하버드비즈니스리뷰

COLUMN Transformation Is an Era, Not an Event

2006년 내가 패션 의류 업체인 리즈 클레이본(Liz Claiborne)에 합류했을 때 솔직히 중대한 변화를 이끌것이라고는 전혀 예상하지 않았다. 이사회는 무려 45개가 넘는 브랜드(그 중 대부분은 도매) 포트폴리오를 합리적으로 개선하기 위해 나를 고용했다. 상황을 판단해보니 ‘재정비’ 작업만 하면 될 것 같았다. 하지만 6개월 뒤, 시장 기대치보다 무려 65%나 밑도는 실적 전망 보고서를 내야 한다는 끔찍한 소식을 들었다. 손을 조금 보는 수준의 변화로는 생존을 보장할 수 없었다. 대대적인 변화만이 살 길이었다.

그 뒤로 7년 동안 변화 작업에 몰두하면서 우리만 이런 일을 하는 것이 아니라는 걸 알게 됐다. 과거 비즈니스 세계에서 드물었던 ‘개혁 아니면 죽음’이라는 절체절명의 과제를 수행하는 기업이 이제는 흔해졌다. 이른바 ‘뉴 노멀’로 자리잡은 것이다. 하지만 이를 위해 어떤 방향으로 가야 하는지 알려주는 곳은 많지 않았다. 우리는 스스로 찾아낸 ‘변화의 진실’을 자료로 정리하기 시작했다.

우리 팀은 지금까지 적어도 10가지의 요점을 파악해냈는데 이 중 상당수가 커다란 하나의 교훈으로 연결된다. 그건 바로 변화를 충격적이긴 하지만 짧은 순간 휩쓸고 지나가는 태풍으로 여겨서는 안 된다는 점이다. 변화는 단기성 이벤트가 아니다. 한 시대를 관통하는 과제다. 사람들은 대개 불명예스럽게 떠났던 스티브 잡스가 복귀해 다시 지휘봉을 잡았던 기간에 애플이 빠르게 회생했다고 보는데 사실 틀린 말은 아니다. 하지만 자세히 보면 회복세는 1997년부터 2006년까지 지속적으로 이어졌고, 하나의 결정적인 행보로 인해 큰 변화가 이뤄진 것은 아니다.

만약 지금이 변화의 시대가 되기를 기대한다면 변화관리 방식도 달리해야 한다. 우선, 매번 맞닥뜨리는 현실적 문제들이 이리저리 방향을 흔들더라도 일관되게 비전을 유지하는 방법을 찾아내야 한다. 우리는 20개 브랜드를 정리했고 성장 잠재력이 가장 큰 케이트 스페이드(Kate Spade), 럭키 브랜드(Lucky Brand), 주시 쿠튀르(Juicy Couture)에 집중했다. 이 과정에서 세 브랜드는 매장을 확장하고 탄탄한 전자상거래 역량을 개발하는 등 고객에게 직접 다가가는 전략을 실행하기 위해 복잡한 작업을 진행했다. 우리는 블록버스터를 만들고 있다고 계속 스스로를 상기시키면서 목표에 집중했다.

Illustration: polly becker

상황이 호전되기 전에 일시적으로

더 악화될 것이라는 걸 알려야 한다.

그리고 내가 의지하고 있는 사람들 조차도 새로운 눈으로 바라보라.