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조직 개편, 의사결정 구조부터 바꿔라 많은 최고경영자(CEO)들이 조직구조(organizational structure)가 기업의 재무적 성과를 좌우하는 결정적 요소라고 생각한다. 전쟁에 나선 장군처럼 적재적소에 적합한 병력을 배치하는 일이 CEO의 가장 중요한 임무라고 믿는 것이다. 예를 들어 이 전투의 무대가 혁신(innovation)이라고 한다면 CEO의 최우선 순위는 혁신을 위해 자원을 효과적으로 투입할 수 있는 최상의 조직구조를 만들어내는 것이 된다. 이런 믿음 때문에 많은 CEO들이 조직 구조 재편(reorganization)에 몰두하는 것이다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
Editor's Pick 현금만 거래하는 국가에서 전자상거래 사업을 하는 것은 불가능할 것 같습니다. 하지만 러시아의 아마존으로 불리는 오존은 이 일을 해냈습니다. 현지에 최적화된 자체 유통망을 직접 구축하고 물류 시스템을 새로 만드는 등의 전략을 통해 오존은 독보적인 경쟁우위를 확보했습니다. 전략을 뒷받침하는 조직문화도 중요합니다. 전략 & 리더십 매거진 2014. 7-8월
자사주 매입, 경제 번영을 가로막는다 대침체(Great Recession)가 공식적으로 끝난 지 5년이 지난 지금, 기업들의 수익성은 높아지고 주식시장은 호황을 맞고 있다. 하지만 대다수 미국인들은 경기 회복의 혜택을 누리지 못하고 있다. 전체 소득자 가운데 기업의 최고위급 경영진 대부분을 포함한 상위 0.1%가 거의 모든 수익 증가분을 가져가는 반면, 좋은 일자리는 계속 사라지고 새로운 고용 기회는 불안하며 보수도 적다. 기업의 수익성이 전반적인 경제적 번영으로 이어지지 않고 있는 것이다. 재무회계 & 전략 매거진 2014. 9월
홀라크라시 논란을 넘어 “ 2015년 5월, 라스베이거스의 어느 목요일 오후였다. 미국의 온라인 신발쇼핑몰 자포스의 사무실 한 곳에 직원 5명이 모여 열띤 토론을 벌였다. 이들은 자포스 내 홀라크라시Holacracy 시행을 감독하는 책임을 맡은 서클로, 홀라크라시의 효과성에 대해 의문을 갖고 이의를 제기하는 중이었다. 자포스는 의사결정 권한을 개인보다는 이른바 ‘서클circles’이라는 유동적 형태의 팀과 역할에 부여하는 자기경영self-management방식인 홀라크라시를 시행하는 회사 중 가장 규모가 큰 기업이다.” 운영관리 & 전략 매거진 2016. 7-8월(합본호)
기업과 소비자의 동상이몽 샌디에이고대의 제니퍼 뮬러(Jennifer Mueller), 일리노이대 어버너 섐페인 캠퍼스의 제프 로웬스타인(Jeff Loewenstein), 창조리더십센터(Center for Creative Leadership)의 제니퍼 딜(Jennifer Deal)은 수십 가지의 신제품 아이디어를 놓고 고민하는 기업에 대해 연구했다. 이들은 그 기업의 중간관리자, 최고경영진, 아이디어 제안자 및 기타 이해 관계자들에게 창의성, 실현 가능성, 수익성에 따라 각 아이디어에 대해 점수를 매기도록 했다. 이어 각 아이디어에 대한 소비자들의 의견도 수집했다. 연구 결과에 따르면 소비자들은 가장 창의적인 아이디어를 선호했지만 이는 기업 내부 사람들이 보기에 수익성이나 실현 가능성이 높다고 판단한 아이디어는 아니었다. 혁신 & 전략 매거진 2014. 7-8월
프리우스식 혁신 여러분 파괴적 혁신이란 말 들어보셨을 겁니다. 자동차가 보급되면서 유럽의 마차회사들은 대부분 사라졌고 마부들은 직업을 잃게 됐습니다. 전기자동차가 보편화되면 이번엔 내연기관 차들이 사라질 차례란 전망도 있습니다. 디지털 카메라 보급과 함께 대형 필름 회사들이 망했고, 또 디지털 카메라 회사들은 스마트폰 시대에는 힘을 쓰지 못하고 있습니다. 파괴적 혁신의 가장 큰 문제는 그런 파괴가 일어나는 티핑 포인트가 언제일지 아무도 모른다는 겁니다. 전기자동차가 내연기관을 대체하는 시기는 5년 후 일 수도 있지만 50년 후 일 수도 있습니다. 미국에서 에디슨이 전구를 개발해 팔기 시작했을 때 다들 가스등 회사들은 망할 것이라고 생각했지만, 가스등 회사들은 필라멘트를 사용한 하이브리드 가스등 제품을 개발해서 10년 이상 전구에 대항해 버텼습니다. 그러면서 가스 조명에서 가스 난방 쪽으로 사업 모델을 서서히 변경해서 계속 살아남았습니다. 이렇게 파괴적 혁신의 불확실성에 대응하려면 신기술과 기존기술을 결합한 ‘하이브리드’ 제품을 개발하는 것이 필요할 수 있습니다. HBR이 4단계 하이브리드 방법론을 소개했습니다. 1단계. 필요한 하이브리드의 종류를 식별해야 합니다. 당면한 상황에 적절한 하이브리드를 결정하기 위해, 우선 파괴의 위협이 얼마나 가까운지 또는 먼지를 평가하라. 이 단계에서 기업들이 저지르는 가장 큰 실수는 파괴적 위협의 시급성을 과소평가하는 것입니다 2단계. 다음으로 하이브리드를 만들기 위해 필요한 역량이 무엇인지를 검토하라 입니다. 아직 확보되지 않은 역량 중에 하이브리드의 핵심가치와 관련해 자체 개발이 필요한 부분과 외부로부터 획득할 부분을 식별해야 합니다. 예를 들어, 디지털 SLR 카메라 개발에 수반되는 문제를 생각해 봅시다. 기존 카메라 제조기업들은 (카메라설계, 광학기술, 판매망 등) 필요한 역량의 많은 부분을 이미 보유하고 있지만, 디지털센서 기술같이 부족한 부분도 있습니다. 그렇다면 부족한 기술의 중요도는 어느 정도인가? 아마도 장래에 디지털센서는 많은 경쟁자가 판매하는 상품이 되는 반면 고급 광학기술은 고유의 가치를 유지할 수도 있지만 그 반대가 될 수도 있습니다. 기업은 어떤 기술을 자체 개발할지 결정하는 데 있어 통합의 중요성을 인식해야 합니다. 외부에서 부품을 조달하기로 한다면, 그것을 하이브리드에 흡수시키는 능력이 있어야 합니다. 생산 역량의 평가와 함께, 기존 비즈니스 체제로 하이브리드를 시장에 내놓을 것인지 아니면 새로운 비즈니스모델이 요구되는지도 결정해야 합니다. 기존 역량을 이용하고 기존 비즈니스 모델에 맞추는 하이브리드를 개발하는 게 더 쉬울 수 있지만, 전략목표의 달성을 위해서는 새로운 역량과 비즈니스모델을 개발하는 게 더 나을 수도 있습니다. 예컨대 코닥은 디지털정보를 필름에 암호화해 기록하는 APS라는 하이브리드 제품을 내놓았습니다. 이는 기존 필름 기반 비즈니스 모델을 상당부분 유지했기 때문에 후지, 아그파, 코니카 같은 필름 제조기업들의 열렬한 환영을 받았습니다. 그러나 이 하이브리드 제품은 기존 비즈니스의 수명을 잠시 연장하긴 했지만, 기업들이 디지털 이미징 산업의 미래를 학습하는 데는 거의 도움이 되지 않았습니다. 3단계. 주어진 상황에 따라 적절하게 자원을 배분해야 합니다. 하이브리드 개발에 추가적인 기술역량이 요구되면 연구개발 투자를 늘려야 합니다. 새로운 고객층을 겨냥한다면 마케팅 투자를 강화해야 하며, 새로운 비즈니스 모델은 세일즈 담당 인력과 공급망에 대한 투자를 요구할 것입니다. 기업은 하이브리드 개발을 결정하고도 필요한 자원을 투입하지 않는 잘못을 저지를 수도 있습니다. 네 번째 단계에서는 하이브리드의 라이프 사이클을 신중하게 계획하는 것이 가장 중요합니다. 영구적인 목적인가, 일시적인 것인가? DSLR처럼 산업의 파괴적 혁신이 일어난 후에도 살아남은 하이브리드 제품이 있지만, 대다수의 하이브리드가 일종의 미봉책이라는 사실을 인식하는 것이 중요합니다. 머리로는 이해하기 쉽지만, 실제로 기업이 오리지널 제품만큼이나 하이브리드에 집착할 수 있음을 우리의 연구결과가 보여줍니다. 흔히 기업의 입장에서 기존 비즈니스모델을 폐기하는 파괴적 혁신으로 가기보다는 하이브리드를 수용하는 것이 조직 내에서 정치적으로 더 쉽기 때문에 영구적인 대안으로 고려하고자 하는 유혹이 매우 큽니다. 임시적 하이브리드에 지나치게 집착한 결과 그것을 신기술 채택을 위한 징검다리로 삼지 못합니다. 기본적으로 하이브리드는 임시방편입니다. 도요타의 프리우스 자동차처럼, 하이브리드는 파괴적 변화에 전 재산을 걸고 예/아니오 식의 이진법적 결정을 내리지 않도록 대안을 제시해 줍니다. 또 길고 불확실한 불연속 구간에 다리를 놓는 데 도움을 줍니다. 적절히 활용된 하이브리드는 훌륭한 수익의 원천이 되고, 또 다음 세대까지 살아남아 번영을 위한 징검다리가 될 것입니다. 전략 영상 2015. 11월호
미래에서 배우기 코로나 대응을 위한 시나리오 플래닝 기법 혁신 & 전략 매거진 2020. 7-8월호
힘센 공급업체와의 협상에서 이기려면… 대표적인 예가 철도 산업이다. 1900년 북미에는 35개의 주철 철도차륜 생산업체가 있었다. 철도 건설업체는 이들 중 한 곳을 선택하면 됐다. 그러나 이런 호사는 오래가지 않았다. 한 세기만에 업체가 두 군데로 줄어든 것. 최근에는 이마저도 한 곳으로 줄어들면서 철도 건설업체들은 유일한 주철 철도차륜 생산업체가 제시하는 가격을 그대로 받아들일 수밖에 없는 상황에 처하게 됐다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 7-8월호
인재 전쟁에서 승리하는 6가지 방법 최고의 기업들은 자신들의 경쟁 우위를 강화하기 위해 직원 데이터 분석과 관련한 매우 정교한 방법론을 잇따라 도입하고 있다. 구글, 베스트바이, 시스코 등은 직원들이 최고의 생산성 및 업무 몰입도를 지니고, 최고 인재의 이탈을 방지할 수 있는 방법을 정확히 이해하기 시작했다. 또 이에 관한 성공 방정식을 다른 직원들에게 확산시키려 노력하고 있다. 최고 인재들(아마도 이들은 모든 회사의 가장 소중한 자산이자 가장 큰 비용 지출처일 것이다)이 최고의 성과를 내길 원한다면 본능이나 직감보다 인재에 관한 정교한 분석법에 의존하는 게 바람직하다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
월스트리트가 휘두른 권력의 대가 금융권은 광범위하다. 이곳에는 각기 다른 이해관계를 가진 사람들이 움직이고 있으며 그들 사이에 갈등이 일어나기도 한다. 일례로 예금이나 대출은 벤처캐피털과 무관해 보이고 실제로도 많은 차이가 있다. 하지만 금융화의 원인 제공자인 동시에 수혜자이기는 마찬가지다. 그럼에도 이 글에서 월스트리트라고 할 때는 대형 유니버설 은행과 투자 은행만을 가리킨다. 이 글에 제시된 개혁안 역시 우선적으로 유니버설 은행과 투자 은행을 대상으로 하며 사모펀드나 대형 자산관리업체 같은 금융권의 다른 분야는 부차적인 대상이다. 재무회계 & 전략 매거진 2014. 6월
생물학에서 배우는 기업 생존의 조건 기업을 둘러싼 환경은 갈수록 복잡해지고 있다. 다양성, 역동성, 상호연결성이 크게 높아진 반면 예측가능성은 극도로 낮아졌다. 그럼에도 불구하고 여전히 많은 기업이 과거 안정적인 시대의 방식에 머물러 있다. 고전적 전략과 계획에 의존해 장기적인 기업 건전성은 외면한 채 단기적인 성과만을 쫓고 있는 것이다. 그 결과는 어떠할까? 전략 & 운영관리 매거진 2016. 1-2월(합본호)
플랫폼 사업자 다루는 방법 전 세계적으로 디지털화가 가속화하면서 기업과 소비자는 강한 영향력을 가진 플랫폼들에 점점 더 의존하고 있다. 물론 플랫폼 자체는 새로운 것이 아니다. 예를 들어 항공사들은 지난 30년 동안 여행사나 단골 고객과 결합할 때 전산 예약 시스템을 사용했다. 그런데 지금은 어느 분야에서나 플랫폼에 의존하는 기업을 볼 수 있다. 거의 모든 소매업체들이 고객에게 다가가기 위해 구글을 이용하며, 제조업체 중에 아마존에 상품을 올리지 않은 곳은 거의 없을 것이다. 마케팅 & 전략 매거진 2014. 6월
온라인 쇼핑객의 발길을 되돌릴 수 있을까 안녕하세요, 고승연입니다. 여러분들 중에 최근 오프라인 매장에서 TV나 세탁기 같은 가전제품을 사보신 분들 있나요? 그런데 거기서 바로 구입하셨나요? 혹시 매장에서 전시품을 실컷 구경한 뒤에 정작 구매는 최저가로 판매하는 인터넷에서 하신적은 없나요? 저는 사실 그런 적이 꽤 있습니다. 바로 이런 쇼루밍 현상 때문에 많은 유통업체들이 힘들어하고 있습니다. 쇼루밍은 오프라인 매장이 온라인 쇼핑몰의 전시장(showroom)으로 변하는 현상을 이르는 말입니다. 쇼루밍은 전 세계적인 추세이기도 합니다. 하버드비즈니스리뷰는 이 현상을 다룬 케이스스터디를 실었습니다. HBR에는 매호 실제 사례에 기초해 ‘가상 사례’를 소개하는데요, 단편소설처럼 서술돼 있어 아주 재미있게 읽을 수 있습니다. 특이한 건, 하나의 결론을 직접 내리지 않고, 서로 다른 의견을 보여준다는 점입니다. 경영에는 정답이 없기 때문이죠. 그럼, 이번 케이스스터디에서 다룬 ‘전자제품 전문 판매매장’의 쇼루밍 대처법을 살펴보겠습니다. 이번 가상의 스토리에서는 버티스 젠슨이라는 여성이 등장합니다. 한국으로 치면 하이마트와 같은 체인형 전자제품 유통업체인 ‘벤지스’란 가상 회사 오너의 딸입니다. 그녀는 미국 전역의 벤지스 매장을 기습 방문해 고객들의 소비행태와 매장 운영상황을 살폈습니다. 그런데 한 매장에서 그녀는 아주 기분이 나쁜 상황을 목격합니다. 젊은 남녀가 삼성TV에 스마트폰을 갖다 대고 아마존의 가격과 비교를 하는 겁니다. 물론 아마존이 더 싸겠지요? 말로만 듣던 쇼루밍의 현장을 본 버티스는 얼마 뒤 벤지스 이사회에서 대처방안 논의를 하기로 마음먹습니다. 전자제품이나 가전제품을 사는 소비자의 83%가 현재 쇼루밍을 하는 상황이고, 이미 벤지스 매장 전체의 판매량은 급감한 상태였습니다. 직전 분기 손실액이 7억달러에 육박했죠. 그리고 이사회 날이 됐습니다. 똑같은 위기의식을 모두가 갖고 있었지만, 대처 방안은 상당히 달랐는데요, 일단 크게는 현직 CEO인 스탠리 파버의 방식과 창업자이자 오너인 벤 젠슨의 방식으로 나뉘게 됩니다. 먼저 스탠리 파버 CEO는 ‘프리미엄 서비스를 통한 차별화’ 전략을 제안했습니다. 제품조합을 엄선하고, 사후관리 서비스를 강조하는 방법입니다. 대형할인매장 개념이었던 벤지스를 ‘부티끄’ 분위기로 바꾸면서 매장규모와 수를 줄이는 한편 의욕적이고 숙련된 직원들이 마치 바리스타처럼 고객 한 명 한 명에게 제품을 설명하고 추천하는 방식입니다. 그리고 최저가 보상제도를 통해 가격 욕구도 충족해준다는 것으로, 여기에서 발생하는 손해는 납품업체에게 ‘노른자위 진열공간’에 대해 돈을 받는 방식으로 메운다는 발상입니다. 당장은 매출이 줄고 납품업체와 갈등이 생길 수 있지만 성공한다면 새로운 비즈니스 모델로 지속적이고 안정적인 차별화를 이뤄낼 수 있는 방법입니다. 하지만 오너이자 창립자인 벤 젠슨은 CEO가 제안한 방식을 고객들이 원치 않을 것이라며 다른 대안을 제시합니다. 현재, 당장 쓸 수 있는 모든 방법을 총 동원하는 ‘공격/방어 동시 진행전략’입니다. 우선 공격전략으로, 소비자가 ‘쇼루밍’을 하기 어려운 방식으로 매장 환경을 조성합니다. 진열을 바꾸고 스마트폰 앱의 활용을 방해하는 다양한 기술을 활용하는 것입니다. 둘째, 방어전략으로는 이미 온라인에서 더 낮은 가격을 찾은 소비자에게는 회사의 전통적인 박리다매 전략에 맞게 최저가를 보상하는 한편 벤지스 어플을 통해 구입한 사람들에게는 특별할인을 해주는 방법입니다. 납품업체에게는 온라인 매장에 납품할 때 가격도 벤지스와 어느정도 맞춰달라고 요청도 하는 방식입니다. 당장에는 꽤나 효과적이지만 장기 비전이 되기에는 좀 어려운 측면이 있어보입니다. 여러분들은 오너와 CEO의 대안 가운데 어떤 게 더 타당하다고 생각하시나요. 현실에서는 두 사람 의견을 토대로 일부를 활용하고 일부는 보완하거나, 폐기하는 힘겨운 전략적 선택을 해야 할 것입니다. 유의할 점은, 하나의 전략을 전면적으로 도입하기보다 한 두 매장에서 새 전략을 실험해보고 결과를 놓고 보완책을 마련하는 접근이 필요할 것이라 생각됩니다. 특히 전략적 의사결정 과정에서 이 아티클에 제시된 전문가들의 가이드라인은 매우 유용한 팁을 줍니다. 첫째, 고객의견을 반드시 물어야 합니다. 고객 심층 인터뷰를 통해 왜 매장을 직접 방문하는지, 왜 쇼루밍 하는지 물어보고 관찰해서 고객의 심층 욕구를 파악해야 합니다. 이번 사례에서 이 과정이 없었는데, 이를 생략하면 치명적 오류가 생길 수 있습니다. 둘째, 온오프라인 경험이 상호보완적 성격이 되도록 해야 합니다. 예를 들어, 벤지스 홈페이지는 단순히 또 다른 판매채널이 아니라 가전제품 종합 정보사이트로 만들고, 언제 어디서든 주변의 벤지스 매장을 방문하면 전문적인 정보 취득과 시연을 통해 구매를 결정할 수 있게 하는 방법 등을 고민해보라는 겁니다. 벤지스는 ‘온/오프라인’으로 구분되는 판매점이 아니라 ‘벤지스’라는 브랜드로 기억돼야 한다는 것이죠. 셋째, 제조사들이 쇼루밍 비용을 지불할 수 있는 방법을 찾아야 합니다. 오프라인 매장이 몰락하면, 소비자는 물건을 직접 만져보고 결정할 수 있는 기회가 사라지고 제조사 역시 피해를 입기 때문에 오프라인 매장의 가치를 어필하고 제조사가 쇼루밍 비용을 분담할 방법을 논의해야 합니다. 디지털 기술이 기존 사업을 재편하고 있는 시대, 세 가지 가이드라인은 훌륭한 전략 대안 수립에 큰 도움을 줍니다. 감사합니다. 재무회계 영상 2015. 9월호
테이블에 앉기도 전에 협상을 장악하라 안녕하십니까. 김현진입니다. 협상 테이블에 앉아서 표정 관리를 하고, 상대방과 ‘밀당’을 하는 방법. 이와 관해 조언하는 글과 책은 수없이 많습니다. 하지만 협상 결과에 영향을 미치는 중요한 요소들이 이미 협상 테이블에 앉기도 전에 결정돼 있다면 협상 자체와 관련한 노하우는 무용지물이겠죠. HBR은 테이블에 앉기도 전에 협상을 장악하는 방법, 즉 협상 결과에 영향을 미칠 수 있는 요소들을 4가지로 나눠 소개하고 있습니다. 첫 번째는 ‘내용 이전에 절차부터 협상하라’입니다. 흔히 협상의 내용에 매몰돼 어떤 절차로 진행되는지 사전에 체크하지 않는 경우가 많습니다. 그런데 이 절차 안에 협상 결과에 궁극적으로 큰 영향을 미치는 ‘반전’이 숨어 있을 수 있습니다. HBR은 그 예로 2,3년 전 한 벤처기업의 공동 창업자 두 명이 자신들에게 1000만 달러를 투자하기로 한 대기업 CEO와 회동을 했던 사례를 들고 있습니다. 이미 일주일 전 양측이 투자 금액과 가치 평가액에 대한 합의를 본 상태였기 때문에 공동 창업자들은 이날의 만남이 그저 투자 건을 축하하는 자리가 될 줄 알았다고 합니다. 그런데 회의실에 선 순간 두 사람은 뜻밖에도 한 무리의 변호사와 은행 간부들을 맞닥뜨리게 됩니다. 그리고 이들은 자리에 앉기 무섭게 재협상에 돌입하기 시작했습니다. 이미 다 합의된 사항이라고 설명해도 별 소용이 없었죠. 도대체 어떤 일이 일어난 걸까요? 지난 번 회의에 대해 두 사람이 큰 오해를 한 것이라도 있는 걸까요. 다행히 배짱이 좋았던 두 공동 창업자는 원래 조건대로가 아니면 계약을 체결하지 않겠다고 하고 자리를 떠났습니다. 그리고 며칠 뒤 CEO가 직접 전화를 걸어 초기안을 수용한다고 밝혀왔습니다. 두 사람은 운이 좋은 편이었습니다. 하지만 애초에 일이 틀어지지 않았으면 좋았을 것입니다. 두 사람이 저지른 실수는 무엇일까요. 바로 거래의 내용에만 치중하느라 절차에 충분히 주의를 기울이지 않은 것입니다. 내용 이전에 절차부터 협상해야 합니다. 거래가 성사되려면 귀사에 어느 정도의 시간이 필요한지, 누가 참여해야 하는지, 협상의 속도를 늦추거나 높일 만한 요인은 무엇인지, 우리가 반드시 인지하고 있어야 할 만큼 중요한 단계나 날짜가 있는지 등이 바로 절차에 대해 확인해야 합니다. 두 번째는 현실적인 기대를 설정하는 것입니다. 즉 진행과정에서 일어날 수 있는 변수들이 ‘정상적’인 것임을 미리 알리는 것이 중요합니다. 예를 들어 사업 파트너가 특정한 환경이나 문화권에서 ‘정상적’인 것이 무엇인지를 모른다면 부정적인 사건이 발생했을 때 오해를 할 소지가 높습니다. 아시아에서 제조공장 여러 개를 운영하는 한 사업가는 같이 일을 하자고 제안하는 서양 기업 최고경영자가 자신이 사는 도시로 직접 와서 회동을 갖기 전에는 절대 거래를 트지 않습니다. 이는 공항에서 3시간은 떨어진 외진 곳에 위치한 제조공장을 방문해봐야 여기서 일어나는 상황을 이해할 수 있기 때문입니다. 그래야 예기치 못한 납기 차질 등이 일어 났을 때 이쪽의 능력을 탓하거나 지적 자산을 훔치고 있다는 등의 오해를 막을 수 있다는 설명입니다. 세 번째는 협상지도를 그리라는 점입니다. 즉, 거래에 영향을 받을 수 있는 모든 관계자의 관점을 따져보는 과정이 반드시 필요합니다. 실제 사례를 들어 설명해보겠습니다. 어떤 기업에 4명의 주주가 있었는데 분쟁이 자주 일어나서 최대 지분을 보유한 X기업이 나머지 지분 인수를 추진했다고 합니다. 그런데 소수지분을 가진 한 주주가 협상에서 더 많은 것을 얻기 위해 자문을 의뢰했다는군요. 이 의뢰인은 당초 X기업이 다른 두 소수주주의 지분을 모두 사들이고 난 다음에 최종적으로 X기업과 협상을 하려고 계획했다고 합니다. 맨 마지막에 협상하면 더 큰 돈을 벌 수 있을 것이란 기대감에서죠. 그런데 협상 참가자들의 이해관계를 지도로 그려보니 전혀 다른 시사점이 나왔습니다. X기업은 평판을 중시했고, 기업의 지배권을 원했기 때문에 과반의 지분만 얻으면 충분하다는 생각을 하고 있었습니다. 또 다른 소수주주인 A기업은 X기업과 분쟁을 벌이고 있어 지분을 팔지 않을 확률이 높다는 점도 알게 됐습니다. 결국, 의뢰인이 먼저 지분을 팔겠다고 나서면 이사회 과반 의석을 X기업이 확보할 수 있어 높은 가격을 받을 수 있다는 점이 명확해졌습니다. 관계자 전체의 이해관계를 알아야 훌륭한 협상 전략을 세울 수 있습니다. 마지막 요인은 ‘프레임을 장악하라’ 입니다. 당사자들이 협상을 보는 프레임, 즉 심리적 렌즈는 협상 결과에 상당한 영향을 끼칩니다. 예를 들어, 혁신 기술을 장착한 신제품의 가격이 구형모델보다 5배나 더 비쌀 때 고객들은 “다른 회사보다 5배나 더 많이 받겠다는 뜻이냐”고 물을지도 모릅니다. 이런 상황에서 영업사원이 “비싼 건 알지만....”이라고 비싸다는 사실을 인정하거나 황급히 가격을 조정해주겠다는 뜻을 내비치면 협상은 보나마나 상대방에 의해 끌려갈 수밖에 없습니다. 이런 상황에서 노련한 협상가는 어떻게 대응할까요. 절대 섣부른 사과를 해서는 안 됩니다. 사과는 자신도 그 가격이 부적절하다고 느끼는 것으로 들리기 때문에 상대방에게 흥정할 빌미를 줍니다. 훌륭한 협상가는 이때 프레임을 바꿉니다. 고객이 온통 가격이란 프레임만을 고수한다면, 영업사원은 가치라는 프레임으로 구도를 바꿔야 합니다. 즉 “우리가 더 비싼 가격을 책정하는데도 어떻게 더 많은 고객을 보유하고 있는지 궁금하다는 말씀이시죠?”라고 되물어야 합니다. 그리고 “아시다다시피 가치보다 더 많은 돈을 낼 사람은 없습니다. 그러니 저희가 제공하는 가치를 설명드리겠습니다”라는 식으로 가치 프레임을 전면에 부각시켜야 합니다. HBR은 손자병법>에서 동양의 지혜를 빌어 협상 전략을 마무리합니다. 모름지기 ?活岾繭?시작도 전에 승패가 결정되는 법이라는 대목입니다. 협상에 나서기 전, 거래 내용을 면밀하게 따져야 성공적인 결과를 도출해낼 수 있을 것입니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 12월호
소비자 불만이 번지지 않게 막는 방법 外 요즘 경영학계에서 핫한 논문들을 소개한다 마케팅 & 전략 매거진 2020. 5-6월호
오토매틱의 CEO, 인재 채용을 위해 ‘오디션’을 열다 오토매틱(Automattic)의 직원은 230명이다. 이들은 전 세계 170개국에 흩어져 근무한다. 샌프란시스코에 사무실이 있지만 직원들의 공동 작업장 정도로 활용되며 대부분의 직원은 다른 장소에서 일한다. 심지어 어떤 직원들은 유목민처럼 여기저기 이동하며 일하기도 한다. 운영관리 & 전략 매거진 2014. 4월
의사결정이 주도하는 마케팅 마케터들은 지금껏 브랜드를 구축하고 수요를 창출하며 판매를 촉진할 뿐만 아니라 기업에 대한 고객 충성도를 높일 수 있도록 도와야 했다. 그러나 요즘처럼 격변하는 환경에서는 마케터들이 수행해내야 할 아주 중대한 새 임무가 있다: 오늘날 마케터들은 전략가가 돼야 한다. 부족한 자원을 적절히 배분해 기업의 긴급 사안 처리를 지원하는 동시에 투자 수익도 늘려야 한다. 마케팅 & 전략 매거진 2014. 7-8월
조직의 효과적 사과 기업을 경영하다 보면 이런저런 이유로 위기를 경험하게 됩니다. 하지만 어떤 기업은 이런 위기를 잘 극복하지만, 어떤 기업은 위기 이후 치명적인 피해를 입기도 합니다. 이를 가름하는 중대한 계기는 경영진이나 조직의 ‘사과’입니다. 예를 들어, 미국에서 요가복 업계의 샤넬로 불리는 룰루레몬의 창업자 칩 윌슨은 언론 인터뷰 도중에 “요가 바지가 일부 뚱뚱한 여성의 체형에 적합하지 않다”라고 말실수를 했습니다. 그러자 그는 “제 불찰로 고통을 안겨줘 유감스럽다”는 내용의 사과 동영상을 유튜브에 올렸습니다. 그런데 사과 이후 더 호된 비난을 받았습니다. 그는 자신의 말로 상처를 입은 여성이 아니라 블루레몬 직원들에게 사과했기 때문입니다. 이처럼 사과를 제대로 하지 못하면 조직은 큰 타격을 입습니다. HBR은 ‘The Big Idea'코너에서 효과적인 사과 방법론을 제시했습니다. HBR은 언제 사과를 해야 하는지 결정할 때 도움이 되는 4가지 질문을 제시했습니다. 먼저, 위반행위가 실제로 있었는지 여부를 따져봐야 합니다. 그리고 실제로 있었다면 신속하게 기업의 책임이 있는지 여부를 판단해야 합니다. 1999년 벨기에에서 발생한 코카콜라 사태가 좋은 예입니다. 당시 벨기에에서 한 학생이 코카콜라를 마신 후 복통을 호소했고 며칠 동안 수백 명이 같은 증상을 호소합니다. 그러나 코카콜라는 벨기에 공장에서 병을 밀봉할 때 불량 이산화탄소를 사용하는 바람에 이런 일이 벌어졌고 다른 음료는 모두 안전하다며 미온적인 태도를 보입니다. 코카콜라 입장에서는 결정적인 사고의 원인이 밝혀지지 않았기 때문에 입장 표명이 어려웠을 수도 있습니다. 그러나 미온적으로 대처하는 사이 비난 여론이 거세졌고 결국 1주일 후 코카콜라는 문제의 음료 5000만병을 회수하고 CEO가 직접 사과하기에 이릅니다. 진상 조사가 진행 중이라도 고위 임원이 적극적으로 관심과 우려를 표명하고 책임지겠다는 자세를 보여야 악화된 여론을 잠재울 수 있습니다.위반 사항이 그 기업의 핵심적인 내용인지도 고려해야 합니다. 자동차 회사에서 운전자의 안전을 위협하는 심각한 결함이 발생했다면 이는 핵심 위반사항이므로 즉각 사과하는 것이 옳습니다. 그러나 핵심 위반행위가 아닐 경우에는 꼭 사과할 필요가 없을 수도 있습니다.셋째로 대중의 반응도 체크해야 한다. 예를 들어 유나이티드 항공 승객 한 명이 수화물 운송 과정에서의 기타가 부러지는 사고를 겪었는데 회사가 이를 제대로 이를 보상해주지 않았습니다. 회사 입장에서는 수많은 고객 가운데 한 명의 문제일 뿐이라고 생각할 수도 있었겠죠. 그런데 해당 고객은 ‘유나이티드가 기타를 부쉈네(United Breaks Guitars)'란 노래를 만들어 유튜브에 올렸고 무려 1400만명이 이 동영상을 봤습니다. 특히 거대기업이 개인을 상대로 위반행위를 했다면 사소한 일이라도 대중들의 관심도는 매우 높아집니다. 대중의 관심도가 높은 사안이라면 재빨리 사과하고 대책을 마련해야 합니다.마지막으로 기업에 변화의자가 있는지를 따져봐야 합니다. 기업이 행동 변화의 능력이 없거나 의지가 없다면 사과 메시지는 공허한 울림에 지나지 않을 수 있습니다.앞의 4가지 질문을 통해 사과가 필요하다는 결론이 내려졌다면 다음으로 중요한 것은 제대로 사과하는 것입니다. 어설픈 사과는 오히려 역효과를 냅니다. 올바른 사과의 기본 틀로서 기업은 사과의 5대 요소를 신중하게 고려해야 합니다. 사과의 5대 요소는 누가, 무엇을, 어디서, 언제, 어떻게 입니다.먼저, ‘누가’입니다. 누가는 사과의 주체를 의미합니다. 심각하고 핵심적인 위반행위일수록 고위직이 사과해야 합니다. 대형 유통업체인 타깃은 고객 정보를 유출했을 때, CEO가 즉각 사과했습니다. 한국에서도 최고 책임자, 오너의 사과가 있으면 여론이 한결 호전되는 것을 볼 수 있습니다. 사과의 주체 및 대상이 정해졌다면 사과의 내용도 고민해야 합니다. ‘무엇을’ 단계입니다. 이때는 3가지 목표를 염두에 둬야 합니다. 솔직함, 뉘우침, 변화의지 가 그것입니다. 2006년 페이스북이 뉴스피드 기능을 선보였다가 기능에 대한 사용자의 불만과 우려가 폭주하자 마크 주커버그 페이스북 CEO는 “우리가 이 일을 완전히 망쳤습니다”로 시작하는 완벽한 서면 사과성명을 발표해 사태를 한번에 진정시켰습니다.특히 변화의지는 매우 중요합니다. 재발방지를 위한 구체적인 대책을 발표하거나 담당자를 경질하는 등의 초지는 변화의지를 보여주기 위한 노력 중 하나입니다. 사과의 5대 요소 중 어디서는 사과 창구를 무엇으로 할지를 뜻합니다. 기자회견 방식으로 하거나, 동영상을 촬영해 SNS 등에 올리는 등 다양한 방법이 있는데, 인명사고처럼 심각한 피해가 발생한 사안이라면 현장에 직접 찾아가서 사과하는 것도 좋은 방법입니다. 2005년 사우스웨스트 소속 항공기가 활주로에서 미끄러지면서 사망 사고가 나자 CEO가 직접 피해 현장을 둘러보고 부상자 병원을 방문하며 몇 번이나 사과를 했습니다. 이런 세심함은 오히려 찬사로 이어지기도 했답니다.사과를 언제 할지도 중요합니다. 여기서 잊지 말아야 할 것은 좋은 사과는 신속함이 생명이라는 점입니다. 아무리 좋은 사과도 때를 놓치면 원하는 효과를 얻지 못할 수 있습니다. 사과를 하는 방식 역시 사과 내용 못지 않게 중요합니다. 보통의 경우 서면으로 준비된 성명서를 읽는 경우가 많지만 가끔 즉흥적인 사과가 효과를 볼 수도 있습니다. 지금까지 살펴 본 사과의 5대 요소를 바탕으로 기업은 어떤 종류의 위반행위에 대해 사과할지, 그리고 어떻게 사과할지에 대해 미리 매뉴얼을 만들어 두는 편이 좋습니다. 특히 핵심적인 위반행위일 경우 사과의 모범 답안은 “고위 리더가 가능한 신속하게 대중에게 널리 노출되는 창구를 통해 깊은 진심을 담아 확고한 변화의지를 전달하는 방식”으로 사과를 하는 것입니다. 감사합니다. 재무회계 영상 2015. 9월호
창업자에게는 열정보다 준비가 더 중요하다 창업의 성공을 위해 가장 중요한 것은 무엇일까요? 창업 성공에 필요한 핵심 요소를 두 가지만 꼽으라면 아마도 사업에 대한 열정과 준비가 아닐까 싶습니다. 만약 창업가들이 사업에 대한 열정을 갖고 있고 이를 효과적으로는 보여줄 수 있다면 투자자들의 관심을 모을 수 있을 것이고 결국 투자금도 쉽게 모을 수 있겠죠. 또 사업에 대한 준비도 반드시 필요합니다. 철저하게 시장을 분석하고 고객의 취향을 알기 위해 노력하며, 사업에 필요한 핵심 인력을 확보한 창업가와 그렇지 않은 창업가 사이에는 성과 차이가 날 수 밖에 없습니다. 미국 라이스대의 웃팔 돌라키야(Utpal M. Dholakia) 교수 연구팀은 창업 성공을 결정할 것으로 예상되는 열정과 준비라는 두 요소와 관련해 매우 흥미로운 연구를 수행했습니다. 우선, 창업 자금을 모으는 데, 열정과 준비가 각각 어떤 역할을 했는지 연구했습니다. 최근에는 인터넷으로 다수 대중을 대상으로 돈을 모으는 소위 크라우드 펀딩으로 사업자금을 모으는 창업자가 많습니다. 연구팀은 최대 규모의 크라우드 펀딩 사이트인 인디고고에 올라온 522개 프로젝트를 대상으로 자신의 프로젝트를 설명하는 창업가들의 동영상과 글을 분석했습니다. 그래서 열정, 열심, 헌신, 전념처럼, 열정의 수준을 측정할 수 있는 단어들의 사용 빈도를 측정했습니다. 또 준비 상태를 볼 수 있는 내용들을 측정해 각 프로젝트별 준비 상황을 측정했습니다. 연구 결과는 무척 흥미롭습니다. 열정을 잘 보여준 프로젝트는 그렇지 않은 프로젝트보다 모금 목표에 도달할 확률이 무려 세 배나 높았습니다. 반면, 준비 상황을 잘 보여준 프로젝트는 모금액에 특별한 영향을 끼치지 못했습니다. 크라우드 펀딩 사이트 모금에서는 준비보다 열정이 훨씬 더 효과가 컸던 셈입니다. 그런데 크라우드 펀딩은 대중을 상대로 한 자금 모금입니다. 따라서 연구팀은 대중이 아닌 전문가들의 경우 열정과 준비에 대해 조금 다른 견해를 갖고 있지 않을까 하는 생각으로 전문투자자들에 대해 연구를 해봤습니다. 그랬더니 대중들과는 사뭇 달리, 전문 투자자들은 열정에 대해서는 별로 염두에 두지 않았고, 준비 상태에 대해서는 훨씬 큰 관심을 기울였다는군요. 요약해보면 돈을 대주는 일반인들은 창업가의 열정을, 전문가들은 창업가의 준비 상황을 중시했다는 것입니다. 그렇다면 실제 창업의 성과에는 열정과 준비가 각각 어떤 영향을 끼쳤을까요. 돌라키야 교수 연구팀은 미국 라이스대에서 열린 최대 규모의 창업 경진대회에 참가한 프로젝트를 대상으로 연구를 수행했다고 합니다. 창업경진대회에서 발표된 내용을 토대로 열정과 준비 수준을 측정한 다음에, 이들의 3년 후 성과를 측정했습니다. 바이오, 소비재, 소매유통 등 다양한 분야에서 창업이 이뤄졌고 이 가운데 소수만이 성공을 했는데요, 분석 결과, 열정은 창업자들의 성과에 아무런 영향을 미치지 못했지만, 준비는 큰 영향을 끼쳤다고 합니다. 일련의 연구 결과를 종합하면, 열정은 대중을 상대로 한 자금 모집에 유리하고, 준비는 전문가를 대상으로 한 자금모금과 실제 사업 성과에 유리하다고 정리할 수 있겠습니다. 이런 일련의 연구 결과는 적지 않은 시사점을 제공합니다. 창업을 꿈꾸는 사람이라면 사업에 대한 열정을 호소하는 일 보다는, 시장과 고객을 분석하고 적합한 인재를 채용하는 등 사전 준비 작업이 무엇보다 중요한 성공 요소라는 점을 잊어서는 안 될 것입니다. 창업가에게 투자를 하거나, 기업에서 신사업 프로젝트에 투자 의사결정을 해야 하는 경영자들에게도 이 연구 결과는 좋은 시사점을 제공합닌다. 신사업이나 창업 기업가 가운데 높은 수준의 열정을 보인 사람에게 심정적 호감을 느끼고 투자 의사결정을 하면 위험하다는 점을 추론할 수 있기 때문입니다. 열정의 수준은 성과와 큰 상관이 없기 때문에 열정보다는 준비의 수준을 냉철하게 고려해 투자 의사결정을 내려야 것입니다. 열정만으로는 성공할 수 없다는 점, 잊어서는 안 될 것입니다. 전략 영상 2015. 7-8월호
글로벌 성장, 쥐꼬리만한 수익 안녕하십니까! 김정원입니다. 아마 한국 기업 가운데 해외시장 진출, 글로벌화 등을 고민하지 않은 기업은 없을 것 같습니다. 한국 경제 자체가 수출을 기반으로 성장해온데다 최근 들어 내수 시장의 저성장 기조가 고착화되고 있기 때문에 해외 시장 진출로 활로를 모색하는 기업들이 많아지고 있습니다. 특히 중국 등 신흥시장에 대한 관심이 놓아지고 있는데요, 글로벌화를 추진하는 기업들에게 큰 시사점을 주는 연구 결과가 하버드비즈니스리뷰(HBR)에 실려 주요 내용을 소개해드리고자 합니다. 워릭대 경영대학원의 크리스천 스태들러, 배스대의 마이클 메이어, 인스브루크대 경영대학원의 줄리아 호츠 교수팀은 30개국의 무려 2만 개 기업의 20년 치 재무 성과를 분석했습니다. 아마도 글로벌화와 관련한 연구 가운데 데이터 샘플은 최대 규모가 아닐까 싶은데요, 이들 기업 가운데 글로벌화를 추진한 기업과 국내 시장에 머문 기업의 성과 차이를 분석했습니다. 그런데 그 결과가 상당히 놀랍습니다. 이들의 분석 결과에 따르면 해외로 진출한 기업들은 평균적으로 해외 진출 첫해에 -3.4%, 5년 후에 -1% 자산수익률을 기록하는 등 장기간 고전을 이어갔습니다. 그러다가 해외 시장 진출 후 무려 10년이 지나서야 겨우 1%라는 플러스 수익률을 얻었습니다. 반면에 국내에서 성장해온 기업들은 첫해부터 흑자를 냈으며, 10년 뒤에는 글로벌 시장에 진출한 기업들에 비해 140%나 높은 수익을 올렸습니다. 이 연구 결과는 해외시장 진출이 얼마나 가시밭길인지 잘 보여줍니다. 사실 우리가 너무나 잘 알고 익숙한 제도와 문화를 가진 국내 시장에서 성공하는 것도 쉽지 않습니다. 그런데 문화와 제도가 완전히 다르고, 거기다 외국인에 대해 일정 수준의 적대감까지 갖고 있는 해외시장에서 성공하는 것은 훨씬 더 힘든 일입니다. 실제로 한 국제경영학 교과서에는 글로벌 시장 진출에 대해 “다른 나라에서 사업을 운영한다는 것은 마치 이질적인 소비자와 산업, 정부기관들로 구성된 공동체에 우리 회사를 우겨넣는 것에 도전하는 것과 같다”고 표현했습니다.(출처: 국제경영학, PEARSON, 2014) 그만큼 글로벌 시장에서 성공하기가 어려운 일이라는 것이죠. 그렇다면 글로벌 시장 진출이 위험하니 포기하고 내수시장에만 안주해도 될까요? 저는 그게 정답은 아니라고 생각합니다. 위험을 무릅쓰고 글로벌 시장에 나가 도전하고 실패하는 과정에서 엄청난 학습을 할 수 있기 때문입니다. 이를 통해 역량을 축적해야 글로벌화된 경제 체제에서 장기적으로 성장할 수 있습니다. 특히 내수시장에 안주하면 당장은 더 큰 돈을 벌 수 있겠지만, 나중에 글로벌 시장에서 역량을 키운 막강한 경쟁자에게 안방을 내줄 수 위협도 상존합니다. 그런 관점에서 성장을 원하는 기업에게 글로벌화는 선택이 아닌 필수라고 생각합니다. 그렇다면 어떻게 해야 할까요? 앞서 소개해드린 연구 결과의 시사점대로 적어도 몇 년은 고생할 수밖에 없다는 각오가 필요합니다. 금방 성공하리란 허황된 믿음을 갖고 해외시장에 진출했다가 생각보다 수익이 나지 않자 몇 년 만에 포기하는 기업들이 적지 않습니다. 이래서는 배우는 것도 없이 투자금만 날리게 됩니다. 금방 수익을 내겠다는 조급한 욕심을 갖기보다는 초기 몇 년은 깨지면서 배운다는 자세가 반드시 필요합니다. 실제 글로벌화에 성공한 많은 한국 기업들은 초기에 상당한 투자를 지속하면서 끈질기게 시장을 학습했습니다. 또 치열한 현지화 노력도 필수적입니다. 성공적으로 중국시장에 진출한 국내 의류업체는 외환위기 때 현지에 첫 발을 내디뎠는데요, 외환위기로 회사가 어려워서 현지 주재원들에게 거의 지원을 해주지 않았던 게 오히려 득이 됐다고 합니다. 회사 지원이 이뤄지지 않아 주재원들은 현지인들과 같은 지역에서 살고, 자녀들도 값비싼 외국인 학교가 아닌 현지인들이 보내는 학교에 보내게 됐으며, 현지인과 거의 유사한 생활을 했기 때문에 현지 적응 속도가 무척 빨랐다는 설명입니다. 현지인들과 함께 생활하며 현지인들의 마음을 얻은 후 사업은 훨씬 빨리 안정궤도에 접어들었습니다. 글로벌 시장 진출, 평균적으로 10년 동안은 적자를 낸다는 학계 연구 결과를 유념하며 글로벌 진출 전략을 숙고해야겠습니다. 감사합니다 전략 영상 2015. 6월호
주식시장 상장 철회로 회사를 살린 토미 힐피거 CEO 안녕하세요, 동아일보 미래전략연구소 조진서 기자입니다. 잘 지내셨죠? 오늘은 하버드비즈니스리뷰 7-8월 합본호에 실린 의류업체 토미힐피거 CEO의 이야기를 들어볼까 합니다. 이번 이야기는 상장기업과 비상장 기업의 차이를 이해하는데 도움을 드릴 수 있을 것 같습니다. 패션에 관심이 있는 분이면 토미힐피거 라는 브랜드 아실 겁니다. 한국에서도 90년대 굉장히 대접받는 브랜드였고 짝퉁 상품도 많이 돌았던 것으로 기억합니다. 이 분이 바로 디자이너이자 창업자인 토미 힐피거 씨입니다. 원래 미국 뉴욕주 출신인데, 젊었을 때 캘리포니아에서 거주한 경험이 있어서, 미국 동부의 프레피 패션에다가 미국 서부의 자유분방함을 더해서 자기 이름을 딴 브랜드를 만들었다고 합니다. 이렇게 단정한 듯 하면서도 뭔가 발랄한 느낌을 주고 가격은 너무 비싸지 않은 옷들이 히트를 치면서 미국뿐 아니라 유럽과 아시아에서도 매출이 쑥쑥 늘어납니다. 특히 1997년부터 2000년 사이에 매출이 두 배 늘었고 주가도 많이 올랐습니다. 그런데 미국에서 옷이 너무 많이 팔리는 바람에 점점 흔해빠진 브랜드가 됐습니다. 특히 매출이 가장 많이 일어나는 미국의 대형 할인점 유통에 신경쓰다보니 제조원가 인하 압박이 들어오고, 디자인도 점점 구려졌습니다. 패션 엘리트가 아니라 패션 테러리스트들이 입는 옷이 되어버렸습니다. 사진 보면 아시겠죠? 이런 위기에서 벗어나려면 경영자가 과감한 조치를 취해야되는데 그게 어려웠습니다. 이 회사는 1992년에 주식시장에 상장했는데요, 미국은 주주의 입김이 굉장히 센 나라입니다. CEO와 이사회는 자신들을 선임하는 주주들의 눈치를 볼 수밖에 없습니다. 그런데 일반 주주들은 대체로 단기 투자자들입니다. 단기 투자자들은 당장의 주가와 매출이 중요하기 때문에 장기적 브랜드가치가 하락하더라도 당장 많이 팔리는 옷을 만들라고 주문을 하는 것이죠. 그래서 보다못해 나선 사람이, 당시 유럽쪽 판매 파트너였던 프레드 게링입니다. 이 분은 네덜란드 사람이고 패션전문가라기보다는 경영전문가입니다. 처음엔 미국에서 토미힐피거 옷을 사서 수입하는 지역 디스트리뷰터 역할을 하다가, 점점 미국에서 만드는 옷의 디자인이 구려지니까 아예 상표권만 빌리고 독자적으로 유럽 판매용 옷의 디자인과 생산까지 진행을 합니다. 그것도 모자라서 나중에는 그냥 회사를 사버리겠다는 생각을 하게 됩니다. 미국 매출은 계속 떨어지고 유럽 매출은 계속 올라서 거의 비슷한 지경이 됐는데, CEO와 주주들이 미국사람들이다보니 유럽식 프리미엄 브랜드 전략을 써야 한다는 게링 말을 듣지 않았던 겁니다. 그래서 답답한 게링은 투자금을 대줄 프라이빗에퀴티 펀드 회사를 찾아내서 아예 회사를 사버립니다. 2006년 5월의 일입니다. 프라이빗에퀴티, 즉 피이 펀드는 한국에서는 흔히 ‘사모펀드’라고 번역이 되는데요, 이 두개가 완전히 같은 개념은 아닙니다. 정확히 얘기하면 피이펀드는 비상장 기업에 투자하거나, 혹은 상장회사를 100% 사들여서 상장 철회시키는 펀드입니다. 상장을 철회시키는 이유는 일반 주주들의 눈치를 보지 않기 위해서, 또 상장회사에 강제되는 여러 가지 정부 규제와 금융 감독에서 벗어나서 좀 더 자유롭게 경영을 하기 위해서입니다. 회사를 인수한 다음에, 프레드 게링은 골칫거리였던 미국 사업을 대폭 축소했습니다. 미국 직원을 40%나 줄였고 본사도 자기 고향 네덜란드로 옮겨버렸습니다. 미국 소매 유통권은 메이시스 백화점으로 일원화시켰고요, 프리미엄 브랜드 이미지를 되찾기 위해 패션쇼, 컬렉션, 그리고 예술가들과의 컬레보레이션에 힘썼습니다. 이런 마케팅 지출과 제품군 축소 때문에 단기 매출은 감소했습니다. 그러나 브랜드 이미지가 개선되면서 점차 실적이 좋아졌습니다. 사진에서 보듯 과거 90년 초중반대 보여줬던 프레피한 이미지가 다시 살아났습니다. 회사를 사들인지 4년만인 2010년에, 큰 이익을 남기고 회사를 PVH라는 대형 패션 그룹에 매각하는데 성공합니다. 한국에도 이렇게 PE 펀드의 투자로 기업 가치를 되살린 사례가 있습니다. 오비맥주입니다. 하이트맥주에 밀려서 만년 2위를 하던 오비맥주를 2009년에 KKR과 어피니티라는 PE펀드가 사들였습니다. 이들은 배경을 가리지 않고 업계 최고 전문가들을 스카우트해서 오비를 1위 브랜드로 만들었습니다. 그렇게 4년 반 만에 회사 가치를 세 배로 불려서 2014년 초에 재매각에 성공했습니다. 요즘 전 세계적으로PE 투자를 받거나 자체적으로 상장을 철회하는 기업들이 늘고 있습니다. 저금리 시대에 굳이 주식시장을 통하지 않아도 돈을 구하기가 쉬워졌기 때문이기도 하고, 또 그동안 경영의 교과서처럼 여겨졌던 주주 이익 중심의 경영에 대한 반성론이 일고 있기 때문이기도 합니다. 전세계가 하나라는 글로벌 세상에서도 시장마다 차이점이 다릅니다. 미국에서 되는 일이 유럽이나 아시아에서 안 될 수도 잇고 반대도 마찬가지입니다. 한 상황에서 유효했던 전략이 다른 상황, 다른 시대엔 성공할 수 없다는 사실을 잊지 말고, 환경에 적응하는 법을 배워야 한다는 말로 오늘의 이야기를 마칩니다. 인사조직 & 전략 영상 2015. 7-8월호
은퇴 설계의 위기 미국 재계는 2000년 닷컴 붕괴 이후 연금에 대해서 진지하게 주목하기 시작했다. 금리와 주가가 모두 급락했는데 이는 기업의 연금부채 가치가 상승한 반면 부채에 대응하기 위해 기업이 보유한 연금자산의 가치는 하락했다는 의미였다. 특히 철강과 항공 등 취약한 업종에 진출한 다수의 대기업은 확정급여형 연금제도에 명시된 의무와 책임을 충족할 능력이 없어 대규모로 파산했다. 재무회계 & 전략 매거진 2014. 7-8월
세일즈를 전략의 핵심으로 만들어라 DSM(가칭)은 기업 문서를 위한 보안 저장, 검색, 파쇄 서비스를 제공하는 회사로 수년간 호황을 누렸다. 경영자들은 문서 관리 업무를 한 번에 처리해주는 DSM의 가치 제안에 호응했고, DSM 영업사원들은 고객사 경영진과 끈끈한 유대관계를 맺고 있었다. 하지만 2000년대 초, 클라우드 시스템을 비롯한 값싼 디지털 저장 기술은 자사의 사업에 엄청난 타격을 줄 것으로 예상됐다. 이런 파괴적 혁신에 대응하기 위해 자체 클라우드 기반 디지털 스토리지 서비스를 선보인 DSM은 기존 하드웨어 서비스와 새로운 디지털 서비스를 묶어 파는 번들링 전략을 펼쳤다. 마케팅 & 전략 매거진 2014. 10월
사이버 보안, 내부로부터의 위험 2013년 미국의 대형 유통업체 타깃(Target)에 가해진 사이버 공격은 이미 잘 알려져 있는 사건이다. 범인들은 이 공격으로 약 4000만 명의 지불 카드 번호와 약 7000만 명의 고객 개인 정보를 훔쳤다. 이 일로 회사의 명성에는 금이 가고 수익은 곤두박질쳤으며, 최고경영자(CEO)와 최고정보책임자(CIO)가 옷을 벗었다. 운영관리 & 전략 매거진 2014. 9월
월스트리트 딜레마 하버드 경영대학원 교수 클레이 크리스텐슨은 오랫동안 기업의 혁신과 경쟁에 대해 연구했습니다. 1977년에 출간한 저서 <혁신 기업의 딜레마>는 애플의 스티브 잡스와 아마존의 제프 베조스 같은 비즈니스 리더들에게 영감을 불어넣었습니다. 이번 호 이슈에서 크리스텐슨은 또 하나의 중요한 논제를 제시합니다. 바로 ‘기업이 자본은 많이 갖고 있는데도 혁신에 적게 투자하는 이유가 무엇인가?’ 전략 & 리더십 매거진 2014. 6월
복잡한 시대, 복잡성과 더불어 살기 오늘날의 기업 경영은 30년 전의 기업 경영과 근본적으로 다르다. 필자들은 ‘사람들이 처리해야 하는 복잡성(complexity)의 수준’이 과거의 기업 경영과 현재의 기업 경영을 구별 짓는 가장 근본적인 차이점이라고 생각한다. 전략 & 운영관리 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
알고리즘도 관리자가 필요하다 대부분 관리자의 업무에는 예측하는 일이 포함된다. HR 담당자는 여러 지원자 중 가장 효과적으로 일하리라 예측되는 사람을 고용한다. 마케팅 담당자들은 제품이 가장 잘 팔릴 유통경로를 예측한다. 벤처캐피털은 스타트업의 성공 가능성을 예측해 투자한다. 이런 많은 비즈니스 예측을 하기 위해 오늘날 기업들은 점점 더 컴퓨터 알고리즘에 의존한다. 이런 단계적 분석작업을 놀라운 속도와 규모로 처리할 수 있기 때문이다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 1-2월(합본호)
협업이라는 지상과제 ‘비즈니스 협업’은 기업의 지속가능성과 대단히 모순되는 말이다. 기업들은 기후 변화, 자원 고갈, 생태계 파괴 등 오늘날 세계가 직면한 가장 복잡한 문제들을 해결하기 위해 다양한 협력을 시도했지만 경쟁적인 이해관계, 충분히 공유된 목표의 부재와 상호 신뢰 부족 등으로 실패를 거듭해왔다. 혁신 & 전략 매거진 2014. 4월
실행을 위한 디자인 안녕하십니까! 김정원입니다. 디자인씽킹 방법론은 이제 대학에서 공식 과정까지 만들어질 정도로 널리 알려진 보통 명사가 됐는데요, 혹시 이 말을 누가 만들었는지 알고 계신가요? 바로 세계적 경영사상가인 토론토대 경영대학원 로저 마틴 교수와, 글로벌 디자인 컨설팅사 IDEO의 팀 브라운 CEO가 만들어낸 말입니다. 두 사람은 디자이너의 사고방식이 단순한 제품 개발을 뛰어넘어 기업의 중요한 전략적 의사결정에까지 영향을 미치고 있다는 점에 주목하면서, 이런 현상을 설명하기 위해 디자인 씽킹 이란 용어를 만들었고 이게 경영계에서 열광적으로 받아들여지면서 소위 ‘대박’을 친 것이죠. 디자인 씽킹이란 개념의 창안자인 두 사람이 하버드비즈니스리뷰 9월호에 또 다시 새로운 개념을 제시했습니다. 바로 관여디자인, intervention design 이라는 개념입니다. 관여디자인은 디자인적인 사고방식이 기업 전략을 넘어서 조직의 변화관리, 조직문화 개혁까지도 가능하게 하는 현상을 설명하기 위해 만들어낸 개념입니다. 관여디자인은 심지어 조직뿐만 아니라 사회까지도 변화시킬 수 있는 잠재력도 지니고 있습니다. 관여디자인이란 시제품을 여러 차례 만들어 이해관계자들의 우려나 걱정, 이들의 요구사항을 반영하게 해서 궁극적으로 혁신적인 디자인이 조직에 자리잡을 수 있도록 도와주는 접근 방식을 뜻합니다. 예를 들어 제조업체에서 신제품을 만들 할 때 과거 디자이너들은 신제품 디자인만 잘 하면 됐습니다. 하지만 신제품 때문에 기존 제품 생산 라인이 폐쇄되고 근로자들이 새로운 일을 해야 할 수도 있습니다. 과거에는 이런 문제는 HR부서가 알아서 해야 할 일로 인식됐지만, 관여디자인이란 개념을 적용하면 달라집니다. 디자이너와 경영자들은 이해관계자들이 어떤 변화를 맞이하게 되는지 설명하고 디자인 과정에서 이들의 이해관계를 반영하게 됩니다. 당연히 혁신제품의 성공을 지원하기 위한 재원이나 조직의 지지 확보에도 엄청나게 유리해집니다. 논문 저자들은 페루의 인터코프 그룹의 사례를 들어 관여디자인의 위력을 설명합니다. 인터코프는 은행에서 출발한 재벌기업인데, 페루 중산층을 위한 일자리를 만들기 위해 관여디자인의 취지를 잘 활용했습니다. 중산층의 번영을 위해서는 교육이 반드시 필요합니다. 그러데 당시 페루 공립학교의 교육의 질은 매우 낮았다는군요. 당장 훌륭한 교육서비스를 제공하는 학교를 만드는 것은 인터코프 입장에서 그리 어려운 일이 아닙니다. 문제는 재벌이 교육을 장악하려 한다는 따가운 눈총과 기득권층의 저항입니다. 이를 극복하기 위해 인터코프는 학교를 만드는 일부터 시작하지 않았습니다. ‘발자취를 남긴 교사상’이란 상을 제정하는 일부터 시작했습니다. 2007년 첫 상을 주면서, 수상자들에게 자동차를 부상으로 선물 했는데요 덕분에 이 상은 금방 유명해졌답니다. 상을 주면서 인터코프가 교육 문제에 각별한 관심이 있다는 것을 알릴 수 있었습니다. 또 어려운 여건에서 좋은 성과를 낸 교사들과 강한 네트워크도 형성할 수 있었죠. 학부모들에게도 당연히 호감을 얻었습니다. 이렇게 지지기반을 형성한 후 인터코프는 2010년에는 작은 학교 하나를 인수해 학생과 교사 학부모 등 수 백 명의 이해관계자들과 소통하면서 새로운 교육 프로그램을 만들었습니다. 교사의 역할은 지식제공자가 아닌 조력자가 됐구요, 아이들은 노트북으로 수업을 받는 시스템을 구축했습니다. 이후 시범운영을 하면서 또 다시 이해관계자들의 광범위한 의견을 수렴했습니다. 결국 새로운 교육에 대한 학부모들의 입소문도 엄청나게 많이 형성됐습니다. 새 학교 건물이 세워지기도 전에 학생 등록이 마감될 정도로 많은 사람들에게 인기를 모았다고 합니다. 상을 만들어 이해관계자들과의 관계를 구축하고, 마치 신제품 개발과정의 시제품, 즉 프로토타입을 만든 것처럼 교육과정을 시범운영하면서 이해관계자들의 참여를 유도한 것이 성공의 원동력이었습니다. 개도국에서 고용을 늘리려면 슈퍼마켓 같은 유통체인을 설립하는 것도 좋은 대안이 됩니다. 하지만 인터코프는 이 과정에서도 슈퍼마켓 설립부터 하지 않았습니다. 재벌이 유통망을 장악해 수많은 소상공인들이 피해를 입는다는 비난이 일면 사업을 접어야 할 수도 있습니다. 인터코프는 이 과정에서도 관여디자인의 취지를 활용해 이해관계자들이 광범위하게 참여토록 했습니다. 그래서 슈퍼마켓이 들어서는 현지 농민들의 역량을 키워 현지에서 물품을 공급받아 판매하는 프로그램을 만들었고 여기에 페루 정부까지 참여했습니다. 이해관계자들이 참여하게 만드는 관여 디자인은 이처럼 조직은 물론이고 사회 변화까지 가능케 합니다. 혁신적인 아이디어 자체보다 이를 어떻게 실현시키는가가 현실에선 보다 중요합니다. 관여 디자인은 실제 세상을 바꾸는 데 큰 도움을 줍니다. 감사합니다 전략 & 혁신 영상 2015. 9월호
3D프린팅 혁명 3D프린팅이 ‘제3의 산업혁명’이 될 것이라는 말, 들은 적 있으시죠? 모호하게는 알았지만 왠지 먼 미래의 일이라는 생각을 했는데 최근 취재차 만난 엔지니어 한 분의 얘기를 듣고 ‘내 얘기’가 될 수 있다는 생각에 흥미를 갖게 됐습니다. 이 분은 아내가 구하지 못해 발을 동동 구르던 욕조 마개와 다섯 살 배기 아들이 좋아하는 피규어 장난감을 3D프린터로 직접 만들어 점수를 제대로 땄다고 자랑했습니다. 저도 뭔가 만들고 싶은 창작용이 타오르면서 3D프린팅 시대가 한층 가까워진 기분이 들었습니다. 다트머스대 터크경영대학원의 리처드 다베니 교수가 HBR에 기고한 글에 따르면 산업용 3D프린팅 기술은 이미 메인스트림에 진입하기 직전 단계에 와 있습니다. 3D프린팅의 능력은 단추나 장난감처럼 사소한 물건을 만드는데 그치지 않습니다. 자동차, 비행기, 심지어 집도 뚝딱 만들어 낼 수 있습니다. 최근 로컬모터스는 로드스터 자동차 한 대를 바닥에서 꼭대기까지 48시간 만에 생산해냈습니다. 엔진 같은 동력전달장치만 탑재하면 2만 달러에 실제 구입할 수 있는 수준의 완성차가 생산된 겁니다. 기존의 대량 생산 방식으로 만드는 것과 비교해 큰 차이가 없는 비용입니다. GE항공사업부는 일부 제트엔진의 연료분사노즐 생산방식에 3D프린팅을 도입해 20개에 달하는 부품을 일체형으로 제작하면서 생산비를 75%나 줄였습니다. 조립 비용이 절감됐기 때문입니다. 3D프린팅, 그 중에서도 소재를 가는 실처럼 뽑아 켜켜이 층을 쌓는 방식으로 제품을 생산하는 적층가공 기술은 혁신적인 변화를 예견하고 있습니다. 거스를 수 없는 대세처럼 밀려오는 큰 파도에 안전하게, 그리고 멋지게 타기 위해선 어떤 전략이 필요할까요. 첫째, 우리가 만드는 제품이 어떻게 개선될 수 있는지 창의적으로 생각해낼 수 있어야 합니다. 예컨대 적층가공을 통해 선글라스를 제작한다면, 귀에 걸치는 부분의 유연한 정도나 안경코 부위의 두께 및 재질 등을 소비자 취향과 신체적 특성에 맞춰 완전한 맞춤형으로 만들 수 있습니다. 자동차 업체라면 기존에 사용하던 부품 수를 획기적으로 감소시키되 강도가 높은 소재를 차용함으로서 자동차 무게는 줄이면서 연비는 높이는 혁신을 시도할 수 있을 것입니다. 둘째, 최적의 제품 공급 프로세스를 구현하기 위해 회사의 운영방식을 어떻게 변화시킬 것인지 고민해야 합니다. 탄소섬유 재료를 3D프린터에서 사용할 수 있게 됨에 따라 BMW와 혼다를 비롯한 자동차 회사들은 이미 다양한 교체용 부품들을 각 대리점에서 적층가공 방식으로 생산하는 방식을 도입하고 있습니다. 본사 인근 공장에서 제조한 뒤 물류 및 통관 비용을 들여 각 국가로 공급하는 대신, 각 대리점에 설치된 3D프린터를 통해 제품을 ‘출력’한다면 물류비용을 혁신적으로 줄일 수 있을 것입니다. 마지막으로 확대된 비즈니스 환경에 맞춰 어디서 어떻게 변화할 것인지를 고민해야 합니다. 공장에 설치된 프린터가 하루는 자동차 부품, 다음날은 군용장비, 그 다음 날은 장난감을 생산할 수 있다면 당신의 업종은 무엇이라고 규정해야 할까요? 전통적 업종의 경계가 희미해지는 상황 속에서 어떤 분야에 투자하고 어떤 분야에서 발을 뺄지를 예민하고 신속하게 판단할 수 있어야 합니다. 투자의 타이밍을 결정하는 것도 경영자의 몫입니다. 미국 보청기 업계가 100% 적층가공 생산방식으로 전환하는데 500일이 채 걸리지 않았다고 합니다. 전통적 생산방식을 고수했던 기업은 단 하나도 살아남지 못했습니다. 급속하게 진화하는 이 기술이 성숙할 때까지 투자를 미루는 것이 현명할지, 또는 지나치게 오래 기다리다가 떠안을 위험이 클지를 판단해야 합니다. 3D프린팅 도입을 결정했다면, 리스크와 변화에 대한 저항을 최소화하면서 단계적으로 서서히 진행하는 것이 좋습니다. 가격에 민감하지 않은 고객일수록 혁신과 유연성의 가치를 인정할 것이기 때문에 최고급 제품부터 3D기술을 적용해 하위 제품으로 서서히 확대하는 방식이나, 제품을 구성하는 부품 중에서 적층가공으로 전환하기 쉬운 것부터 적용해 나가는 교체 방식 등이 이를 실천하기 위한 방법들입니다. 3D프린팅이 주도하는 생산기술의 미래는 인터넷의 파급효과를 뛰어넘을 것으로 예상하는 전문가들이 많습니다. 현명한 비즈니스 리더라면 이 거대한 파도가 우리를 휩쓸어 가기 전, 파도에 현명하게 올라타는 방법을 고민해야 할 것입니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 5월호

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