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생산성의 역설: 덜 요구할수록 더 일한다 우리의 대부분은 ‘제대로’ 일하지 않는다. 기업의 직원 몰입도(employee engagement)가 위험스러울 정도로 낮다는 연구 결과도 속속 나오고 있다. HR 컨설팅 업체 타워스 페린(Towers Perrin)이 2007년 전 세계 9만 명의 직장인을 대상으로 조사한 결과, 직장에서 일에 완전히 몰두한다는 응답은 전체의 21%였다. 반면, 일에 흥미를 잃거나 의욕이 사라진 직원은 전체의 40%에 이르렀다. 직원의 업무 몰입도 저하는 회사의 수익성에 직접적 타격을 입힐 정도로 부정적인 요소인데도 말이다. 타워스 페린은 업무 몰입도가 낮은 기업의 영업이익이 연간 33% 감소했으며, 순이익 성장률은 11% 하락했다는 점을 발견했다. 반면, 직원 몰입도가 높은 기업의 영업이익과 주당 순이익은 각각 19%, 28% 증가했다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
ARE INVESTORS BAD for BUSINESS? 2008년 경기침체가 종료된 지 60개월이 지났는데도 여전히 경제는 삐걱거리며 저성장 기조와 실망스러운 고용수치를 보이고 있다. 기업들은 오도가도 못하는 것처럼 보인다. 낮은 금리에도 불구하고 막대한 현금을 쥐고 있으면서 새로운 이니셔티브에는 투자하지 않는다. 이 글에서는 최고의 혁신 전문가와 하버드 경영대학원 동문들이 이러한 침체의 이유를 분석한다. 운영관리 & 전략 매거진 2014. 6월
윌리엄스-소노마 CEO가 말하는 직감과 데이터 분석의 조화 샌프란시스코 해안가에 위치한 윌리엄스-소노마(Williams-Sonoma) 본사에 들어서면 다양하고 창의적인 광경에 언제나 감탄하곤 한다. 한편에서는 디자이너가 직물을 개발하고 가구를 칠하거나 도자기를 만들고, 다른 한편에서는 상품기획 전문가들이 제품 사진을 검토하고 판매 목표량에 맞춰 카탈로그와 웹사이트를 재구성한다. 데이터 분석가들은 컴퓨터 앞에 앉아 숫자와 씨름하며 데이터 모델을 만들고 보고서를 분석한다. 마케팅 & 전략 매거진 2014. 9월
적응력: 불확실성 시대의 경쟁우위 원천 우리는 위험과 불안의 시대에 살고 있다. 세계화와 신기술이 확산되고 투명성이 높아지면서 비즈니스 환경이 이전과 완전히 달라졌고 수많은 CEO들이 깊은 불안감을 느끼고 있다. 통계 수치가 이를 뒷받침한다. 1950년 이후 일정한 수준을 유지했던 기업 이익 변동성이 1980년 이후 두 배 이상 확대됐고 승자(마진이 큰 기업)와 패자(마진이 작은 기업) 사이의 간극 또한 넓어졌다. 전략 & 마케팅 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
200만 원짜리 이케아 쇼핑백을 도대체 왜 살까? 명품 브랜드와 셀레브리티들이 럭셔리 제품이나 고급 디자인이 아니라 신발, 비닐봉지 쇼핑백, 길거리 음식 같은 저가 패션이나 아이템을 이용해 제품을 선보이고 있습니다. 시그널링 관점에서 이 흥미로운 사회적 신분 시그널을 분석해봤습니다. 전략 & 마케팅 영상 2020. 7. 31.
고객 관계의 수수께끼를 풀어보다 소비자들은 언제나 브랜드와 관계를 맺어 왔지만 마케팅 조직은 이제서야 마침내 고객 데이터를 분석하는 정교한 도구의 힘으로 맞춤형 관계를 형성하고 관리할 수 있게 됐다. 이처럼 새로운 능력이 생기면서 도전과제도 새롭게 대두됐다. 그건 이제 사람들은 자신이 어떤 유형의 관계를 원하는지 기업이 알아차리고 그에 걸맞게 반응하기를, 다시 말해 기업이 성실하게 제 몫을 다하기를 바란다는 것이다. 하지만 안타깝게도 많은 브랜드들이 그런 기대에 부응하지 못하고 있다. 전략 & 혁신 매거진 2014. 7-8월
사업에 도움주는 리스크 관리 기법 경영자들과 규제 담당자라면 위기가 닥치고 난 뒤에는 재발을 방지하기 위한 조치를 취하려 하기 마련이다. 미국 국회의원들은 2002년, 엔론과 월드컴이 대규모 분식회계로 쓰러지고 나자 사베인스-옥슬리 법을 통과시켜 기업 경영진에 새로운 감시 의무를 지웠다. 2008년 금융위기가 터진 뒤 대형 은행들 중 상당수는 비즈니스 모델을 바꿨고, 다른 기업들은 신용 리스크를 더 잘 관리하는 시스템, 혹은 수학적 모델에 지나치게 의존하지 않는 시스템을 도입했다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 7-8월호
‘인사쟁이’의 시대는 갔다… 이제는 ‘HR 파트너’의 시대 웬만한 규모의 회사에는 HR 부서가 있다. 작게는 1인 HR에서 크게는 담당자가 100명이 넘는 회사까지 다양하다. 하지만 조직 안의 다양한 부서 가운데 HR처럼 모순된 평가를 동시에 받는 부서도 드물 것이다. 채용, 급여, 승진, 평가 등 직장생활에 결정적 영향을 미치는 막강한 권한을 가지고 있다는 부러움과 함께, ‘못 하면 욕 먹고, 잘 해야 본전’이라는 자조론이 공존한다. 인사조직 & 전략 매거진 2015. 7-8월호
공짜의 습격, 반격의 기회를 놓치지 마라 신생 업체가 시장에 들어와서 우리 회사와 비슷한 상품을 팔기 시작했다. 차이점이 있다면 그 회사가 파는 상품이 무료라는 점이다. 고객이 우리를 떠나지 않기를 바라면서, 또는 무료 상품이 오래 가지 못할 것이라는 희망을 품고서 무료 상품을 무시할 것인가? 아니면 위협을 잠재우기 위해 서둘러 똑같은 무료 상품을 내놓을 것인가? 이러한 질문들에 골머리를 앓는 기업이 많다. 이는 디지털 분야에 국한된 문제가 아니다. 구글(Google)이나 어도비(Adobe), 모질라(Mozilla) 등이 대중화시킨 ‘무료’ 사업 모델은 제약에서 항공, 자동차 산업에 이르기까지 빠르게 확산되고 있다. 전략 & 마케팅 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
기민성을 수용하라 이제 새로운 가치, 원리, 실행방안 및 장점을 보유하고 기존 지시와 통제 방식command-and-control-style의 경영에 대한 근본적 대안으로 떠오른 기민성 방법론agile methodology이 업종과 분야를 가리지 않고 광범위하게 확신되고 있다. 이 방법론은 심지어 고위 경영진에까지 영향을 미치고 있다. 미국 공영라디오는 신규 프로그램의 제작을 위해서 기민성 방식agile methods을 채택했다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 5월호
가치를 제공하면 규모는 커진다, 모든 비즈니스는 플랫폼에 대비하라 ‘플랫폼’이라는 용어가 등장한 지도 상당한 시간이 지났다. 경영, 경제학자들의 논문에서나 볼 수 있는 용어였던 플랫폼은 지난 몇 년 동안 큰 관심을 받으며 많은 사람들이 일상적으로 사용하는 용어가 되었다. 플랫폼에 대한 관심이 높아진 이유는 애플이나 구글, 에어비앤비와 같이 기존의 비즈니스 논리로는 설명이 안 되는 새로운 비즈니스가 등장해서 기존의 산업을 흔들고 있을 때, 이에 대한 가장 적합한 설명을 제공하는 것이 ‘플랫폼기반 비즈니스’였기 때문이다. 그런데, 플랫폼에 대해서 몇 가지 짚고 넘어가야 할 것이 있다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 4월호
LEADING THE FOCUSED ORGANIZATION “경영은 일을 올바르게 하는 것이고, 리더십은 올바른 일을 하는 것이다.” 피터 드러커(Peter Drucker)의 유명한 말이다. 이번 스포트라이트 글들은 올바른 일을 하는 것에 대한 세 가지 관점을 제시한다. 여러 직급의 리더들이 집중해야 하는 업무, 조직의 시간에 대한 관리, 그리고 팀을 위한 ‘if-then 플랜’이다. 운영관리 & 전략 매거진 2014. 5월
Editor's Pick 현금만 거래하는 국가에서 전자상거래 사업을 하는 것은 불가능할 것 같습니다. 하지만 러시아의 아마존으로 불리는 오존은 이 일을 해냈습니다. 현지에 최적화된 자체 유통망을 직접 구축하고 물류 시스템을 새로 만드는 등의 전략을 통해 오존은 독보적인 경쟁우위를 확보했습니다. 전략을 뒷받침하는 조직문화도 중요합니다. 전략 & 리더십 매거진 2014. 7-8월
문화적 혁신 "엄마차"에서 "모험"으로, 포드 SUV의 이미지 변신 혁신 & 위기관리 매거진 2020. 9-10월호
중간지대를 노려라: 이스라엘 기업의 글로벌 진출 전략 국내 시장에서 회사를 키운 중소기업 경영인이 해외로 진출하려고 고려할 때 거대한 두 경쟁 집단과 겨뤄야 한다는 생각을 떠올린다. 한 집단은 대규모 자원과 강력한 브랜드, 규모의 경제 등을 가진 다국적 기업이고 또 다른 하나는 현지 기업이다. 이들은 고객의 니즈를 면밀하게 파악하고 있으며 각종 규제에서도 어떻게 대처해야 하는지 잘 알고 있다. 전략 매거진 2014. 5월
월스트리트 딜레마 하버드 경영대학원 교수 클레이 크리스텐슨은 오랫동안 기업의 혁신과 경쟁에 대해 연구했습니다. 1977년에 출간한 저서 <혁신 기업의 딜레마>는 애플의 스티브 잡스와 아마존의 제프 베조스 같은 비즈니스 리더들에게 영감을 불어넣었습니다. 이번 호 이슈에서 크리스텐슨은 또 하나의 중요한 논제를 제시합니다. 바로 ‘기업이 자본은 많이 갖고 있는데도 혁신에 적게 투자하는 이유가 무엇인가?’ 전략 & 리더십 매거진 2014. 6월
여성이여, 말문을 열어라 A부장은 임원회의에 더 이상 나오지 말아달라는 말을 듣는다. CEO의 뜻에 따라 ‘가장 열성적으로 참여하는’ 사람들만 남기는 방향으로 회의 규모를 축소한다는 방침 때문이다. 5000만 달러 규모의 사업부를 총괄하는 B 부사장은 ‘악을 써야만 말이 통하는’ 전략회의에 적극 참여하지 않았다는 이유로 최고경영진(C-suite) 승진 대상에서 제외된다. 전략 & 자기계발 매거진 2014. 6월
Editor’s Pick 인재를 선발하는 기준은 시대에 따라 변했고 지금이 네 번째 시대라고 합니다. 첫 번째 시대는 근력이나 지구력 등 신체적 특징을 중시했습니다. 피라미드를 건설하거나 농사 일을 잘 수행할 수 있는 건장한 인재를 찾기 위해 이런 기준이 만들어졌고 수천 년 동안 이어졌다고 합니다. 두 번째 시기는 지능이나 경험을 중시하던 시대였습니다. IQ 높은 인재가 최고로 여겨졌던 시절입니다. 전략 & 리더십 매거진 2014. 6월
유통은 국경을 넘지 않는다 세계화(globalization)는 저항할 수 없을 정도로 강력한 매력을 갖고 있다. 미국 경제가 해외로 뻗어 나가기 위해 안간힘을 쓰고 유럽은 불황으로 위태로운 상황에 처한 요즘 매출 및 이윤 증진에 가장 도움이 되는 방법이 바로 빠르게 성장하는 개도국 시장을 공략하는 것이다. 수많은 선진국 기업들이 보잉(Boeing), 코카콜라(Coca-Cola), 듀폰(DuPont), 제너럴일렉트릭(General Electric), 휴렛팩커드(Hewlett-Packard), IBM, 오라클(Oracle), 유니레버(Unilever), 디즈니(Disney) 등 해외 진출에 성공한 것처럼 보이는 다양한 분야의 기업을 모방하기 위해 애쓰고 있다. 전략 & 운영관리 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
기존 가치, 인력, 시스템 모두 바꿔야 블루오션 개척 성공한다. 2005년 경영전략 분야에 큰 반향을 일으켰던 <블루오션 전략>이 10년 만인 올해 확장판으로 재출간됐다. 경제경영 단행본에서 흔치 않은 사례인데 대형 베스트셀러였기 때문에 가능했던 것으로 짐작된다. 확장판에는 초판에 없었던 3개의 새로운 챕터가 추가됐는데, 이번에 실린 ‘레드오션의 함정’도 그중 한 꼭지다. 이 글에서 가장 흥미로운 접근은 블루오션 전략이 성공하지 못하는 큰 원인의 하나로 경영자들의 사고방식을 꼽았다는 점이다. 아무리 좋은 이론이나 도구가 있어도 현장에 있는 경영자들의 생각이 바뀌지 않으면 아무 소용없다는 것을 확인한 셈이다. 그렇다면 무엇이 그토록 경영자들의 사고를 방해한 것일까? 전략 & 운영관리 매거진 2015. 3월호
테슬라는 파괴적 혁신과 거리가 먼 기업이다 2014년 가을, 한 투자자가 하버드대 경영대학원의 클레이턴 크리스텐슨 교수에게 도전장을 내밀었다. 크리스텐슨 교수는 파괴적 혁신 이론으로 잘 알려진 인물이다. 이 이론은 초보적 수준의 제품으로 시작한 회사가 주류 소비자의 눈높이에 맞춰질 때까지 낮은 가격을 유지하면서 제품을 점차 개선해감으로써 결국 업계의 기존 강자들을 추월하는 과정을 설명해준다. 혁신 & 전략 매거진 2015. 5월호
의사결정이 주도하는 마케팅 마케터들은 지금껏 브랜드를 구축하고 수요를 창출하며 판매를 촉진할 뿐만 아니라 기업에 대한 고객 충성도를 높일 수 있도록 도와야 했다. 그러나 요즘처럼 격변하는 환경에서는 마케터들이 수행해내야 할 아주 중대한 새 임무가 있다: 오늘날 마케터들은 전략가가 돼야 한다. 부족한 자원을 적절히 배분해 기업의 긴급 사안 처리를 지원하는 동시에 투자 수익도 늘려야 한다. 마케팅 & 전략 매거진 2014. 7-8월
고객, ‘데이터’가 아닌 ‘사람’으로 보라 최근 젊은이들 사이에서는 ‘썸 탄다’는 용어가 유행하고 있다. 관심이 있는 이성과 섬싱(something)이 생길 듯 말듯 하는 ‘사랑도 아닌, 우정도 아닌’ 애매모호한 관계를 의미한다. ‘썸 타는’ 이성에게 대시를 할 것 인가, 말 것인가 결정하는 데 가장 중요한 정보는 ‘상대방이 나를 어떻게 생각할까‘다. 연애뿐 아니라 모든 인간관계에서도 ‘상대방이 나를 어떻게 생각할까’에 따라서 내가 상대방을 대하는 관계도 달라지게 마련이다. 마케팅 & 전략 매거진 2014. 7-8월
‘중국식 경영’ 이해하기 중국에서 참신한 경영 사상을 찾기는 어려워 보일 수도 있다. 국영기업들은 대체로 국가의 통제 아래 서구의 경영 방식을 실험하는 거대 기업에 불과하다. 중국은 아직까지 GE나 삼성과 같은 글로벌 수준의 기업을 배출하지 못했다. 해외에서는 중국 사업가들을 혁신적인 경영 사상을 지닌 기업가라기보다는 단지 단시간에 부를 축적한 사람들로 인식하고 있다. 하지만 오늘날 중국은 여느 국가들보다 더 많은 경영 교훈을 제시하고 있다. 운영관리 & 전략 매거진 2014. 9월
중국에서는 정치적 인맥 쌓기의 타깃을 제대로 잡아야 한다 중국에서 사업을 했던 경험이 있는 사람이라면 대정부 관계가 중요하다는 얘기를 당연하게 받아들일 것이다. 하지만 최근 정부와 관계를 쌓는 데 들인 노력이 제값을 못할 수도 있다는 연구 결과가 발표됐다. 물론 정치적 유대는 기업의 사업이 성공할 확률을 높이는 데 도움이 되긴 한다. 하지만 어떤 유형의 관계냐에 따라 수혜의 정도가 달라질 수 있다. 전략 & 운영관리 매거진 2014. 11월
혁신적 조직문화에 관한 냉혹한 진실 필자는 전 세계 기업을 대상으로 세미나를 진행하면서 관리자 수백 명에게 비공식적 설문조사를 실시했다. 관리자들에게 혁신적인 행동을 원칙으로 하는 조직에서 일하고 싶은지 물어봤다. “아니요”라고 대답한 사람은 한 명도 없었다. 어디 그들뿐이겠나. 혁신적 문화는 대개 즐거운 분위기로 묘사된다. 관리자들에게 혁신적인 문화가 무엇인지 묘사해 달라고 했더니 경영학 서적들이 칭송하는 특징들이 줄줄이 나왔다. 실패의 용인, 실험의 감행, 심리적 안전, 협력적이며 위계적이지 않은 조직 등등. 이런 행위들이 혁신을 촉진시킨다는 주장을 뒷받침하는 연구들도 많다. 인사조직 & 혁신 매거진 2019. 1-2월호
철저한 고객 중심주의와 냉철한 리더십,한국 기업도 베조스를 배우자 이번 HBR 11월호에 ‘최고의 성과를 낸 CEO 1위’로 아마존닷컴(이하 아마존)의 창업자이자 CEO인 제프 베조스가 선정됐다. 시장에서 호불호가 강한 경영자로 유명한 그가 쟁쟁한 인물들을 제쳤다. HBR은 객관적이고 확실한 데이터를 기준으로 재무적 성과와 사회 환경적 성과를 포괄적으로 적용했다. 이번 조사 결과는 중장기적인 관점에서 기업을 효율적으로 운영하는 글로벌 리더들의 공통점을 발견할 수 있어 매우 인상적이었다. 베조스는 아마존과 동격이다. 그를 빼고 아마존의 시작과 현재, 미래를 말할 수 없을 정도로 그는 아마존의 중심이다. 리더십 & 전략 매거진 2014. 11월
조직 개편, 의사결정 구조부터 바꿔라 많은 최고경영자(CEO)들이 조직구조(organizational structure)가 기업의 재무적 성과를 좌우하는 결정적 요소라고 생각한다. 전쟁에 나선 장군처럼 적재적소에 적합한 병력을 배치하는 일이 CEO의 가장 중요한 임무라고 믿는 것이다. 예를 들어 이 전투의 무대가 혁신(innovation)이라고 한다면 CEO의 최우선 순위는 혁신을 위해 자원을 효과적으로 투입할 수 있는 최상의 조직구조를 만들어내는 것이 된다. 이런 믿음 때문에 많은 CEO들이 조직 구조 재편(reorganization)에 몰두하는 것이다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
행동주의 투자자보다 한 수 앞서는 방법 2013년 7월, 행동주의 투자자(activist investor) 넬슨 펠츠는 미국 음료회사 펩시코 회장 겸 CEO 인드라 누이에게 전화를 걸어 자신의 트라이언 펀드 매니지먼트(Trian Fund Management)가 펩시코에 13억 달러 이상의 지분을 갖게 됐다고 전했다. 그리고 펩시코가 몬델레즈 인터내셔널(Mondel?z International)을 인수하고 펩시코를 각각 음료와 식품에 주력하는 두 개 사업으로 분사하도록 요구했다. 펠츠는 몬델레즈에 10억 달러 지분을 소유하고 있었다. 이전에 펠츠는 세계적인 식품회사 크래프트에 대해서도 비슷한 간섭을 한 적이 있다. 전략 매거진 2014. 5월
프리-미엄 전략, 어떻게 성공할 수 있을까? ‘무료(free)’와 ‘프리미엄(premium)’을 결합해 만든 ‘프리-미엄(Free-mium)1]은 지난 10년간 신생 인터넷 기업들과 스마트폰 앱 개발자들 사이에서 지배적 사업모델로 자리매김했다. 기본 기능들은 무료로 이용할 수 있지만 고급 기능들을 활용하려면 사용료를 지불해야 하는 방식이다. 비즈니스 소셜미디어 링크트인(Linked-in)을 이용해봤거나 드롭박스(Dropbox)를 통해 파일을 공유해본 경험이 있는 사용자들, 동영상 서비스 사이트 훌루(Hulu)에서 TV 프로그램을 감상했거나 매치닷컴(Match.com)에서 이성 친구를 찾아본 이들이라면 이런 방식을 직접 체험해봤을 것이다. 이 비즈니스 모델은 B2B 영역에서도 효과가 있다. 클라우드 컴퓨팅 업체 박스(Box), 빅데이터 전문업체 스플렁크(Splunk), 마이크로소프트의 기업용 소셜네트워크(SNS) 제품인 야머(Yammer) 등이 대표적인 사례다. 전략 매거진 2014. 5월

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