Most Popular 리스트 | 하버드비즈니스리뷰

헤더 바로가기 메뉴 바로가기 푸터 바로가기

인기

펩시코는 어떻게 콜라회사에서 사회적기업이 됐나? 달고 짠 가공식품을 팔던 펩시코는 더 건강한 미래를 위해 어떤 트랜스포메이션 전략을 펼쳤을까요. 펩시코의 전 CEO 인드라 누이가 펩시코에 대한 부정적인 인식을 타계하기 위해 진행했던 전략에 대해 자세히 살펴보겠습니다. 전략 & 인사조직 영상 2020. 3-4월호
번아웃 증후군 어떻게 극복할까 과중한 업무와 마감에 쫓기는 생활은 관리자의 일상이다. 어느 누구나 가끔씩은 황당함과 한계를 느끼기 마련이다. 하지만 업무 스트레스로 인해 끊임없이 당신의 심신을 지치게 만드는 상태를 우리는 ‘번아웃 증후군’이라고 부른다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 11월호
뛰어난 팀워크의 비결 오늘날의 팀은 과거의 팀과는 다르다. 구성원이 훨씬 다양하고 지역적으로 분산돼 있는데다 디지털 활용도가 높고 (구성원의 잦은 변화로) 역동적인 면이 강하다. 그러나 팀이 새로운 걸림돌을 만나면 그들의 성공 여부는 여전히 그룹 차원의 협업에 핵심이 되는 몇 가지 기본 원칙에 달려 있다. 리더십 & 운영관리 매거진 2016. 6월호
장수하는 디지털 브랜드를 만들려면? ‘포트나이트’ vs. ‘배틀그라운드’, 어느 게임이 더 장수할까? 마케팅 디지털 2020. 11. 17.
민주주의와 자본주의는 반드시 서로가 필요할까? 전 세계 학자들의 의견을 들어봤다 전략 & 혁신 매거진 2020. 7-8월호
피드백에 멍들다 직장에서 피드백을 주는 문화는 더 이상 새롭지 않다. 20세기 중반부터 직원들의 역량을 키우는 방법은 다양한 연구로 이어졌지만, 이와 관련된 논쟁은 다른 방향으로 향하고 있다. 세계 최대의 헤지펀드인 브리지워터 어소시에이츠Bridgewater Associates의 ‘파격적 투명성’ 실험과 월스트리트 저널이 최근 기고한 넷플릭스의 문화 ‘가차없이 피드백을 주고, 강도 높고 어색한 실시간 360도 평가’가 그 예다. 이 두 기업은 성과를 높이기 위해선 피드백을 엄격하게, 자주, 솔직한 방식으로, 철저하게 줘야 한다고 주장한다. 리더십 & 인사조직 매거진 2019. 3-4월호
회복탄력성(Resilience)이 중요한 이유 같은 위기가 와도 빨리 회복하는 기업이 성과도 훨씬 좋다. 위기관리 디지털 2020. 7. 28.
200만 원짜리 이케아 쇼핑백을 도대체 왜 살까? 명품 브랜드와 셀레브리티들이 럭셔리 제품이나 고급 디자인이 아니라 신발, 비닐봉지 쇼핑백, 길거리 음식 같은 저가 패션이나 아이템을 이용해 제품을 선보이고 있습니다. 시그널링 관점에서 이 흥미로운 사회적 신분 시그널을 분석해봤습니다. 전략 & 마케팅 영상 2020. 7. 31.
만나기만 하면 싸우는 우리 팀원, 그 해결책은? 안녕하세요, 장윤정입니다. 여러분의 팀원들은 서로 ‘궁합’이 잘 맞는 편인가요? 사실 모든 팀에는 각기 다른 유형의 사람들이 섞여 있습니다. 그런데 관리자들은 종종 팀 구성원들이 서로 얼마나 다른 지를 제대로 파악하지 못하고, 이들의 차이와 갈등을 방치하곤 합니다. 그에 따른 대가는 결코 작지 않죠. 누군가 좋은 아이디어를 내더라도 제대로 반영되지 않거나, 실행이 이뤄지지 못합니다. 결국 실적은 꼬꾸라지게 되죠. 컨설팅사 딜로이트는 이 같은 문제점을 해결하기 위해 고안한 ‘비즈니스 케미스트리’ 시스템을 하버드비즈니스리뷰에 소개했습니다. 비즈니스 케미스트리는 각기 다른 업무 스타일을 이해하고 그에 따른 전략을 세우게끔 도와주는 시스템입니다. 딜로이트는 이 시스템을 만들기 위해 미국의 유명 생물인류학자인 럿거스대 헬렌 피셔 박사의 연구 결과를 참고해서 대규모 설문조사를 통해 실시했습니다. 또 프린스턴대 분자생물학과 리 실버 교수의 협조를 얻어 숨은 패턴을 분석, 4개 업무스타일을 수학적으로 도출했습니다. 그렇다면 그 4가지 스타일부터 살펴볼까요? 누구에게나 다음과 같은 네 가지 업무 스타일이 기본적으로 존재하지만, 개인별 행동방식과 사고방식을 보면 4가지 유형 가운데 하나, 혹은 두 개 정도의 특징이 두드러지게 나타난다고 합니다. 일단 ‘개척자’ 스타일은 가능성을 중시하며 새로운 아이디어를 제시할 때 힘이 나는 스타일입니다. 개척자는 위험을 기꺼이 감수하며, 큰 그림을 파악하는데 주안점을 둡니다. 반면 ‘No’라는 말은 싫어하고, 규칙을 따르는 것도 그다지 좋아하지 않습니다. 반면 ‘수호자’ 스타일은 안정을 중요시하며 팀의 질서를 유지하고 엄격함을 발휘하는 역할을 합니다. 수호자는 체계적이고 현실적인 성향이며 계획을 세워서 업무를 추진해야 편안함을 느낍니다. 대신 위험을 감수하거나, 모호한 것, 불확실한 것 등을 모두 싫어합니다. 또 성과를 위해 강하게 밀어붙이는 ‘조종자’ 스타일은 팀에 강한 추진력을 불어넣는 스타일입니다. 성과를 내고 경쟁에서 이기는 것을 가장 중시하며, 문제를 해결할 때는 논리와 테이터를 무기로 정면 돌파합니다. 저돌적인 불도저 스타일이죠. 반면 ‘통합자’ 스타일은 인간관계를 중요시하고, 팀의 단합을 도모합니다. 통합자에게는 원활한 관계와 팀에 대한 책임이 무엇보다도 중요합니다. 사내 정치 싸움은 극도로 싫어하구요, 갈등 상황도 참기 어려워합니다. 이론적으로는 이렇게 다른 스타일들이 모여 팀을 꾸렸을 때 창의력과 혁신성이 높아지고, 더 나은 의사결정을 할 수 있습니다. 하지만 현실은 다릅니다. 심한 갈등이 생기다가 결국 조직이 와해되어 버리기도 하죠. 예컨대 통합자는 갈등으로 비춰질만한 모든 것을 싫어하는 반면, 조종자는 오?湯?논쟁을 반기기 때문에 서로 자주 싸울 수 있습니다. 그렇다면 과연 소통의 실마리를 어떻게 찾아야할까요? 리더와 팀원 모두 네 가지 서로 다른 스타일이 존재하며, 모두 각자의 방식으로 조직의 가치 창출에 기여한다는 점을 이해하는 게 무엇보다 중요합니다. 사람이 나빠서가 아니라, 스타일이 달라 갈등이 생긴다는 것을 이해하고, 서로의 장점을 활용하고 소통해야 조직의 성과가 개선된다는 점을 이해해야 한다는 것입니다. 실제로 딜로이트가 연구한 한 팀의 경우, 구성원들의 의견조율에 애를 먹고 있었습니다. 저마다 계속 리더를 찾아와 다른 팀원에 대한 불만을 토로하니 리더도 힘이 들 수밖에 없었죠. 딜로이트는 이들과 함께 이야기를 나누며 팀원들이 가지고 있는 강점을 강조했습니다. 그리고 서로의 다양한 스타일을 수용하고 각자의 강점을 최대한 이끌어내기 위한 브레인스토밍 시간을 가졌습니다. 그로부터 한 달 후 변화를 묻자, 팀원들은 서로를 더 이해하게 됐고 무엇보다 ‘공동의 목표의식이 커졌다’는 답을 했고, 실제 팀의 성과도 개선됐다고 합니다. 사실 갈등이 생기지 않게 사전에 각기 다른 팀원들을 잘 관리한다면 더욱 효과적이겠죠. 아티클은 그를 위한 3가지 요령도 소개합니다. 우선, 극과 극을 가까이 두는 게 첫 번째 솔루션입니다. 물론 정반대 스타일이 만나면 극한 대립을 할 확률이 높습니다. 하지만 서로 다른 스타일을 인정하고, 서로 소통이 제대로 이뤄지기 시작하면, 그 어떤 조합보다 상극끼리의 조합이 훨씬 강한 성과 창출의 원천이 된다고 합니다. 예컨대 개척자와 수호자가 한 팀이 되면 개척자는 수호자의 꼼꼼함 덕분에 곤란한 상황을 겪지 않을 수 있게 되고 더 철저히 준비하며 성과를 개선할 수 있게 됩니다. 또 수호자는 개척자의 즉흥적인 접근법 덕분에 위험이 높은 아이디어도 실행해볼 수 있을 것입니다. 비틀스의 존 레넌과 폴 매카트니, 애플의 스티브 잡스와 워즈니악의 경우를 보면, 상극인 사람이 함께 일을 할 때 효과적으로 갈등만 극복한다면 큰 시너지가 나온다는 것을 알 수 있습니다. 또 수단과 방법을 가리지 않고 목표 달성에 집착하는 조종자의 경우, 그 상극인 통합자와 팀을 이루면 조직 내 갈등을 줄이면서도 성과를 창출할 수 있는 방법을 찾을 수 있을 것입니다. 두 번째 요령은 소수자의 관점에 힘을 실어주는 것입니다. 예를 들어 대부분 조직원들이 개척자 성향인데 딱 한 명의 수호자만 있다면 어떻게 될까요? 아마도 수호자는 조직 내에서 왕따가 될 확률이 높을 겁니다. 그런데 이렇게 소수자를 따돌리기 시작하면 조직이 위험해집니다. 유사한 스타일의 팀원이 많은 경우 초기 특정인의 주장이 폭포처럼 순식간에 전체 팀의 의견으로 확정되는 소위 ‘폭포효과’가 자주 발생하기 때문입니다. 상식적으로 말이 안 되는 주장이 채택되는 조직을 연구해보면 대부분 폭포효과가 작용한 것입니다. 따라서 이런 부작용을 막으려면 소수의 비주류 팀원에게 힘을 실어줘야 합니다. 그렇다면 어떻게 해야 소수의 의견에 힘을 실어줄 수 있을까요? 이 부분 역시 유형별로 다르게 접근해야 합니다. 수호자의 경우에는 회의 이전에 준비할 수 있는 시간과 세부정보를 알려주면서 자신의 생각을 공유하게끔 유도할 수 있습니다. 또는 발언기회를 보장하는 것도 방법입니다. 개척자에게는 이들이 자유롭게 아이디어를 확장할 수 있도록 화이트보드와 마커를 준비해줘 보라고 조언하는 게 좋습니다. 통합자의 경우, 먼저 돈독한 관계를 만들어본 뒤 이들의 생각을 알아봐야 합니다. 조종자들을 위해서는 이들이 흥미를 잃지 않고 계속 논의에 참여하도록 실험이나 경쟁요소를 끼워 넣는 방법이 좋습니다. 이런 스타일별 전략 외에 일반적인 전략도 있습니다. 팀 회의 전에 각자 브레인스토밍을 한 뒤 발표를 하는 방법, 팀원들에게 다른 입장에 서서 의견을 밝혀보도록 하는 방법 등이죠. 예컨대 수호자인 팀원이 조종자의 관점이라면 어떠할지를 발표해보는 것이죠. 마지막 솔루션은 예민하고 내향적인 팀원에게 관심을 기울이는 것입니다. 아주 예민하고 내향적인 누군가가 ‘폭포효과’가 강한 곳에 속해있다면 그 사람은 완전히 고립될 수도 있습니다. 실제로 수호자는 속내를 잘 드러내지 않고 팀원들과의 대립을 꺼리는 편입니다. 과묵한 통합자도 마찬가지로 가급적 대립을 피하며 의견을 일치를 중시하는 편입니다. 결국 이런 스타일 때문에 수호자와 통합자들은 다른 유형의 사람들보다 스트레스도 더 많이 받습니다. 실제로 2만3000명 이상의 직장인을 대상으로 실시한 조사에서 수호자와 통합자는 개척자와 조종자보다 스트레스를 더 많이 받았습니다. 누군가는 이렇게 생각할 수도 있습니다. “왜 예민하고 내향적인 사람들에게 일일이 신경을 써야하죠? 알아서 스트레스를 관리하고, 자기의견 정도는 말할 줄 알아야 하지 않나요?” 하지만 내향적이거나 예민한 성향의 사람들에게서만 나타나는 강점들이 분명히 존재하고 이는 조직에 큰 힘이 됩니다. 이들은 오류를 걸러내는 데 뛰어나며, 남들이 싫어하는 업무도 훌륭하게 해냅니다. 따라서 이들에게는 스트레스를 적정선에서 관리할 수 있도록 좀더 조용한 환경을 제공하거나, 혼자 일할 수 있는 시간을 주는 게 좋습니다. 조직에는 개척자, 조종자, 통합자, 수호자 등 4가지 다른 유형의 사람들이 있다는 사실을 조직원들이 공유하는 것만으로도 협력 수준을 높일 수 있다고 합니다. 이 동영상과 함께 제공되는 원본 아티클을 토대로 나와 팀원들의 성향이 무엇인지 파악해보시기를 권해드립니다. 다름을 인정하는 순간, 갈등은 줄어들고 성과 창출 가능성은 높아집니다. 감사합니다. 인사조직 & 재무회계 영상 2017. 3월호
기업의 장기가치를 측정하는 새로운 방법 최신 지표 LIVA에 따르면 장기가치 1위 기업은 애플, 삼성은 5위를 기록했다. 전략 디지털 2020. 11. 10.
코로나 시대 주목받는 '피벗(pivot)' 전략 에어비앤비 같은 여행 플랫폼 기업 뿐 아니라 유니레버, P&G 같은 대기업도 '피벗'에 열중하고 있다. 전략 & 위기관리 디지털 2020. 9. 17.
조직 회복탄력성 구축하기 에베레스트 캉슝페이스를 오른 연구자들의 성찰 위기관리 & 운영관리 매거진 2020. 11-12월호
모두가 알아야 할 엑셀 기능 10가지 지난 10년간 데이터를 분석, 조작, 시각화하기 위해 설계된 혁신적인 빅데이터 소프트웨어가 앞다퉈 출시됐다. 하지만 어지간한 지식노동자는 아직도 나온 지 30년 된 마이크로소프트 엑셀을 이용해 데이터를 처리한다. 마이크로소프트의 CEO 사티아 나델라는 엑셀이 여전히 최고의 마이크로소프트 상품이라고 주장한다. 전 세계 7억5000만 명의 지식노동자들도 이 말에 수긍할 것이다. 자기계발 매거진 2018. 11-12월(합본호)
어떻게 사람을 뽑을 것인가 나는 ‘A급 인재’라는 말을 정말 싫어한다. 어떤 직책에 누가 가장 적합한지 점수를 매겨보면 알 수 있다는 뜻을 포함하고 있기 때문이다. 1998~2012년 넷플릭스에서 최고인재책임자를 지낸 나에게 다른 회사 인사 담당자들은 넷플릭스가 어떻게 항상 A급 인재들만 채용하는지 묻는다. 나는 “A급 인재들만 살고 있는 섬이 있는데, 이 섬이 어디 있는지 우리만 알고 있다”고 대답한다. 인사조직 & 전략 매거진 2018. 1-2월(합본호)
현행 장례 휴가 기간은 너무 짧다 페이스북은 장례 휴가를 직계가족 사망 시 최대 20일, 친척 사망 시 최대 10일로 두 배 늘렸다. 인사조직 & 운영관리 디지털 2020. 11. 20.
재택근무 시대, 일과 삶의 경계 만들기 당신은 오피스 통합주의자? 분리주의자? 자기계발 & 리더십 매거진 2020. 11-12월호
‘온디맨드’ 인력에 대해 생각하기 전문가 플랫폼이 늘어났다. 이제 전략적으로 접근할 때다 인사조직 & 운영관리 매거진 2020. 11-12월호
필립모리스CEO가 말하는 ‘담배 연기 없는 미래’ 우리 회사가 사회에 미치는 악영향을 솔직히 인정하는 게 우선이다. 10년 후에는 담배 연기가 사라질 것이다. 지속가능성 & 전략 디지털 2020. 9. 14.
코로나 위기, 회복탄력성 ‘액션플랜’ 갖추는 기회로 류종기 IBM 리스크관리 전문가의 기고 위기관리 & 전략 매거진 2020. 11-12월호
‘이익+사회공헌’ 공유가치를 창출하라 자본주의 체제가 곤경에 처했다. 최근 수년간 기업은 사회·환경·경제적 문제의 원흉으로 지목됐고, 기업이 공동체의 이익을 담보로 부를 축적하고 있다는 인식이 높아졌다. 여기에 더해 기업이 사회적 책무를 이행하려면 할수록 모든 사회 문제의 책임을 기업에 돌리는 경향도 강해졌다. 기업은 역사상 유례가 없을 정도로 정당성을 잃고 있다. 전략 & 자기계발 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
사람들을 움직이게 하는 업무 공간 오늘날의 사무실 환경에서는 사람들이 서로 스스럼없이 어울릴 수 있는 분위기가 조성되지 않는다. 하지만 다양한 사람들의 어우러짐이야말로 창의성과 생산성을 증진하기 위한 필수 요건이다. 실리콘밸리에는 개인간의 교류와 성과 그리고 혁신이 밀접하게 연관돼 있다는 강한 믿음이 있다. 그리고 혁신가들은 바로 그러한 믿음을 바탕으로 거대한 성전을 건설하고 있다. 구글의 신사옥은 우연한 만남을 극대화하도록 설계됐다 운영관리 & 전략 매거진 2014. 10월
ZOOM은 결코 오피스를 대체할 수 없다 재택 근무와 공존하는, 코로나 이후의 오피스 문화를 그리다 인사조직 디지털 2020. 10. 12.
우리 브랜드가 인종차별적이라면 케이스스터디: 베스트셀링 위스키 '노예 감시인'의 사례' 젠더 & 마케팅 매거진 2020. 11-12월호
링컨과 변혁적 리더십의 기술 시대가 리더를 만드는가? 아니면 리더가 시대를 만드는가? 리더는 어떻게 사람들의 삶에 목표와 의미를 불어넣는가? 도리스 컨스 굿윈이 새 저서에서 던진 질문이다. 굿윈에 따르면 리더십은 변혁형, 위기관리형, 반전형, 선견지명형의 네 가지로 나눌 수 있다. 굿윈은 에이브러햄 링컨, 시어도어 루스벨트, 프랭클린 루스벨트, 린든 존슨 등 네 명의 대통령이 대격변의 시기에 미국을 이끈 역사적 사례를 바탕으로 이들의 스킬과 강점을 리더십 관점에서 설명하고 있다. 리더십 & 자기계발 매거진 2018. 9-10월(합본호)
새로운 기업문화 분석기법 이메일, 슬랙, 글래스도어를 통해 조직의 진짜 모습을 들여다보자 전략 & 운영관리 매거진 2020. 1-2월호
마케터의 실험, 가장 큰 죄악은 아무것도 하지 않는 것 유튜브도 A/B테스트가 필요해? '직방' 채널이 1500만뷰 찍은 이야기 마케팅 & 전략 매거진 2020. 3-4월호
폭군 상사를 개과천선시킬 수 있을까? 동병상련인 동료들끼리 뭉치면 호랑이 상사도 얌전하게 만들 수 있다. 인사조직 디지털 2020. 10. 13.
플랫폼 기업은 코로나 위기에도 강했다 세계에서 2번째로 큰 핑안보험은 지난 10년간 무려 5개의 핵심 플랫폼 생태계를 구축했다 운영관리 디지털 2020. 6. 1.
팬데믹 시대 오프라인 매장의 변신 고객을 매장으로 끌어들이는 혁신 사례들을 소개한다 마케팅 & 혁신 디지털 2020. 8. 28.
임팩트 투자의 가치를 평가하라 불평등이나 빈곤 문제가 점점 심각해지면서 비즈니스상 이익뿐 아니라 사회적 이익을 얻고자 하는 투자자도 많아지고 있다. 즉 “베풀어야 더 성공할 수 있다”는 생각이다. 그 방법 중 하나가 임팩트 투자다. 임팩트 투자는 이익뿐 아니라 사회적, 환경적 성과를 거둘 수 있는 사업에 투자한다. 하지만 여기에도 문제는 있다. 비즈니스 세계에서는 내부수익률IRR처럼 보편적으로 통용되는 투자수익 측정 기준이 있어서 투자를 결정할 때 잠재적 재무수익을 추산해 볼 수 있다. 하지만 사회적, 환경적 측면의 기대수익을 재무적으로 분석하는 툴은 없다. 추측으로 어림짐작하는 경우가 대부분이다. 재무회계 & 전략 매거진 2019. 1-2월호

123 4 5 6 7 8 9 10

지금, 서비스 구독을 시작하세요!

사이트맵
1. 최신
2. 주제별
3. 인기
4. 추천
5. 매거진
6. 세미나
7. 이벤트
8. 고객센터
구독
1. 월 자동결제/연간 구독
2. 낱권 구매
HBR SNS
이용안내
구독 및 배송문의
Tel. 02-6718-7803
Fax. 02-2020-1799
help@hbrkorea.com

매거진 광고 문의
Tel. 02-2020-0574
jj0417@donga.com

Tel. 02-2020-0527
san94@donga.com
HBR Premium

사이트맵
1. Latest
2. Topics
3. Popular
4. HBR Curation
5. Magazine
6. Seminar
7. Event
8. 고객센터
Subscribe
1. 월 자동결제/연간 구독
2. 낱권 구매
HBR SNS
이용안내
- 구독 및 배송문의
T. 02-6718-7803
F. 02-2020-1799
E. help@hbrkorea.com

- 매거진 광고 문의
T. 02-2020-0574
E. jj0417@donga.com
HBR Premium