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전략

규모의 한계

매거진
2014. 4월

빠르게 성장한 기업은 종종 경쟁에서 뒤처지곤 한다. 그 이유가 여기 있다.

 

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Photography: Paul Taylor/Getty Images

 

제품과 서비스의 가치는 그것을 사용하는 고객의 수에 따라 커지기도 하고 작아지기도 한다. 예를 들어 팩스를 사용하는 사람들의 수가 적어지면 팩스를 보유해야 할 필요성도 줄어든다. 이런네트워크 효과(network effects)’는 신용카드, 패션, 온라인게임 등 다양한 산업 분야에서 소비자의 판단에 영향을 미치며 얼마나 많은 기업이 그 산업에서 경쟁에 참여할 수 있는지를 결정한다.

 

네트워크 효과가 작용하는 기업 환경을 헤쳐 나가기 위한 방법으로 전략가들은 다음의 유명한 두 가지 규칙을 제시한다. 첫째, ‘먼저 움직여라(Move first).’ 둘째, ‘빨리 규모를 키워라(Get big fast)’, 다시 말해 시장점유율을 공격적으로 늘리고 가격을 낮추며 군소 경쟁자들을 인수하라. 필자들은 이런 규칙들이 실제로 성공으로 이끄는지 파악하기 위해 전 세계 수십 개 기업을 조사했다. 그 결과 우수한 실적을 달성한 많은 기업이 이 규칙들을 교본으로 하고 있다는 사실을 알게 됐다. 그러나 이 전통적 지혜가 완전히 잘못된 것으로 드러난 사례도 많았다. 이 규칙을 따랐지만 실패했을 때의 이유는 항상 같았다. 급격한 성장의 과정에서 기업이 고객들 간의 차이에 관심을 기울이지 않았기 때문이다.

 

기존 기업이나 신규 기업이 어떻게 고객 간의 차이점을 활용해 강력한 경쟁자의 아성에 도전하고, 또 네트워크 효과가 작용하는 시장에서 성장을 달성할 수 있는지 살펴보자.

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‘차이’의 두 가지 측면

경영학 교과서에 따르면 이베이(eBay)는 중국 시장을 장악했어야 한다. 이 업체는 시장점유율이 85%에 달하던 중국 최대의 온라인 상거래업체 이치넷(EachNet) 2004년에 인수했다. 이베이의 CEO 멕 휘트먼은 자사의 미국 사업에서 네트워크 효과가 얼마나 강력한 힘을 발휘하는지 목격한 후 엄청난 자신감에 차 있었다. 그녀는중국 내 상거래 및 수출무역이 늘어나며 향후 10년에서 15년 안에 이베이의 매출 1위 시장은 중국이 될 것입니다라고 말했다.

 

 그러나 상황은 전혀 다른 방향으로 흘러갔다. 중국 알리바바그룹 소유의 신흥 전자상거래 업체 타오바오(Taobao)는 몇 년 만에 이베이를 중국 시장에서 완벽하게 몰아냈다. 이런 일이 어떻게 일어났는지 이해하기 위해 전자상거래의 제품과 서비스를 이용하는 고객들에 대해 잠시 살펴보자. 우리가 분석한 바에 의하면 고객 그룹은 다음과 같이 두 가지 중요한 차이점을 나타낸다.

 

상호적 유인(Mutual Attraction) 네트워크 효과가 존재하는 시장에서도 모든 고객이 서로 이익을 주고받는 것은 아니다. 트위터를 사용하는 두 사용자 그룹의 예를 들어보자. 한 그룹은 정치에 관심이 있는 사용자들이고 다른 그룹은 연예계에 열정을 보이는 사용자들이다. 정치에 관심 있는 사용자 그룹은 보다 많은 사람들이 정치 관련 뉴스와 정보를 공유할수록 트위터를 더욱 유용한 도구라고 받아들인다. 마찬가지로 유명 연예인에 관심을 쏟는 그룹에게 트위터가 제공하는 가치는 보다 많은 사람들이 연예계에 대해 메시지를 주고받을수록 커질 것이다. 두 그룹 사이에 공통적인 관심 분야가 존재하기도 한다. 예를 들어 가수 레이디 가가의 정치적 활동에 관한 주제는 양쪽 모두의 관심사가 될 수 있다. 그러나 정치적 성향을 띠는 그룹은 일반적으로 다른 정치 관련 그룹에 대해서도 높은 관심을 보이는 반면 연예계 유명 인사에게 열광하는 사람들은 관심 대상이 같은 사람들과의 유대관계만을 중시한다. 즉 같은 그룹 내의 참여자 간 끌어당김은 매우 강하지만 다른 그룹의 참여자들에 대한 끌어당김 효과는 훨씬 약하다.

 

이베이가 중국 시장에 처음 진출했을 때 중국의 전자 상거래 시장은 초기 단계였다. 온라인 경매를 통해 거래되는 제품은 컴퓨터 마더보드 같은 기술 장비들이 주류를 이뤘다. 이베이가 인수한 이치넷은 기계, 전자, 컴퓨터 등 기술적 이해도가 높은 고객을 중심으로 좋은 반응을 얻었다. 강력한 네트워크 효과 덕분에 이베이의 전자 상거래 플랫폼은 기술 제품을 구매하기 좋은 장소로 점점 더 각광을 받았다.

 

타오바오의 중국인 임원들은 기존 시장에서는 이베이와 정면으로 대결할 수 없다는 사실을 알고 있었다. 대신 그들은 의류나 소비재 제품을 구입하기 위해 온라인 경매를 사용하는 새로운 고객들에게 집중했다. 전체 시장점유율에서는 이베이가 우월한 위치를 차지했지만 향후 중국 전자 상거래의 절대적 부분을 차지할 새로운 시장 영역에서는 영향력이 그렇게 크진 않았다. 더욱이 이베이가 컴퓨터 전문가 같은테키(techie)’ 그룹에게 인기가 있다는 사실도 패션 위주 쇼핑을 하는 고객들을 끌어들이는 데는 전혀 도움이 되지 않았다. 패션 쇼핑객들은 다른 패션 리더들이 어떤 사이트를 사용하는지에 관심이 더 많았기 때문이다.

 

자사가 시장을 주도한다고 잘못 판단한 이베이의 경영진은 여러 가지 전술적 착오를 저질렀다. 타오바오의 실제 위협을 제대로 인지했다면 충분히 피할 수 있는 오류들이었다. 예를 들어 이베이는 통합 결제 솔루션을 뒤늦게 도입했고 고객들에게 높은 거래 수수료를 내도록 했다. 만일 이베이가 실제로 네트워크 효과의 이점을 누릴 위치에 있었다면 이런 전략도 가능했을지 모른다. 네트워크 효과가 강력한 기업은 제멋대로 높은 비용을 부과하거나 품질이 떨어지는 제품을 팔아도 괜찮은 경우가 많다. 그러나 이베이는 새로운 소비재 시장에서 우월한 위치를 갖고 있지 않았으며 패션 리더와 테키 소비자 그룹 간의 상호 유인(끌어당김)도 취약했다. 따라서 이 모델은 실패로 돌아갔다. 이베이는 2006년 중국 시장에서 철수했다.

 

Idea in Brief

 

문제

우리는 네트워크 효과가 작용하는 시장에서 성공하려면 먼저 움직이고 빠르게 규모를 키워야 한다고 알고 있다. 정말 그럴까? 아니다. 급격한 성장 전략은 돌이킬 수 없는 실패로 끝나버리고 마는 경우가 아주 많다.

 

왜 그럴까

기업이 실패하는 이유는 (1)다양한 고객군 사이에 작용하는 상호적 유인의 영향력 (2)고객들 사이의 비대칭적 유인의 정도 등을 이해하지 못하면서 많은 고객을 확보하려는 노력만 하기 때문이다.

 

해결책

신규 기업은 기존 기업들이 놓치고 있는 고객군에 집중해야 한다. 자신들만이 특별하게 서비스할 수 있는 고객들을 겨냥하거나 혹은 한 고객군 내에서 가장 매력도가 높은 고객들에게 다가가는 방법을 택해야 한다. 인접 시장이나 새로운 지역에 진입해 성장을 꾀하는 기존 기업은 기존 고객과 신규 고객 사이의 상호적 유인 및 비대칭적 유인을 고려해야 한다. 고객들 사이의 차이점을 활용해서 보완적 제품과 서비스를 제공하는 전략도 시장을 확장하는 하나의 방법이다.

 

 

 

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