장을 모두에게 끔찍한 곳으로 만들 수도 있다. 임원이 자신의 권한을 어떻게 사용하는지는 일정 부분 그의 정신 건강에 달려 있다. 심리적으로 건강하고 안정된 상사들은 직원들에게 합리적인 규칙을 제시하고 그들이 업무를 잘 수행할 수 있는 회사를 만든다. 그러나 상사의 심리적 기질이 비정상이라면 사업계획과 아이디어, 소통은 물론 조직 자체의 시스템과 구조까지도 그의 병적 증세에 좌우된다.

10년 전까지만 해도 린 경영기법(lean management)을 도입하는 것이 제조업의 경쟁력을 높이는 가장 좋은 방법이었다. 그러나 린 경영도 점차 보편화하면서 이제는 이것만으로는 비용과 품질 면에서 차별화하기 힘들어졌다. 이로 인해 유럽과 북미 선진국의 제조업체들은 심각한 도전에 직면하고 있다.

대부분의 산업에서 품질의 중요성이 지금처럼 부각된 적은 없었다. 첨단 기술 덕분에 오늘날 소비자들은 전 세계 곳곳에서 생산된 온갖 제품들을 검색하고 비교할 수 있는 힘을 가졌다. 쇼핑객은 클릭 한 번으로 컨슈머리포트(Consumer Reports)와 제이디파워(J. D. Power) 같은 각종 소비자 관련 기관에서 전문가들이 종합적으로 제공한 객관적인 제품 분석 자료를 찾을 수 있다.

한 온라인 논리 시험에 자발적으로 참가한 이들 가운데 가장 낮은 점수를 기록한 사람들은 자신의 능력을 엄청나게 과대평가한 것으로 나타났다. 10문제에서 정답을 하나도 맞히지 못한 응시자들은 평균적으로 자신이 7문제 정도는 맞혔다고 대답했다. 쾰른대(University of Cologne) 토마스 슐로서(Thomas Schlosser) 교수와 코넬대(Cornell University) 데이비드 더닝(David Dunning) 교수는 성과를 올릴 역량이 부족한 사람들은 자기 자신은 물론 타인의 성과를 판단하는 능력도 부족하기가 쉽다고 주장한다. 그러나 이 역시 변치 않는 진실은 아니다. 논리적으로 사고하는 교육을 잘 받는다면 성취 능력이 떨어지는 이들도 자신이 저지른 실수를 인식하고 스스로의 능력을 제대로 평가할 수 있게 된다.

학력 수준이 높은 직원들의 경우 회사에서 근무하는 주중에는 삶에 대한 만족도가 10점 만점에 7.2점 정도로 꾸준하게 유지되다가 주말이 되면 7.0점으로 떨어진다. 왜 그럴까? 함부르크대(University of Hamburg) 볼프강 마에니크(Wolfgang Maennig) 교수가 이끄는 연구팀이 독일 노동자들을 대상으로 설문 조사를 실시한 결과 그 이유는 주말을 보내는 동안 다음 주에 대한 스트레스를 미리 받기 때문인 것으로 나타났다. 하지만 학력 수준이 상대적으로 낮은 사람들은 그런 걱정을 덜 하는 편이었다.

아누크 페스트젠스(Anouk Festjens)는 동료들과 함께 여대생들을 모집해 한 의류업체를 위한 고객 조사를 실시했다. 이 여학생 조사단은 원단 품질 같은 요소들을 반영해 남성용 사각팬티 혹은 티셔츠를 평가했다. 나중에 이 여학생들에게 재무적 결정과 관련된 질문을 던졌을 때 페스트젠스 팀은 남성용 사각팬티를 평가했던, 즉 물건을 만져봄으로써 일종의 ‘성적 자극(sexual cue)’을 받았던 피험자들이 티셔츠 평가를 맡았거나 사각팬티를 (만지지 않고) 단순히 눈으로 보기만 했던 사람들에 비해 위험을 감수하고 보상을 빨리 받으려는 경향이 더 강하다는 사실을 알아냈다.

언어는 문화를 반영한다. 가장 빈번하게 사용하는 단어들을 보면 그동안 사람들이 초점을 맞추는 생각의 우선순위가 어떻게 변해왔는지를 알 수 있다. 우리는 구글의 앤그램뷰어(Ngram Viewer) 프로그램을 활용해 경영의 세계가 어떻게 진화해왔는지 살펴봤다. 앤그램뷰어는 1500년부터 2008년 사이에 발간된 500만여 권의 도서에서 단어나 구절의 사용 빈도를 추출해 그래프로 나타내주는 프로그램이다. 이번 조사의 검색 기간은 20세기 초반 이후로 한정했다.

2006년 내가 패션 의류 업체인 리즈 클레이본(Liz Claiborne)에 합류했을 때 솔직히 중대한 변화를 이끌것이라고는 전혀 예상하지 않았다. 이사회는 무려 45개가 넘는 브랜드(그 중 대부분은 도매) 포트폴리오를 합리적으로 개선하기 위해 나를 고용했다. 상황을 판단해보니 ‘재정비’ 작업만 하면 될 것 같았다. 하지만 6개월 뒤, 시장 기대치보다 무려 65%나 밑도는 실적 전망 보고서를 내야 한다는 끔찍한 소식을 들었다. 손을 조금 보는 수준의 변화로는 생존을 보장할 수 없었다. 대대적인 변화만이 살 길이었다.

하버드 비즈니스 스쿨의 명예 석좌교수인 마이클 젠슨(Michael Jensen)은 1989년 HBR에 게재한 글 ‘공개법인의 쇠퇴(Eclipse of the Public Corporation)’에서 초창기 LBO(Leveraged Buyouts, 차입인수) 사례들을 분석하고 새로운 형태의 기업 조직인 LBO 투자조합에 대해 설명했다. 그는 LBO 조합이 ‘성과급 보상 제도, 경영진과 임원진의 상당한 주식 지분, 사업 부문 간 교차보조와 현금흐름 낭비를 제한하기 위해 주주 및 채권자와 맺는 계약’과 같은 특장점들에 힘입어 기존의 공개기업모델(상장기업모델)을 가뿐히 능가할 것이라 생각했다.

잔드라 로즈(Zandra Rhodes)는 73세지만 지금도 플랫폼 힐을 신고 머리는 핫핑크로 물들이고 다닌다. 이 영국인 디자이너는 1970년대에 자신의 이름을 딴 전위적인 패션 라인으로 명성을 얻었으나 1990년대에 가게를 닫았다. 그러나 그녀는 지금 한창 부흥기에 있다. MassArt (Massachusetts College of Art and Design)의 로즈 회고전 관계자는 그녀의 ‘독창성, 진실성, 고집스러움’을 칭송했다. 앨리슨 비어드(Alison Beard)가 그녀를 만났다.

원하는 회사의 3차 면접까지 갔는데 더 좋은 회사에서 면접 연락이 왔다. 갑자기 처음 만난 인사부장이 본론으로 들어간다. “아시다시피 우리는 여러 지원자를 고려하고 있습니다. 우리는 당신이 마음에 들고 당신도 우리 회사가 마음에 들기를 바랍니다. 더 좋은 조건을 제안한다면 받아들이시겠습니까?”

HBR 가상 케이스 스터디는 기업 리더들이 처할 가능성이 높은 문제에 대해 전문가의 해결책을 들어보는 코너입니다. 이 글은 하버드 비즈니스 스쿨 케이스 스터디 ‘퍼스트그린 은행: 척박한 환경에 붐을 일으키다(First Green Bank: Bringing Boom to Desert Landscape), 크리스토퍼 마르퀴스(Christopher Marquis), 후안 알만도스(Juan Almandoz) 공저’를 토대로 재구성했습니다.

인정하자. 우리는 이따금 다른 사람들에게 사소하지만 무례한 행동을 한다. e메일을 받은 후 바로 확인하지 않거나 뒤에서 다른 사람의 험담을 하며 수군거리기도 한다. 하지만 이런 행동이 직장생활을 하는 데 문제를 일으키는 것은 아니다. 그런데도 굳이 직장에서 세심하게 주의를 기울여서 매너를 지켜야 할까? 이에 대한 대답은 ‘그렇다’다.

지구가 더워지면서 태풍과 홍수가 더 사나워지고 있다. 수천 명을 사망에 이르게 하고, 공급망과 변전소를 파괴하고, 수십억 달러 규모의 손해를 입힌다. 그런가 하면 자원의 공급이 줄고 수요는 늘고 있다. 환경 전략가이자 기업 자문으로 활동하고 있는 앤드루 윈스턴은 극단적인 기후와 자원 부족이라는 두 가지의 초대형 ‘메가 챌린지’들이 기업의 수익과 세계의 번영에 유례없는 영향을 미칠 것이라고 경고한다. 이 위협을 관리하기 위해서는 윈스턴이 ‘거대한 회전축(big pivot)’이라고 부르는 전략을 채택해야 한다.