하버드비즈니스리뷰

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당신 상사가 금속 팬츠를 입었을 때 2013년 열린 컨퍼런스에서 한 MIT연구원이 ‘플레오’라는 이름의 장난감 공룡 로봇을 갖고 놀아보라고 사람들에게 권유했습니다. 이 로봇은 사람이 쓰다듬어주는 건 좋아하지만 꼬리를 잡아 들어 올리는 건 싫어한다는 점을 몸동작과 표정으로 표시할 수 있었다고 합니다. 공룡과 함께 시간을 보낸 사람들에게 얼마 후에 MIT연구원이 칼과 손도끼를 건네며 공룡 로봇을 절단해달라고 요구했습니다. 어떤 일이 벌어졌을까요. MIT연구원은 사람들이 약간의 거부감을 보일 것이라고 예상했습니다. 하지만 이보다 훨씬 격한 반응이 나왔습니다. 어떤 사람은 공룡 로봇을 헤치지 못하도록 몸으로 가로막기도 했습니다. 한낱 기계에 불과한 로봇인데 왜 사람들이 이런 반응을 보였을까요. HBR 편집자인 월터 프릭은 스포트라이트 아티클을 통해 이 실험이 매우 중요한 시사점을 전해준다고 강조합니다. 기계나 컴퓨터, 로봇 등이 직장 내에서 여러 가지 업무를 수행하고 있는데요, 직원들이 어떤 상황에서는 로봇이나 컴퓨터에 대해 동료로서의 동질감이나 정서적 유대감까지 가질 수 있다는 가능성을 보여줬기 때문입니다. 기술 발전으로 인해 월터 프릭이 쓴 기사의 제목처럼 ‘금속 팬츠를 입은 상사’, 즉 로봇을 상사나 동료처럼 생각하고 함께 일해야 하는 시대가 올 수도 있다는 것입니다. 그렇다면 인간과 기계가 조직 내에서 한 차원 높은 협업을 하려면 어떻게 해야 할까요. 첫째, 알고리즘 회피 현상을 막아야 합니다. 와튼스쿨 연구팀이 MBA 입학생의 자료를 제시하고 학업 성과가 얼마나 뛰어난지 예측해보라는 과업을 피실험자가 수행하게 했는데, 대다수 피실험자는 컴퓨터 알고리즘보다는 지산의 직관을 더 선호했다고 합니다. 알고리즘의 예측 결과가 더 좋다는 점을 알려줘도 소용없었답니다. 알고리즘 예측력이 더 높다는 사실을 알려줘??어쨌든 알고리즘도 완벽하지 않고 가끔 실수한다는 점을 알게 되는데, 사람은 배움을 통해 실수를 개선할 수 있지만, 알고리즘은 그게 안 된다고 사람들은 믿고 있다는 거죠. 물론 요즘 알고리즘은 실수를 통해 배우는 기능도 갖고 있어 사람들의 이런 생각은 편견에 불과합니다. 어쨌든 사람은 기계의 오류에 대해 사람보다 훨씬 엄격한 잣대를 들이대기 때문에 알고리즘 회피 현상이 나타난다는 설명입니다. 알고리즘 회피 현상, 어떻게 막을 수 있을까요. 의외로 어렵지 않습니다. 우선 사람들에게 수행해야 할 과제가 ‘인지’ 혹은 ‘분석적 추론’과 관련한 것이라고 알려주는 것만으로도 알고리즘 회피 현상이 약해진답니다. 수학문제 푸는 것처럼 복잡하고 논리적 과정을 요구하는 과업이라는 사실을 명확히 알려주면 부담 없이 알고리즘을 사용한다는 설명입니다. 반대로 ‘감정’과 관련한 일이라고 알려주면 알고리즘 회피 경향은 커집니다. 또 알고리즘의 예측 결과에 수정할 수 있는 권한을 인간에게 부여하면 컴퓨터와의 협업 수준이 높아집니다. 또 사람들은 인간적 특징을 가진 로봇을 더 신뢰한답니다. 앞서 공룡 실험에서도 로봇 공룡이 감정 표현을 했기 때문에 사람들이 애착을 가졌는데요, 이름을 부여하고, 인간과 상호작용을 하게 하고, 사람과 비슷하게 몸통과 머리를 갖게 하는 등 의인화 기술을 활용하면 협력 수준이 높아집니다. 실제 카네기 멜런대 연구팀이 직장에서 스낵을 배달해주는 스낵봇을 만들어 실험을 했는데요, 그림에서 보시듯 사람과 비슷하게 만들었고 또 실제 맞춤형 대화가 가능하도록 프로그램을 만들었답니다. 그랬더니 스낵봇과 대화했던 사람은 그냥 간식만 전달받은 사람보다 훨씬 만족도가 높았구요, 스낵봇이 부탁을 더 잘 들어줬답니다. 하지만 의인화 기술을 너무 많이 사용하는 것도 위험합니다. 인간적 요소를 더 많이 넣으면 사람들이 로봇을 너무 인간적이라고 생각해서 차별이나 편견, 혹은 갈등 같은 일이 생길 수 있답니다. 실제 스낵봇이 한 동료가 열심히 일한다면서 칭찬을 하자 다른 동료가 이걸 듣고 질투심을 느꼈다고 합니다. 또 숭실대 연구팀 연구 결과, 보안 경비 로봇에 대해서는 남성적 이름을 가졌을 때 만족도가 높았고, 가사 업무를 하는 로봇은 여성 이름을 가졌을 때 만족도가 높아서요, 성 역할에 대한 고정관념을 로봇에도 적용시킨 것으로 드러났습니다. 논리적 과업을 로봇에 맡긴다는 사실을 정확히 인식시키고, 적절한 수준에서 의인화 기술을 사용하는 것, 기계와 인간의 협업을 촉진하는 현실적인 대안입니다. 감사합니다. 전략 & 재무회계 영상 2015. 6월호
“넥스트 노멀은 어떤 모습일까?” 맥킨지, 토리 버치 CEO와 포스트코로나 시대를 전망해봤다 운영관리 & 인사조직 매거진 2020. 7-8월호
‘이익+사회공헌’ 공유가치를 창출하라 자본주의 체제가 곤경에 처했다. 최근 수년간 기업은 사회·환경·경제적 문제의 원흉으로 지목됐고, 기업이 공동체의 이익을 담보로 부를 축적하고 있다는 인식이 높아졌다. 여기에 더해 기업이 사회적 책무를 이행하려면 할수록 모든 사회 문제의 책임을 기업에 돌리는 경향도 강해졌다. 기업은 역사상 유례가 없을 정도로 정당성을 잃고 있다. 전략 & 자기계발 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
혁신에도 전략이 필요하다 혁신은 실패할 때가 많다. 폴라로이드, 노키아, 선마이크로시스템스, 야후, 휴렛팩커드 등 많은 기업이 보여줬듯, 혁신에 성공했더라도 성과를 계속 유지하는 데 어려움을 겪을 때도 많다. 혁신역량을 구축하고 유지하는 것은 왜 그렇게 어려울까? 그 원인은 흔히 지적되는 ‘실행 실패’보다 더 근본적인 곳, 즉 ‘혁신전략의 부재’에 뿌리를 두고 있다. 전략 & 혁신 매거진 2015. 6월호
해킹이요? 집이 털린 정도가 아니라 홀랑 불타버렸죠 (소니픽쳐스 사례) 블랙스완. 이제 많은 분들이 다 아시는 단업니다. 극단적으로 예외적이라 일어날 가능성이 없어 보이지만, 일단 발생하면 엄청난 충격과 파급효과를 가져오는 사건. 기업에게는 악몽 그 자체일 텐데요. 여러분 혹시 2014년 연말 ‘인터뷰’라는 영화가 회자된 것 기억하시나요? 네 맞습니다. 북한의 김정은 위원장을 소재로 한 덕분에 아무래도 북한이 그 영화 제작사인 소니픽쳐스를 해킹한 것 같다는 분석이 나왔지요? 어쨌든 그 해킹사건으로 인해 소니픽쳐스의 임금명세, 개인 이메일, 미개봉 영화 등 민감한 기업정보와 개인정보가 완전히 유출되는 일이 벌어집니다. 그 이메일 중 일부 내용은 헐리우드 톱배우들에 대한 일명 ‘뒷담화’ 여서 또한 문제가 됐지요. 소니픽쳐스는 이런 최악의 위기를 어떻게 수습했을까요? 하버드비즈니스리뷰 7·8월 통합호에는 이 회사 CEO 마이클 린턴과의 인터뷰가 실렸습니다. 그 내용 속으로 한 번 들어가 보겠습니다. “해커들은 뭔가를 훔쳐가기만 한 게 아니었다. 그냥 집 전체를 홀랑 불태워버렸다” 당시 상황에 대해 린턴 CEO가 한 말입니다. 이렇게 끔찍하고 당황스러운 일이 벌어져도 기업 경영자들은 정신을 차리고 상황을 수습해야 하고 지휘해야 하겠지요? 린턴 CEO는 뭘 했을까요? 그는 사실 권한 위임형 CEO로 유명했습니다. 하지만 이런 급박한 위기상황이 되자 곧바로 현장에 직접 나서는 실무형 리더로 변신하게 됩니다. 모든 결정이 그의 지식과 이해, 승인을 바탕으로 이뤄지도록 하기 위해 컨트롤 타워를 구축합니다. 그리고 정말 그 일에만 매달렸다고 합니다. 해킹으로 인해 이메일마저 사용할 수 없는 상태였기 때문이기도 했지만, 이 정도의 위기 상황에 그 어떤 리더십 스타일을 갖고 있었든지 CEO는 곧바로 전투상황의 야전사령관처럼 변해야 한다는 걸 잘 보여줍니다. 재무부서에서는 직원 월급과 거래업체 대금 지급을 위해 창고에 있던 낡은 컴퓨터를 다시 꺼냈을 정도 였다니 상황의 심각성은 짐작이 가고도 남습니다. 린턴 CEO는 컨트롤타워를 꾸리고 본인이 직접 상황을 장악하고 나자 곧바로 직원들을 안심시키는 일을 합니다. 자신의 정보가 유출됐을까봐 걱정하는 직원들, 회사가 어려워지지 않을까 우려하는 직원들에게 ‘괜찮다. 상황을 수습할 수 있다’고 지속적으로 메시지를 던졌다는 겁니다. 한번에 3000~4000명씩 참가하는 대규모 직원 간담회도 열고 50~80명 정도 규모의 포럼도 열었습니다. 구내식당에서 혼자 밥을 먹으며 항상 직원들과 대화할 수 있는 상황을 만들었다고 합니다. 놀랍게도 이런 노력덕분인지 그 난리통에도 소니픽처스를 그만둔 직원은 단 한 명도 없었다고 합니다. 소니픽처스라는 회사의, 린턴이라는 CEO의 위기관리 능력에 감탄하게 되는 대목입니다. 그런데 사실 북한의 테러위협 등으로 영화 인터뷰는 개봉에 어려움을 겪게 되고 해킹된 이메일 상에 나타난 부적절한 직원들의 발언, 특히 유명 배우들에 대한 험담 등이 문제가 되는 등 소니픽처스의 어려움은 계속됐습니다. 미개봉 영화파일도 해커들이 훔쳐갔으니 사실 보통 상황은 아니었?彭탕? 여기에서도 린턴 CEO는 누군가에게 책임을 돌리거나 직원들의 윤리를 탓하거나 하지 않았습니다. 언론이 이메일 관련 내용을 보도하면, 그에 대해 정중하게 보도 자제를 요청했고, 개봉관이 막히자 온라인을 통한 유통망을 찾아 나섰습니다. 직원들도, 언론들도, 정부기관들도, 주주들도 점차 안정을 찾아갔다고 합니다. 린턴 CEO는 인터뷰에서 이제 소니픽처스의 위기는 완전히 끝났다고 말합니다. 시스템은 대부분 정상으로 북구됐고, 더 이상 정보유출이나 폭로도 나오지 않을 것이라고 단호하게 말합니다. 어찌보면 이 자체가 위기수습의 최종단계라 볼 수 있겠습니다. 비록 1500만달러의 손실이 발생했다는 보도도 있었지만, 린턴 CEO는 소니픽처스의 어떤 TV쇼나 영화도 단 하루의 차질도 없이 공급됐다고 합니다. 그러면서, 이번 해킹사건이 미국 전체를 놓고 볼 때 비교적 큰 대가를 치르지 않으면서도 아주 시끄럽게 경종을 울려준 ‘탄광의 카나리아’와 마찬가지였다고 말합니다. 긍정적인 면을 보고 있는 겁니다. 그리고 이 사건을 통해 소니픽처스의 보안체계가 완전히 바뀐 것도 앞으로 소니픽처스가 더 큰 위협에도 튼튼하게 지켜질 수 있는 체질로 변화된 것으로 보고 있습니다. 어쩌면 이렇게 말하는 것 자체가 1년이 채 안 된 어마어마한 위기를 주도적으로 정리하고 종결짓는 모습처럼 보입니다. 린턴 CEO의 인터뷰 말미에 나오는 얘기들은 특히 새겨들을 부분이 많은데요, 블랙스완을 대비할 수 있는 방법은 없지만, 위기는 직원들을 다시금 하나로 뭉치게 한다는 것이고, 새로운 협력의 방법을 발견하게 한다는 것입니다. 이제 소니픽처스 해킹사건과 이에 대한 대응에서 배울 수 교훈을 정리해보겠습니다. 첫째, 앞서도 언급했듯 CEO는 자신이 그동안 어떤 리더십 스타일을 추구해왔든, 위기상황에서는 직접 야전사령관이 돼 임직원들과 소통하고 결정하며 컨트롤타워를 꾸려 긴밀히 대응해야 합니다. 둘째, 직원들을 최대한 안심시키면서 피해를 최소화해야 합니다. 셋째, 이후 상황의 진전을 지켜보며 최대한 의연하고 꿋꿋하게 그리고 때론 단호하게 대처해 나가야 합니다. 린턴 CEO는 이렇게 말합니다. “냉정을 잃지 말고 침착함을 유지하십시오. 또 오해의 여지가 없도록 투명하고 솔직해야 하고, 끊임없이 소통해야 합니다. 안 그러면 조직 전체의 사기와 의욕이 떨어지고 사람들이 떠납니다. 반드시 우선순위를 정하고 수사기관을 빨리 개입시켜 협조하십시오” 역시나 예상치 못한 큰 위기에 빠지는 한국 기업의 경영진들이 반드시 새겨들어야할 말이라 생각됩니다. 인사조직 영상 2015. 7-8월호
사업에 도움주는 리스크 관리 기법 경영자들과 규제 담당자라면 위기가 닥치고 난 뒤에는 재발을 방지하기 위한 조치를 취하려 하기 마련이다. 미국 국회의원들은 2002년, 엔론과 월드컴이 대규모 분식회계로 쓰러지고 나자 사베인스-옥슬리 법을 통과시켜 기업 경영진에 새로운 감시 의무를 지웠다. 2008년 금융위기가 터진 뒤 대형 은행들 중 상당수는 비즈니스 모델을 바꿨고, 다른 기업들은 신용 리스크를 더 잘 관리하는 시스템, 혹은 수학적 모델에 지나치게 의존하지 않는 시스템을 도입했다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 7-8월호
가치를 구성하는 핵심 요소들 소비자들은 제품이나 서비스를 평가할 때 제시된 가격과 인지 가치의 무게를 저울질해 본다. 마케팅 담당자들은 일반적으로 이 방정식의 ‘가격’ 측면을 관리하는 데 시간과 에너지의 대부분을 쏟아왔다. 가격을 올리면 바로 수익을 늘릴 수 있어서다. 하지만 이건 쉬운 일에 해당한다. 대개 가격 책정은 비교적 적은 수의 숫자를 관리하는 일인 데다가 그 동안 가격 분석과 전략이 상당히 진화했기 때문이다. 전략 & 마케팅 매거진 2016. 9월호
자동화를 넘어선 ‘증강’의 미학 지난해 10월 흥미로운 외신 기사 하나가 눈길을 끌었습니다. 벤 버냉키 전 FRB 의장이 은행에서 주택담보대출 연장을 받으려다 거절당했다는 내용이었죠. 퇴임 후 엄청난 강연료 수입이 예상됐던 그에게 왜 이런 일이 벌어진 걸까요? 대출연장 신청서를 일괄적으로 검토하는 은행의 자동화 시스템이 문제였습니다. 버냉키 전 의장이 정규직 공무원 신분에서 은퇴한 비정규직으로 신분이 변하자, 자동화 시스템이 그를 ‘고위험군’으로 분류하고 대출연장 부적격자 판정한 겁니다. 이 일화를 통해 우리가 얻을 수 있는 교훈은 무엇일까요. 경영학계의 거장인 토마스 대븐포트 뱁슨대 교수는 HBR 기고문을 통해 “컴퓨터가 의사결정을 내릴 때 왜 사람이 반드시 개입해야 하는가를 단적으로 보여주는 사례”라고 강조했습니다. 자동화의 오류를 잡아줄 수 있는 건 오직 인간밖에 없다는 게 대븐포트 교수의 주장입니다. 기술 진보로 인해 자동화의 물결이 점점 거세지고 있습니다. 이에 따라 일자리가 점점 줄어들 것이라는 전망 역시 커지고 있죠. 하지만 대븐포트 교수는 “‘자동화(automation)’는 위협이 아니라 더 많은 일자리를 창출할 수 있는 ‘증강(augmentation)’의 기회로 볼 수 있다”고 말합니다. 기계로 인해 전통적인 일자리는 줄어들지 모르지만, 오히려 새로운 기회의 창이 열려 고용 가능성이 증대될 수 있기 때문입니다. 기계가 일자리를 빼앗을 것이라고 불평만 하기보다는, 기계와 함께 일하며 새로운 부가가치를 창출할 수 있는 방법이 무엇일지에 대해 고민하는 편이 훨씬 현명하다는 게 그의 주장입니다. 그렇다면 인간과 기계가 공존할 수 있는 방법은 무엇일까요? 대븐포트 교수는 크게 다섯 가지 길을 제시합니다. 올라서기, 비켜서기, 끼어들기, 좁게서기, 전진하기입니다. 거시적이고 종합적 사고 능력을 토대로 자동화 시스템 위로 올라선 이들에겐 언제나 일자리가 준비돼 있습니다. 오늘날 월스트리트에서 막대한 재력을 자랑하는 투자은행가와 헤지펀드 거목들이 그 증겁니다. 풍부한 경험, 날카로운 통찰력, 변화를 포착하는 능력에 힘입어 자동화된 거래 시스템과 포트폴리오 관리 시스템 위에 올라선 대표적 예죠. 주택담보대출 연장 신청에서 어이없게 거절당한 제2, 제3의 버냉키가 생겨나지 않도록, 컴퓨터가 하는 작업을 매의 눈으로 감시하고 조정하며 끼어드는 역할을 하는 이들도 미래에 여전히 각광받을 것입니다. 비록 입지는 좁지만, 자동화를 해 봤자 채산성이 맞지 않을 게 뻔한 틈새 분야에서 전문 역량을 발굴하는 것도 고용 가능성을 높일 수 있습니다. 종이 감별사라는 직업이 있습니다. 종이 질감만으로 언제 어디서 생산된 종이인지를 알아맞히는 직업입니다. 이런 능력을 컴퓨터로 자동화시킬 수는 있지만 이를 사용하는 곳이 매우 제한적이어서 자동화에 따른 채산성이 거의 없습니다. 역사가와 미술품 감별사처럼 틈새시장은 컴퓨터 알고리즘이 주도하는 시대에도 여전히 존재할 것입니다. 마지막으로, 차세대 컴퓨터와 인공지능 도구 자체를 개발하는 주역이 되는 길도 있습니다. 뛰어난 기계 뒤에는 반드시 그것을 만드는 사람이 있습니다. 아예 기술 트렌드를 선도하며 앞서나가는 것도 채용 경쟁력을 확보할 수 있는 방법입니다. 자동화가 위협이 아닌 새로운 기회로 활용하려면, 인간과 컴퓨터가 같이 일하는 편이 각각 따로 일하는 것보다 낫다는 사실을 고용주가 믿어야만 합니다. 기억하십시오. 영리한 기계를, 인간을 위협하는 적군이 아니라, 지식 노동의 동반자이자 협력자로 보는 사람들만이 최후 승자가 될 것입니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 6월호
코로나 이후를 준비 중인 발 빠른 중국 기업 중국은 이미 회복기로 들어섰다. 배울 건 배우자. 전략 디지털 2020. 3. 20.
B2B영업, ‘컨센서스 세일’로 돌파하라 기업의 영업부서에선 직원들에게 고객사에서 단독으로 계약을 승인할 수 있는 결정권을 가진 임원이 누군지 찾아내라고 가르쳐왔다. 오늘날은 직원이 50명인 회사든, 5만 명인 회사든 그런 단독 결정권자가 있는 경우가 드물다. 이제는 기업의 구매결정이 집단에 의해 이뤄지는 경우가 많다. 각자 맡은 역할이 다르고 또 계약을 거부할 수 있는 권한을 가진 여러 명의 사람들로 이뤄진 집단이 합의에 의해 구매결정을 내린다. 이렇게 집단으로 합의에 도달해 계약을 완료하려면 시간도 오래 걸리고 구매자와 공급자 양쪽 모두 더 힘들 수밖에 없다 전략 & 혁신 매거진 2015. 3월호
‘스마트, 커넥티드’ 제품은 경쟁의 구도를 어떻게 바꾸고 있을까 정보기술IT이 제품에 혁신의 바람을 불어넣고 있다. 예전에는 단지 기계와 전기 부품들로 구성됐던 제품이 하드웨어, 센서, 저장장치, 마이크로프로세서, 소프트웨어, 네트워크를 무수히 다양한 방식으로 결합한 복합 시스템으로 거듭나고 있는 것이다. 정보 처리 속도의 비약적인 발전, 기기의 소형화, 어디서나 연결 가능한 무선 네트워크 환경을 바탕으로 현실이 된 ‘스마트, 커넥티드 제품’으로 인해 기업 간 경쟁에도 새로운 시대의 막이 열렸다. 혁신 & 전략 매거진 2014. 11월
쏟아지는 경영 기법 어떻게 적용할까 새로운 경영 기법(management practices)은 어디에서 나오는가? 일부는 학자와 컨설턴트의 머릿속에서 완전한 형태로 태어나지만 대다수는 기업의 중역들이 조직 내에서 새로운 아이디어를 실험하는 과정에서 탄생한다. 온라인 쇼핑몰 자포스(Zappos)가 좋은 예다. 이 회사는 구성원들의 자율적 활동을 통해 조직이 재구성되게 하는 ‘운영체제’, 이른바 ‘홀라크라시 (holacracy)1]로 기존 수직적 위계질서를 대체해 나가고 있다. 전략 매거진 2014. 5월
당신 회사의 언어 전략은 어떠합니까? 언어는 조직 생활의 모든 면에 스며들어 있다. 영향을 끼치지 않는 게 없다. 하지만 놀랍게도 인재 경영에 대한 접근 방식을 볼 때, 직원들이 저마다 다른 언어를 사용하는 글로벌 기업의 리더들은 언어에 극히 적은 관심을 보이는 경우가 많다. 우리가 수많은 기업들을 관찰해본 결과, 아무런 제한 없이 여러 언어를 사용하는 환경은 가장 헌신적이고 우수한 인력으로 구성된 조직에서조차 효율성을 저해한다. 국경을 넘나드는 소통에 마찰을 불러일으키고, 판매 기회를 잃어버리게 하며, 그 밖에 기업 경쟁력을 위협하는 다른 심각한 문제들을 대거 초래할 수 있다. (HBR 2012년 5월호에 실린 세덜 닐리의 ‘영어로 소통하는 글로벌 비즈니스’ 참조.) 이러한 취약점을 경쟁우위 요소로 전환시키기 위해서는 종합적인 언어 관리 전략을 개발하는 게 도움이 될 수 있다. 인사조직 & 전략 매거진 2014. 9월
인드라 누이는 어떻게 디자인 씽킹을 전략으로 변모시켰나 1990년대 후반 100년 콜라전쟁에서 코카콜라가 펩시를 확실히 이겼다는 기사들이 쏟아졌습니다. 그런데 그로부터 약 10여 년이 지난 2000년대 중반부터 대역전극이 펼쳐집니다. 시가총액, 순 매출, 마켓셰어, 직원 수 등에서 펩시코가 우위를 점합니다. 외식분야 매각, 웰빙 음료 준비 등 여러 전략적 판단을 통해 펩시는 만년 2위라는 꼬리표를 뗍니다. 그동안 과연 어떤 일이 있었을까요? 펩시코 변화의 중심에는 인도 출신인 인드라 누이 펩시코 CEO가 있습니다. 누이는 Design Thinking을 토대로 차별화된 제품을 잇따라 출시하며 두각을 나타냈습니다. 누이 CEO가 펩시를 디자인 위주 회사로 변화시키려는 노력, 그 과정에서 겪은 어려움, 그리고 디자인이 갖는 의미, 성과 등을 HBR 편집장이 직접 인터뷰했습니다. 주요 내용을 소개해드립니다. 사실 몇 년 전만 해도 누이가 펩시코 CEO로 제대로 역할을 수행할 수 있을지 불확실했습니다. 그렇지만 9년 동안 꾸준한 매출 성장을 보이면서 꼼짝하지 않던 주가도 다시 올라가게 됩니다. 그녀는 펩시 혁신의 무기로 ‘디자인 씽킹’이란 칼을 빼들었습니다. 누이 CEO는 어떻게 조직에 디자인 씽킹을 효과적으로 접목시켜 경쟁력을 키웠을까요? 누이는 부하직원들에게 빈 사진앨범과 카메라를 줬다고 합니다. 그리고 좋은 디자인이라고 생각되면 사진을 찍어오라고 지시했습니다. 6주 후 아주 소수의 사람만 앨범을 제출했습니다. 그나마 대부분은 좋은 디자인이란 겉모습이나 포장이 예쁜 것 정도로 생각했답니다. 하지만 누이는 “포장은 돼지에 립스틱을 바르는 것과 같다”고 말합니다. 돼지 자체를 예쁘게 디자인하는 게 진짜 중요한 과제라는 설명이죠. 그래서 누이는 디자이너를 영입해야겠다고 생각했다는군요. 숙고 끝에 3M에서 유사한 일을 했던 모로 포치니를 펩시 최초의 최고 디자인 책임자로 영입했습니다. 그리고 스튜디오와 설비 및 인력 지원, 그리고 임원회의 참석 등 그의 요구사항을 전폭 들어줬다고 합니다. 누이는 또 디자인에 대한 개념을 확실하게 정립했습니다. 좋은 디자인은 단순히 예쁜 포장이 아니라 사람들이 사랑에 빠지는 대상이 되어야 하고, 또 제품 구상부터 진열, 제품 사용 후 경험까지 소비자의 ‘경험 전체’를 포괄하는 것이어야 한다는 개념입니다. 예를 들어, 자동판매기의 경우 외관만 예쁘게 꾸미는 게 디자인의 전부가 아닙니다. 대신 펩시는 기계와 사람 사이의 근본적인 상호작용을 연구했습니다. 그래서 자판기에 아이패드를 붙여놓은 것 같은 새로운 형태의 ‘펩시 스파이어’를 선보였습니다. 이 자판기는 소비자에게 말도 걸고 의사소통도 합니다. 과거 구매 내역을 추적해 지난번 시도했던 맛의 조합을 알려주고 새로운 맛도 추천해줍니다. 예를 들어 자판기와 상호작용하면서 라임이나 크랜베리 맛을 선택하면 음료 혼합 과정을 고객이 눈으로 직접 볼 수 있게 했습니다. 고객의 구매 전 과정에서 전혀 새로운 경험을 하도록 유도하기 위한 것입니다. 또 누이가 소개한 도리토스 스낵의 디자인 혁신 사례도 무척 흥미롭습니다. 당초 여성을 위한 도리토스 신제품을 개발했는데 사이즈를 줄이거나 핑크색 가방에 과자를 넣어 여성 고객을 공략했습니다. 성과는 나쁘지 않았지만 여기에 만족하지 않고 더 좋은 방법을 찾았다는군요. 여성 고객을 관찰해보니 실마리가 나왔습니다. 여성들은 남성처럼 남은 과자를 입안에 털어 넣지 않습니다. 남성처럼 손가락에 붙은 과자 부스러기를 옷에다 닦지도 않았죠. 청결을 중시하고, 깔끔하게 먹을 수 있는 제품을 선호한 것이죠. 그래서 중국 시장에서 서랍을 열고 플라스틱 쟁반에서 손쉽게 과자를 집어먹을 수 있게 디자인한 제품을 내놓았습니다. 부스럭거리는 소리도 적게 나게 만들었고요. 여성 고객들은 당연히 신제품을 선호했습니다. 선칩 사례도 재미있습니다. 고객 조사를 해보니, 선칩 사이즈가 가로 세로 모두 약 2.5cm 정도로 한 입에 넣기가 힘들다는 불만이 많았습니다. 그런데 제조공정을 보니 제품 틀 때문에 더 줄일 수 없었습니다. 누이는 당연히 고객의 요구에 맞게 제조 공정을 수술했습니다. 회사의 목표는 제조 공정이 아니라 어떻게 고객이 그 제품과 사랑에 빠지도록 만드느냐이기 때문이죠. 마운틴듀 같은 음료도 과거 같으면 새로운 맛의 신제품만 선보이려 했을 텐데 디자인 사고를 하고 나서는 맛뿐만 아니라 슬림한 외형까지 바꿔 ‘마운틴듀 킥 스타트’를 출시했고, 여성층 소비자를 효과적으로 공략해 2년 안에 2억 달러어치를 파는 이례적 성과를 냈답니다. 누이는 디자인을 통한 변화관리(Managing Change)에도 신경을 썼습니다. 그는 모로라는 디자인 적임자를 찾았고, 회사 전반의 조직문화를 재디자인하고 있습니다 미팅에서부터, 업무 과정 초반부터 디자인을 포함시키는지, 디자인 영향받은 혁신이 얼마나 투입되는지를 자세히 관찰합니다. 인도에서 자라 대학까지 졸업하고 글로벌 기업의 최고 수장에 오른 인드라 누이는 인터뷰 말미에 이런 말을 합니다. “제게는 가만히 앉아만 있어서는 안 된다고 항상 얘기하는 반항아적 기질이 여전히 있어요. 세상이 변화하고 있다는 건강한 두려움, 다른 누구보다도 더 빨리 변하고 더 기민하게 움직여야만 승리한다는 확신을 품은 채 매일 아침 눈을 떠야 합니다” 조직 변화와 혁신에 대해 누이의 경험은 큰 교훈을 줍니다. 감사합니다. 전략 & 인사조직 영상 2015. 9월호
일상의 천재성을 살려주는 법 미쉐린 타이어는 어떻게 직원들을 바꿔놨을까? 게리 하멜의 관찰 운영관리 & 인사조직 매거진 2020. 7-8월호
집에서 ‘진짜’ 재택근무 하는 법 코로나19 확산 여파로 의무적 재택근무를 해야하는 상황이 발생하고 있습니다. 재택근무, 좋은 점도 많지만 그에 못지 않게 '어려운'점도 많은데요. 어떠한 것들이 있을까요? 재택근무를 하면서 발생하는 이런 난처한 상황들에 대한 대처법을 알려드립니다. 자기계발 영상 2020. 7. 3.
생산성의 역설: 덜 요구할수록 더 일한다 우리의 대부분은 ‘제대로’ 일하지 않는다. 기업의 직원 몰입도(employee engagement)가 위험스러울 정도로 낮다는 연구 결과도 속속 나오고 있다. HR 컨설팅 업체 타워스 페린(Towers Perrin)이 2007년 전 세계 9만 명의 직장인을 대상으로 조사한 결과, 직장에서 일에 완전히 몰두한다는 응답은 전체의 21%였다. 반면, 일에 흥미를 잃거나 의욕이 사라진 직원은 전체의 40%에 이르렀다. 직원의 업무 몰입도 저하는 회사의 수익성에 직접적 타격을 입힐 정도로 부정적인 요소인데도 말이다. 타워스 페린은 업무 몰입도가 낮은 기업의 영업이익이 연간 33% 감소했으며, 순이익 성장률은 11% 하락했다는 점을 발견했다. 반면, 직원 몰입도가 높은 기업의 영업이익과 주당 순이익은 각각 19%, 28% 증가했다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
행동주의 투자자보다 한 수 앞서는 방법 2013년 7월, 행동주의 투자자(activist investor) 넬슨 펠츠는 미국 음료회사 펩시코 회장 겸 CEO 인드라 누이에게 전화를 걸어 자신의 트라이언 펀드 매니지먼트(Trian Fund Management)가 펩시코에 13억 달러 이상의 지분을 갖게 됐다고 전했다. 그리고 펩시코가 몬델레즈 인터내셔널(Mondel?z International)을 인수하고 펩시코를 각각 음료와 식품에 주력하는 두 개 사업으로 분사하도록 요구했다. 펠츠는 몬델레즈에 10억 달러 지분을 소유하고 있었다. 이전에 펠츠는 세계적인 식품회사 크래프트에 대해서도 비슷한 간섭을 한 적이 있다. 전략 매거진 2014. 5월
인사팀을 해체하라 인사팀과 작별을 고할 때가 왔다. 물론 인사팀의 유용한 업무까지 없애라는 건 아니다. 하지만 인사팀이라 불리는 부서 자체는 없어져야 한다. 인사 담당 직원에 대해 실망을 토로하는 CEO는 세계 어디에나 있다. CEO들은 CHRO (Chief Human Resource Officer·최고인사책임자)를 CFO(Chief Finance Officer·최고재무관리자)처럼 활용하고 싶어 한다. CHRO에게 상담자 겸 든든한 파트너 역할을 기대한다. 인사조직 & 전략 매거진 2014. 7-8월
악성 댓글 억울해도 참아야하는 이유 어차피 못 없앤다. 없애지 못한다면 역으로 이용하자 마케팅 디지털 2020. 7. 10.
이제는 디자인 씽킹의 시대 안녕하십니까? 한인재 입니다. HBR는 9월호 spotlight에서 ‘진화하는 디자인 씽킹’을 주제로 다루고 있습니다. 디자인 씽킹은 신제품 개발 또는 아이디어 실현 방법론으로 각광받아 왔는데요. 이제는 디자인 씽킹이 전략과 혁신, 조직 문화 등 기업 경영에 있어 핵심원리로 주목받고 있다고 합니다. 즉 사람들의 일하는 방식 전반에 디자인 씽킹의 원리를 적용해야 한다는 것입니다. 그 이유는 날이 갈수록 증대하는 복잡성 때문입니다. 급변하는 비즈니스 환경과 복잡해져만 가는 기술을 기업에 적용해 무언가를 만들어 낼 때는 물론이고, 그 결과인 제품과 서비스를 대중이 이해하고 경험하게 하려면 단순화와 시각화가 필수적입니다. 이를 위해서는 디자인 씽킹 방법론에 포함된 일련의 원리들, 즉 사용자에 대한 공감, 시제품 제작 훈련, 실패에 대한 관용 등이 최선의 도구라는 것입니다. 그렇다면 현업에 적용할 수 있는 디자인 씽킹의 원리들을 구체적으로 살펴보겠습니다. 첫째, 사용자 경험, 특히 정서적 측면에 초점을 맞춰야 합니다. 사용자가 무엇을 필요로 하는지를 설명할 때 실용적인 언어가 아닌 욕구와 열망, 몰입, 경험과 관련 있는 정서적 언어를 사용해야 합니다. 고급승용차를 구입하면 멋진 디자인의 고성능 차량으로 안전하게 이동할 수 있을 것이라고 약속하는 건 하수입니다. 대신, 당신은 소중한 사람으로 대접받고 아주 편안하고 여유로운 기분을 느끼게 될 것이라는 식의 정서적 가치 제안을 하는 게 좋습니다. 둘째, 복합적인 문제들을 점검하기 위한 설계 모형을 만드는 게 좋습니다. 애초 형태가 있는 물체를 만드는 데 사용됐던 디자인 씽킹이 서비스 설계와 같이 복잡하고 실체가 없는 일들에도 활용되고 있는데요. 이때, 도표와 스케치와 같은 ‘설계 모형’을 만들어서 눈에 잘 보이지 않는 문제들을 가시적으로 드러나게 하는 게 좋은 방법입니다. 미국 재향군인회는 참전용사들과 소통할 때 그들의 감정 기복을 이해하기 위해 ‘고객 여정 지도’라는 설계 모형을 사용해 큰 효과를 봤습니다. 고객 여정 지도는 고객이 서비스를 겪게 되는 전 과정을 시각적으로 보여주면서 긍정적이나 부정적 경험을 하는 포인트와, 매우 중요한 포인트 등을 알 수 있게 해주는 기법입니다. 무형의 서비스도 지도로 표현해보면 개선 방안을 쉽게 알 수 있습니다. 셋째, 시제품을 활용해 가능한 해결책을 모색해야 합니다. 고객 여정 지도 같은 설계 모형이 문제 영역을 탐구한다면, 시제품은 해결책 영역을 탐구합니다. 시제품은 디지털 형태일 수도 있고 실물이나 도표일 수도 있습니다. MIT미디어랩은 “시연해보지 않으면 사라진다”는 모토로 디자인 중심의 문화를 표현하고 있습니다. 아이디어란 그 자체로 다른 사람과 소통하기 어렵습니다. 시제품을 직접 만들어봐야만 아이디어를 가치 있는 뭔가로 바꿀 수 있습니다. 시제품 제작은 빠르게, 자주, 되풀이해서 진행돼야 합니다. 넷째, 실패를 관대하게 바라봐야 합니다. 애플은 많은 성공을 거둔 것으로 유명합니다. 하지만 조금만 과거를 살펴보면, 뉴턴 태블릿, 피핀 게임 시스템, 코플랜드 운영체제 등 몇 년 못 간 제품들이 꽤 나옵니다. 애플은 실패를 배움의 기회로 활용하며, 혁신을 위한 대가라고 여깁니다. 마지막으로, 절제입니다. 디자인 씽킹 방식으로 만들어진 제품들은 경쟁사 제품들보다 단순한 경우가 많습니다. 제품이 어떤 기능은 갖추고 어떤 기능은 갖추지 말아야 할지 신중히 고민하다보면 절제라는 덕목을 자연스럽게 갖추게 됩니다. 오히려 기능을 줄임으로써 기업은 고객들에게 쉽고 간단한 경험을 제공할 수 있습니다. 구글이 거액을 주고 인수한 가정용 온도조절기 네스트는 복잡한 기술을 내장하고 있지만 다른 유사 장치들에 비해 겉으로 드러나는 기능들은 정말 적습니다. 결제 서비스업체인 스퀘어는 모바일 앱을 통해 딱 한가지 기능, 즉, 친구에게 송금하는 기능만 제공합니다. 이 회사 CEO는 이렇게 말합니다. “저는 제 자신을 편집자라고 생각합니다. 모든 CEO가 편집자라고 생각합니다. 우리가 할 수 있는 게 많지만 결국 우리는 유기적으로 연결된 하나의 이야기를 제시해야 합니다” “이제는 비즈니스 전략과 사용자 경험 설계 사이에 실질적인 차이가 없다.” IBM 수석 부사장인 반 크랠링겐의 말입니다. 변화를 수반하는 혁신은 본질적으로 위험한 일입니다. 하지만 디자인 씽킹의 교훈을 활용하면 이런 위험을 크게 낮출 수 있습니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 9월호
파괴적 혁신이란 무엇인가 Disruptive Innovation, 파괴적 혁신. 경영학에서 가장 자주 언급되는 용어 중 하나입니다. 처음에는 저급한 것으로 여겨지던 제품이나 서비스가 개선을 거듭하다가 어느 한 순간 주류 시장을 장악하는 현상을 설명하기 위해 만든 말입니다. 이 개념을 만든 클레이튼 크리스텐슨 하버드대 교수는 일약 경영학계의 최고 스타가 됐습니다. 경영학계의 아인슈타인이란 별명까지 얻었고 경영 구루를 평가하는 'Thinker's 50' 이라는 웹사이트에서 전세계 경영 구루 1위를 차지했습니다. 하지만 그가 최근 HBR에 우려섞인 글을 투고했습니다. 파괴적 혁신이라는 단어가 너무 많이 쓰이면서 오용되고 있다는 지적입니다. 수많은 연구자, 작가, 컨설턴트들이 업계가 재편되고 과거에 성공적이었던 기업이 쓰러지는 모든 상황을 설명하는 과정에서 파괴적 혁신이라는 단어를 남발한다는 지적입니다. 실제 파괴적 혁신이 아닌 사례에까지 파괴적 혁신이란 용어를 써서 혼란이 가중되고 있다는 것입니다. 여러분 우버에 대해 들어보셨을 겁니다. 우버는 스마트폰 앱으로 차편이 필요한 승객과 이를 제공하려는 운전자를 연결해주는 운송기업입니다. 이미 60여개 나라의 수백개 도시에서 사업을 벌이고 있으며 엄청난 성공을 거뒀습니다. 기업가치만 약 500억 달러에 달한다고 합니다. 또 다수의 모방자를 만들어 내며 미국 택시 비즈니스를 빠르게 바꾸고 있습니다. 많은 분들이 우버를 파괴적 혁신의 대표적인 사례로 꼽습니다. 그러나 크리스텐슨 교수는 우버가 파괴적 혁신 사례가 아니라고 강조합니다. 파괴적 혁신 이론을 적용하려면 적어도 두 가지 조건을 만족시켜야 합니다. 첫째, 파괴적 혁신은 저가시장이나 새로운 시장을 발판으로 시작됩니다. 저가시장은 요구 수준이 높은 고객층에 맞춰 제품과 서비스를 개선하는 기업들이 외면한 시장을 말합니다. 파괴적 혁신 기업은 이런 로우 앤드 제품을 공급하면서 나타납니다. 또 파괴적 혁신은 새로운 시장을 창출합니다. 크리스텐슨 교수는 이를 비소비자가 소비자로 바뀌는 현상이라고 설명합니다. 예컨대 복사기를 개발한 제록스는 초기에 대기업을 타깃으로 삼고 그들이 요구하는 높은 수준의 성능을 제공하기 위해서 높은 가격을 책정했습니다. 학교 도서관의 사서, 볼링장 운영자, 기타 소규모 고객은 가격 부담 때문에 복사기 시장에서 제외됐으며 먹지나 등사기를 사용할 수밖에 없었죠. 그러다가 1970년대 말에 새로운 도전자가 개인과 소기업에게 적합한 소형 개인용 복사기를 내놓으면서 새로운 시장을 만들었습니다. 이와 같이 비교적 소박한 출발로부터 개인용 복사기 제조기업은 서서히 제록스가 중점을 뒀던 주류 복사기 시장에서 중요한 위치를 구축했습니다 우버는 이 두 가지 중 어디에도 해당하지 않습니다. 일단 저가시장에서 기회를 잡았다고 하기도 어렵습니다. 기존 택시 서비스가 고가의 고급 서비스를 제공했기 때문에 저가의 로엔드 택시 시장을 겨냥해 우버가 출시됐다면 우버를 파괴적 혁신으로 볼 수 있을 것입니다. 하지만 기존 택시 서비스는 다수 고객의 요구 수준을 넘어서는 고급 서비스를 제공했던 것은 아닙니다. 오히려 친절이나 청결 문제와 관련해서 고객들의 불만이 많았죠. 그렇다고 우버가 기존 택시가 너무 싸고 불편해서 대중교통 이용이나 자가 운전을 선택한 비소비자를 주 타깃으로 삼은 것도 아닙니다. 우버는 택시 서비스가 발달한 샌프란시스코에서 사업을 시작했으며 우버의 고객들은 대체로 택시 이용에 이미 익숙해진 사람들이었습니다. 우버는 논란의 여지는 있지만 총 수요를 증가시켜왔는데, 이는 광범위한 소비자 요구에 보다 개선되고 저렴한 해결책이 개발됐을 때 나타나는 현상입니다. 파괴적 혁신 기업은 저가 또는 서비스를 받지 못하던 소비자를 확보하는 것에서 '출발'해 주류 시장으로 이동한다는 점에서 우버와는 정반대의 행보를 보입니다. 또 하나, 파괴적 혁신은 주류 고객의 기준에 맞도록 품질을 향상시키기 전에는 주류 고객에게 접근하지 못합니다. 파괴적 혁신은 초기에는 기존 기업의 고객들에게 열등한 것으로 간주됩니다. 반면 우버의 전략 요소 대부분은 존속성 혁신으로 평가됩니다. 우버의 서비스는 기존 택시보다 열등하다는 평가를 받은 적이 거의 없으며 사실상 많은 사람들이 '우월'하다고 생각했습니다. 예약은 스마트폰을 몇 번 두드리는 것으로 해결됐고, 요금 결제는 현금이 필요 없이 편리하게 처리됐기 때문이죠. 또 서비스에 대한 승객의 사후 평가가 높은 수준의 서비스를 보장하는 데 도움이 됐습니다. 더욱이 우버는 정시에 신뢰성 있는 서비스를 제공했으며 요금도 대개 기존의 택시 서비스와 경쟁할 수 있는(또는 저렴한) 수준이었습니다. 그리고 많은 택시회사들이 적극적으로 대응했는데, 이는 기존 기업이 존속성 혁신에 위협을 느낄 때 나타나는 전형적인 현상입니다. 그들은 호출 앱 같은 경쟁적인 기술을 채택하고 우버의 일부 서비스의 적법성에 이의를 제기하기도 했습니다. 그렇다면 파괴적 혁신 이론의 올바른 이해가 중요한 이유는 무엇일까요. 이론의 장점을 활용하기 위해서는 정확하게 이론을 적용하는 게 중요하기 때문입니다. 파괴적 혁신과 존속성 혁신의 차이를 구분해야 경쟁업체에 대한 대응 방법이 달라질 수 있습니다. 파괴적 혁신 이론을 정확히 이해하기 위해서는 다음 네가지 명제를 잘 숙지해야 합니다. 첫째, 파괴는 과정입니다. 시간이 필요하다는 뜻입니다. 기존 기업들이 파괴자를 간과하는 이유는 여기에 있습니다. 1997년에 창업한 넷플릭스는 초기에 독점적인 온라인 인터페이스와 대규모의 영화 목록을 갖추고 있었지만 우편을 이용한 배달 방식 때문에 소비자의 외면을 받습니다. 당장 비디오를 보고 싶어도 상품이 도착하는 데 며칠씩 걸렸기 때문입니다. 그러나 인터넷의 발달이 시장의 흐름을 바꿨습니다. 넷플릭스가 인터넷을 이용한 비디오 스트리밍 방식으로 전환함에 따라 선택의 폭이 넓은 콘텐츠를 매우 편리한 방식으로, 주문 즉시 저렴한 가격에 제공함으로써 드디어 블록버스터의 핵심 고객층을 끌어올 수 있었습니다. 그리고 그 과정은 전형적인 파괴적 경로였습니다다. 만약에 넷플릭스가(우버처럼) 자신보다 큰 기존 강자의 핵심 시장을 겨냥한 서비스로 출발했다면 블록버스터도 적극적으로 대응하고 반격에 성공했을 가능성이 큽니다. 둘째, 파괴기업은 흔히 기존 기업과 매우 다른 비즈니스 모델을 구축합니다. 파괴를 달성하기 위해서 혁신적인 비즈니스 모델을 활용한 대표적인 사례는 애플의 아이폰입니다. 2007년에 애플이 시장에 선보인 제품은 기존 기업들의 주 고객층을 겨냥한 존속성 혁신이었지만 이후 아이폰의 성장은 파괴 모델로 더 잘 설명됩니다. 아이폰이 파괴한 것은 다른 스마트폰이 아니라 노트북입니다. 이와 같은 파괴는 단지 제품의 개선뿐만 아니라 새로운 비즈니스 모델을 도입함으로써 달성됐습니다. 애플은 앱 개발자와 스마트폰 사용자를 연결해주는 활발한 네트워크를 구축함으로써 게임의 법칙을 변화시켰습니다. 셋째는 파괴적 혁신은 성공할 수도, 그렇지 못할 수도 있다는 것입니다. 기업이 성공했다는 사실 때문에 파괴적이라고 주장할 수는 없습니다. 비즈니스에서 성공한 모든 사례를 파괴적 혁신으로 부르면 파괴적 혁신과는 다른 방법으로 최고의 위치에 오른 기업의 성공 전략에서 제대로 배울 기회를 잃게 될 것입니다. 마지막으로 "파괴하지 못하면 파괴당한다"라는 주문은 우리를 오도할 수 있다고 크리스텐슨 교수는 강조합니다. 기존 기업들이 파괴가 발생하면 대응해야 하는 것은 분명하지만 아직 수익성이 있는 비즈니스를 해체하는 식으로 과잉 반응해서는 안 됩니다. 대신 존속성 혁신에 투자함으로써 핵심 고객층과의 관계를 지속적으로 강화하는 게 더 바람직한 상황도 많습니다. 경영이론이나 지식은 잘 활용하면 매우 유용하지만 잘못 활용하면 큰 피해를 입을 수도 있습니다. 모든 종류의 성공이 파괴적 혁신으로 불리면 제대로 된 성공 요인을 찾기도 힘들고, 과잉 대응이라는 잘못된 의사결정을 불러올 수 있습니다. 이론을 정확히 이해하고 파괴적 경로를 밟는 기업을 선별하는 것, 실무에서 중요한 의미가 있습니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 12월호
기업과 소비자의 동상이몽 샌디에이고대의 제니퍼 뮬러(Jennifer Mueller), 일리노이대 어버너 섐페인 캠퍼스의 제프 로웬스타인(Jeff Loewenstein), 창조리더십센터(Center for Creative Leadership)의 제니퍼 딜(Jennifer Deal)은 수십 가지의 신제품 아이디어를 놓고 고민하는 기업에 대해 연구했다. 이들은 그 기업의 중간관리자, 최고경영진, 아이디어 제안자 및 기타 이해 관계자들에게 창의성, 실현 가능성, 수익성에 따라 각 아이디어에 대해 점수를 매기도록 했다. 이어 각 아이디어에 대한 소비자들의 의견도 수집했다. 연구 결과에 따르면 소비자들은 가장 창의적인 아이디어를 선호했지만 이는 기업 내부 사람들이 보기에 수익성이나 실현 가능성이 높다고 판단한 아이디어는 아니었다. 혁신 & 전략 매거진 2014. 7-8월
가치를 제공하면 규모는 커진다, 모든 비즈니스는 플랫폼에 대비하라 ‘플랫폼’이라는 용어가 등장한 지도 상당한 시간이 지났다. 경영, 경제학자들의 논문에서나 볼 수 있는 용어였던 플랫폼은 지난 몇 년 동안 큰 관심을 받으며 많은 사람들이 일상적으로 사용하는 용어가 되었다. 플랫폼에 대한 관심이 높아진 이유는 애플이나 구글, 에어비앤비와 같이 기존의 비즈니스 논리로는 설명이 안 되는 새로운 비즈니스가 등장해서 기존의 산업을 흔들고 있을 때, 이에 대한 가장 적합한 설명을 제공하는 것이 ‘플랫폼기반 비즈니스’였기 때문이다. 그런데, 플랫폼에 대해서 몇 가지 짚고 넘어가야 할 것이 있다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 4월호
중간지대를 노려라: 이스라엘 기업의 글로벌 진출 전략 국내 시장에서 회사를 키운 중소기업 경영인이 해외로 진출하려고 고려할 때 거대한 두 경쟁 집단과 겨뤄야 한다는 생각을 떠올린다. 한 집단은 대규모 자원과 강력한 브랜드, 규모의 경제 등을 가진 다국적 기업이고 또 다른 하나는 현지 기업이다. 이들은 고객의 니즈를 면밀하게 파악하고 있으며 각종 규제에서도 어떻게 대처해야 하는지 잘 알고 있다. 전략 매거진 2014. 5월
조직 개편, 의사결정 구조부터 바꿔라 많은 최고경영자(CEO)들이 조직구조(organizational structure)가 기업의 재무적 성과를 좌우하는 결정적 요소라고 생각한다. 전쟁에 나선 장군처럼 적재적소에 적합한 병력을 배치하는 일이 CEO의 가장 중요한 임무라고 믿는 것이다. 예를 들어 이 전투의 무대가 혁신(innovation)이라고 한다면 CEO의 최우선 순위는 혁신을 위해 자원을 효과적으로 투입할 수 있는 최상의 조직구조를 만들어내는 것이 된다. 이런 믿음 때문에 많은 CEO들이 조직 구조 재편(reorganization)에 몰두하는 것이다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
테슬라는 파괴적 혁신과 거리가 먼 기업이다 최근 혁신의 대명사로 뜨거운 관심을 받고 있는 기업이 있습니다. 바로 엘론 머스크(Elon Musk)가 이끄는 전기차 회사 테슬라모터스가 주인공입니다. 한 번 충전으로 600km까지 달릴 수 있는데다 평생 무료인 슈퍼차저스(Superchargers)란 충전소까지 설치하면서 기존 가솔린 자동차 업체의 가장 위협적인 경쟁자로 부상했습니다. 자연스럽게 테슬라는 파괴적 혁신(disruptive innovation)의 가장 대표적인 사례 아니냐는 생각을 하게 합니다. 파괴적 혁신이란 개념은 하버드대 클레이튼 크리스텐슨 교수가 창안했습니다. 즉, 초보적이고 저급한 수준의 제품을 출시하던 회사가 점차 개선을 이어가다가 낮은 가격을 유지하면서도 주류 소비자의 눈높이에 부합하는 수준의 성능을 확보해 결국은 기존 주류 시장의 거대 기업을 한 순간에 몰락시키는 무시무시한 혁신을 뜻합니다. 이 개념을 만든 덕분에 크리스텐슨 교수는 ‘경영학계의 아인슈타인’이라는 별명을 얻었습니다. 그런데 실무에서 부딪히는 가장 큰 이슈는 특정 기업이나 사업 모델이 파괴적 혁신이 될 것인지 여부를 판단하는 것입니다. 파괴적 혁신이 될 것이라고 판단되면 해당 기업을 인수하거나 해당 사업에 진출하면 됩니다. 예를 들어 한 때 지하철에서 뿌려지는 무료신문이 등장했을 때 기존 유료 신문사들은 이 모델이 파괴적 혁신이 될 것인지를 놓고 고민했습니다. 고민 끝에, 일부 신문사는 무가지가 파괴적 혁신이 될 것으로 보고 무가지 시장에 진출한 반면, 어떤 신문사는 그럴 가능성이 없다며 무시했습니다. 파괴적 혁신에 대한 판단은 이처럼 중대한 전략적 의사결정의 차이를 가져옵니다. 크리스텐슨 교수는 동료 연구자들과 함께 테슬라가 파괴적 혁신인지 판단하기 위해 심층적인 사례 연구를 진행했습니다. HBR에 실린 연구 결과를 보면, 연구팀은 테슬라가 파괴적 혁신이 아니라고 결론을 내렸습니다. 파괴적 혁신이 되기 위한 첫째 조건은, 낮은 가격에 낮은 성능을 제시해야 하는데 테슬라는 매우 뛰어난 성능의 자동차를 비싼 가격에 팔고 있기 때문에 파괴적 혁신이라고 볼 수 없다는 것입니다. 그렇다면 자동차 분야에서는 어떤 게 파괴적 혁신이 될 잠재력을 갖고 있을까요. 크리스텐슨 교수 연구팀에 따르면 골프장 카트와 닮은 저속 차량인 NEV(Neighborhood Electric Vehicle)가 그 주인공이라고 합니다. 지금은 노인들이 거주지 근처를 이동할때나 대학 내에서 이동 수단으로 주로 사용되고 있는데요, 시간이 지나면서 성능 개선이 이어지다가 결국, 아주 싼 값에 주류 소비자를 만족시킬 수 있는 안전과 기능을 갖춰서 한 순간에 기존 자동차 회사의 시장을 앗아갈 수 있다는 얘기입니다. 파괴적 혁신이 되려면 낮은 가격 및 성능 외에 다른 몇 가지 조건이 더 필요합니다. 두 번째 조건은 파괴적 혁신 기업이 낮은 가격에 조금씩 더 높은 성능의 제품을 출시해도 기존 기업이 반발하지 않아야 합니다. 실제로 기존 기업들은 파괴적 혁신 제품을 저급한 제품이라며 대체로 무시합니다. 또 세 번째 조건은 저비용 구조를 유지하면서도 신속하게 성능을 개선할 수 있는가입니다. 앞서 말씀드렸던 무가지 사례를 보면, 첫 번째 낮은 가격과 성능이란 측면에서 무가지는 파괴적 혁신에 부합할 수 있지만 세 번째 조건은 부합하지 않는 것 같습니다. 기본적으로 지하철 무가지는 종이신문 포맷을 활용했기 때문에 저비용 구조를 유지하면서 성능을 개선하는데 한계가 있었습니다. 콘텐츠 퀄리티를 높이려면 기자 인력을 더 채용하는 방법이 있겠지만 이건 비용 상승을 가져옵니다. 만약 온라인 기반 사업이었다면 허핑턴포스트처럼 큰 돈 안들이고 고객들의 참여를 통해 질 높은 콘텐츠를 얻을 수 있겠지만 종이신문의 한계로 인해 낮은 가격을 유지하면서 품질을 높이기가 매우 힘들었습니다. 실제 지하철 무가지는 파괴적 혁신이 되지는 못했습니다. 파괴적 혁신이 자주 일어나고 있는 현재의 초경쟁 환경에서 파괴적 혁신인지 여부를 가늠할 수 있는 세부적인 지표를 기억해두시면 중요한 전략적 의사결정에 큰 도움이 될 것입니다. 저비용 저성능인지, 기존 기업이 반발하지 않는지, 저가격을 유지하면서 성능을 개선하는 것이 가능한지 여부 등 파괴적 혁신 감별법을 참조하셔서 더 좋은 의사결정을 하시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 5월호
트위터 공동창업자가 전하는 기회 창출의 기술 여러분 ‘엄친아’라는 말 아시죠? 요즘 실리콘밸리의 잘 나가는 스타트업 창업자들을 보면 이 업계에도 양극화 현상이 뚜렷해지고 있지 않나 하는 생각이 들곤 합니다. 누구나 쉽게 창업을 하고 성공할 수 있는 길이 열려있는 나라가 미국이라고 하지만, 실제로 큰 성공을 거두고 있는 스타트업 창업가들은 부유한 가정에서 태어나 좋은 교육을 받은 백인 남성이 많습니다. 페이스북을 만든 마크 저커버그는 어린 시절 치과의사 아버지가 고용한 유명 프로그래머에게 1대 1 과외를 받았습니다. 비디오 메시징 앱 스냅챗을 만들어 24세에 억만장자가 된 에반 스피겔은 부모가 소유한 고급 자동차만 5대였다고 합니다. 머리에 매다는 웨어러블 카메라 고프로를 만든 닉 우드만은 인도네시아에서 서핑을 하며 백수로 지내다가 투자은행가인 아버지가 빌려준 20만 달러를 갖고 창업했습니다. 아마 고프로 사업이 실패했어도 먹고사는 데는 지장이 없었을 겁니다. 부러우신가요? 성공하는 사람은 애초에 갖고 있는 기회부터 다른 게 아닌가 하는 생각도 듭니다. 분명 주어진 기회는 사람마다 다릅니다. 하지만 어차피 금수저를 물고 태어난 게 아니라면, 성공의 기회를 나 스스로 만들어보면 어떨까요. 기회란 우리가 직접 만드는 것이지 기다리는 것이 아니다. 이 말은 제가 아니라 소셜네트워킹 서비스 트위터를 공동창업한 남자, 비즈 스톤이 한 말입니다. 비즈 스톤은 하버드비즈니스리뷰에 기고한 글에서 자신의 젊은 시절 이야기를 솔직 담백하게 털어놓습니다. 자동차 정비공이었던 아버지와 초등학교 보조교사였던 어머니는 스톤이 어렸을 때 이혼합니다. 아버지가 재정적 지원을 해주지 않아 스톤과 어머니는 정부 보조금을 받아 생활해야 했습니다. 스톤은 여덟 살 무렵부터 남의 집 잔디를 깎아주며 용돈을 벌었습니다. 고등학생이 됐습니다. 미국 청소년들이 보통 그렇듯이 스톤 역시 미식축구나 농구, 야구 같은 운동부에 들어 친구들과 어울리고 인기를 얻고 싶었지만 자신에게 그런 재능이 없다는 걸 깨달았습니다. 부자 동네라 학교 친구들은 다 잘 사는데 자신은 집도 가난하고 운동에도 소질이 없었습니다. 스톤은 라크로스라는 운동에 주목했습니다. 라켓을 이용해서 공을 주고받는 경기인 라크로스는 어차피 할 줄 아는 사람이 아무도 없으니 자기나 다른 학생들 사이에 실력차가 나지 않을 거라 생각했습니다. 그래서 학교 행정부서를 찾아가 자기가 팀을 맡아줄 코치를 모셔오고 팀원도 모아 올테니 라크로스 부를 만들어달라고 설득했습니다. 결국 라크로스를 아주 잘 하게 됐고 팀 주장까지 맡았습니다. 이 경험에서 그는 교훈을 얻었습니다. ‘기회는 어쩌다 생겨나는 게 아니라 스스로 적극적으로 만들어가야 하는 것이다’라는 겁니다. 이것은 그의 인생에 반복되는 패턴이 됩니다. 대학생 때 일입니다. 리틀브라운이라는 출판사에서 이삿짐을 나르는 아르바이트를 하고 있는데, 우연히 어떤 책의 표지를 디자인하라는 지시가 적힌 서류를 발견합니다. 어린 시절 맥을 가진 친구를 둔 덕분에 그는 포토샵과 편집 프로그램을 사용할 줄 알고 있었습니다. 잽싸게 사무실의 컴퓨터로 표지를 디자인해서 결재서류 더미에 끼워뒀습니다. 며칠 후 아트디렉터가 그 커버를 디자인한 사람을 수소문했습니다. 덕분에 이삿짐 알바였던 스톤은 정규직 책 표지 디자이너로 취직할 수 있었습니다. 1990년대 이 출판사에서 일하며 스톤은 웹디자인 전문가가 됐습니다. 그리고 2006년 동료들과 함께 트위터를 창업해 백만장자가 됐습니다. 지금은 트위터를 나와 자신만의 스타트업 비즈니스에 열중하고 있습니다. 만일 스톤이 고등학교 때 운동부 활동을 하지 못했다면 그는 리더십을 발휘해보는 경험을 하지 못 했을 것입니다. 또 출판사에서 시키는 대로 이삿짐만 날랐다면 웹디자이너가 되거나 소셜미디어 업체를 창업하는 것 같은 기회는 오지 않았을 겁니다. 한국에도 위대한 창업 신화들이 있습니다. 정주영, 김우중 같은 기업가들은 편안한 환경에서 사업을 시작하지 않았습니다. 정주영 회장이 조선소를 만들기 위해 영국 은행에 가서 500원짜리 지폐에 그려진 거북선을 보여줬다는 일화는 황당하게 들릴지도 모르지만, 그런 용기가 없었다면 어떤 은행도 기회를 주지 않았을 것입니다. 꼭 거창하거나 무모한 모험을 걸라는 얘기는 아닙니다. 비즈 스톤의 교훈은 가만히 앉아 기회를 기다리지 말고, 기회가 발생할 수 있는 환경을 적극적으로 설계해나가는 습관을 들이는 게 중요하다는 것입니다. 내가 의욕적으로 나서야 남들도 나를 도와줍니다. 남들이 만든 팀이 맘에 들지 않으면 나만의 라크로스 팀을 만들어봅시다. 시키지 않은 일을 해서 슬며시 상사의 책상 위에 놓아봅시다. 내일엔 오늘 없었던 기회가 열릴지도 모릅니다. 인사조직 & 재무회계 영상 2015. 6월호
파괴적 혁신은 기술이 아니라 고객 불만족에서 시작된다 ‘디커플링’ 저자 테이셰이라의 셀프 책 요약 혁신 디지털 2020. 7. 6.
점점 더 더워지는 세상에서 탄력적으로 대응하는 방법 2011년 말 태국에서는 치명적인 홍수로 공급망이 철저하게 파괴되는 사태가 발생했다. 주요 부품 공급업체들이 타격을 입는 바람에 도요타와 혼다를 비롯한 자동차 회사들의 생산량은 수십만 대나 감소했다(이로 인해 도요타는 15억 달러에 달하는 손실을 입었다). 2012년 8월에는 허리케인 샌디가 뉴욕을 덮쳐 콘 에디슨(Con Edison) 변전소가 폭발하면서 맨해튼 남부를 거의 나흘 동안 암흑에 빠뜨렸다. 운영관리 & 전략 매거진 2014. 4월

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