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재무회계 & 리더십

실제 성과로 이어지는 임원 보상 패키지 설계법

보리스 그로이스버그(Boris Groysberg),세라 애벗(Sarah Abbott),마이클 마리노(Michael R. Marino),메틴 액소이(Metin Aksoy)
매거진
2021. 1-2월호
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실제 성과로 이어지는 임원 보상 패키지 설계법
임원 보수 설계를 위한 원칙



발견
임원의 보수를 회사의 전략과 일치하도록 설계하면 성과를 높일 수 있다.

문제점
많은 기업들이 이런 일치를 이루는 데 어려움을 겪고 있으며 모든 상황에서 효과가 있는 방법은 몇 가지가 안 된다.

제안
기업은 보상 패키지를 설계할 때 명확한 전략적 목표를 가지고 시작해야 하며, 여러 옵션이 지닌 장단점을 고려해야 한다.



임원 보수에 대한 결정은 회사에 영구적인 영향을 미칠 수 있다. 보상을 신중하게 관리하면 사람들의 행동을 기업의 전략과 일치시키고 더 나은 성과를 창출한다.

임원 보수가 제대로 관리되지 않을 경우, 그 피해는 막심할 수 있다. 핵심 인재 손실, 사기 저하, 목표 불일치, 저조한 주주 수익 등의 결과가 초래될 수 있다. 이렇게 많은 것이 걸려 있기 때문에 이사진과 경영진이 보상을 제대로 이해하고 처리하는 것이 매우 중요하다.

많은 기업이 이 문제로 골머리를 앓고 있다. 그런데 모든 상황에서 효과가 있는 모범적인 관행은 몇 가지가 안 된다. 따라서 기업들은 처음부터 명확한 전략을 가지고 시작해야 하며, 기업 리더들은 보상의 기본 요소와 이를 바람직한 결과와 연동할 방법을 반드시 알고 있어야 한다.

필자들은 이 글에서 그동안의 연구와 경험에서 얻은 통찰을 공유하려 한다. 주로 기업 임원들의 보상에 어떻게 접근해야 하는지, 일부 기업은 어떻게 보상을 통해 성과를 향상시켰는지 설명할 계획이다. 우리 중 두 명(보리스 그로이스버스 교수와 사라 애벗 연구원)은 10년간 보상에 대해 연구해 왔다. 또 다른 두 명(마이클 마리노 이사와 메틴 액소이 이사)은 임원 보상과 관련해 기업들에 자문을 제공해 왔으며, 둘의 경력을 합치면 30년도 넘는다.

우리는 컨설팅회사인 FW 쿡FW Cook이 미국 증시 시가총액 상위 3000개 기업의 주가 지수인 러셀3000에 속하는 기업들의 임원 보상을 분석한 자료를 살펴봤다. 이들 자료는 2019 연간 인센티브 계획 보고서와 2018년 글로벌 250대 기업 보상조사에서 확보했다. 우리는 또 전 세계 5000명 이상의 이사진을 대상으로 한 하버드경영대학원의 광범위한 연구 결과도 활용했다. 10여 개 국가의 비상장기업 및 상장기업의 100명이 넘는 이사들과 진행한 심층 인터뷰에서 얻은 일부 지식도 공유할 계획이다. 마지막으로 최근 팬데믹과 경제위기가 보상에 대한 관점을 어떻게 바꿔 놓을 수밖에 없는지에 대해서도 논의하려 한다.

이사진은 어떻게 임원 보수에 접근하는가

많은 이사들은 보상을 결정할 때 임원 보수와 관련된 많은 양의 데이터를 참고한다. 미국에서는 관련 규제에 따라 모든 상장기업이 CEO와 CFO, 그리고 기타 고액연봉 임원들에게 지급하는 보수의 양과 종류를 공개해야 한다. 보수를 설정할 때 사용한 기준도 함께 알려야 한다.

대부분의 기업들은 보수를 다른 기업들과 비슷한 수준으로 맞추려고 노력한다. 한 이사가 말했듯이, “분명히 균형점은 있습니다. 만약 CEO를 회사에 붙잡아 두고 싶다면, 아마도 훨씬 더 많은 보수를 지불하고 싶을 겁니다. 하지만 상장기업에는 이미 충분한 데이터가 나와 있기 때문에 평균에서 크게 벗어나지는 못할 겁니다.” 또 다른 이사도 “다른 기업들의 인센티브 프로그램을 참고해야 합니다. 이런 정보가 사람들의 기대 수준을 정하기 때문입니다. 사람들이 만약 다른 회사로부터 스카우트 제의를 받는다면, 이들이 얼마만큼의 제안을 받게 될지도 알아야 합니다”라고 말했다. 많은 사람들이 임원 보수 수준이 시장 논리에 따라 결정된다는 생각에 동의했다.

그러나 이사들은 보수의 결정 과정에는 이보다 복잡한 뉘앙스가 있다고도 덧붙였다. 이들은 벤치마크로 사용할 적당한 기업을 찾는 게 쉽지 않고, 기업 선택 과정에서 특정 결과를 유도하기 위해 조작이 이뤄지지 않도록 하는 데 어려움이 있다고 지적했다. 이러한 어려움은 사용 가능한 데이터가 더 적은 소규모 비상장 기업에서 더 크게 나타난다. 일부 이사들은 다른 기업을 벤치마킹하는 과정에서 ‘상향식 경쟁’이 이뤄진다고 느꼈다. “모든 사람이 항상 ‘중간을 약간 상회하는 수준이면 좋겠다’고 말하는 것이 문제입니다. 모든 사람이 중간을 약간 상회하려고 하면 중간값이 계속 움직이겠죠?”라고 말한 사람도 있었다. 다른 이사들은 임원들을 자신들만의 기업 전략과 조직문화에 일치시키기 위해서는 종종 벤치마크를 따르지 않을 필요가 있다고 설명했다.

FW 쿡에 따르면 250개 S&P500 대기업의 83%가 정형화된 연간 인센티브 정책을 갖고 있거나, 혹은 미리 정해진 평가기준과 가중치를 포함한 방식을 사용한다. 이러한 계획들은 대체로 여러 가지 평가기준을 사용한다. 76% 기업이 적어도 두 가지 평가기준을 사용한다. 가장 일반적으로 사용하는 기준은 이익(91%가 사용)과 매출(49%가 사용)이다. 재무적인 목표보다 가중치가 낮긴 하지만, 기업들의 70%는(전략과 관련되면서도 개인적인) 비재무적 평가기준도 사용한다.

정형화된 정책을 가진 기업의 26%는 적어도 하나의 환경, 사회 또는 거버넌스(ESG) 목표도 포함시킨다. 구체적 목표수치를 이러한 ESG 목표와 연동시키기도 하고, ESG 목표를 전략적 성과 평가의 일부로 포함시키기도 한다. ESG 방법을 사용하는 기업의 43%는 (다양성, 직원 참여, 긍정적 기업문화 등) 인적자원 목표를 설정하고, 25%는 보건, 안전 혹은 환경 목표를 설정하며, 32%는 양쪽 모두를 사용한다. 유틸리티와 에너지 기업들이 ESG 목표를 가장 높은 비중으로 포함시키는 편이며(각각 81%와 77%), 이 목표는 일반적으로 보건, 안전 및 환경과 관련돼 있다.



글로벌 CEO들의 보상은?

러셀3000 지수는 미국 기업들로 구성돼 있기 때문에 다른 국가들의 임원 보상 사례들을 살펴보는 것도 도움이 된다. 전 세계 250대 상장 대기업들의 CEO와 CFO 보수의 추세를 다룬 ‘2018 Global Top 250 Compensation Survey’를 보자. 여기에는 몇 가지 핵심적인 지역적 차이가 눈에 띈다.

→ 미주 지역에서는 장기 인센티브가 CEO 보상 중앙값(median)의 75%를 차지한다.

→ 유럽과 호주에서는 장기 인센티브가 CEO 보상 중앙값의 36%를 구성한다.

→ 아시아 기업에서는 CEO들을 위한 장기 인센티브의 비중이 크지 않다. 이는 중국과 홍콩 대기업들의 일부가 공기업이기 때문이다. 이러한 공기업에서는 임원 보상이 규제 대상이 되고, 기본급과 보너스가 시장에서 결정되지 않으며, 보통 장기 인센티브가 제공되지 않는다.

→ CEO의 기본급 중앙값은 유럽, 호주보다 미주 지역에서 20% 낮으며, 다른 지역보다 아시아에서 크게 낮다.

→ CEO의 총 현금보상액 (기본급에 연간 보너스를 더한 것)은 미주 지역보다 유럽과 호주에서 4% 낮으며, 아시아가 가장 낮다.

→ (옵션, 성과 기준 현금보상 및 양도제한 조건부 주식과 같은) 장기 인센티브를 고려할 경우 CEO 보상은 전 세계적으로 미주 지역이 가장 높다.

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정형화된 연간 인센티브 정책을 가진 기업들의 33%는 성과 수정인자performance modifier를 포함하고 있다. 다시 말해, 지급액을 높이거나 낮춤으로써 주된 평가기준을 견제하는 장치를 둔 것이다. 일부 수정인자들은 지급액을 약 5% 혹은 그보다 낮은 비율로 늘리거나 줄이면서 결과를 미세하게 바꾼다. 그러나 어떤 인자들은 지급액을 20%에서 25%까지 변경하며 결과에 상당한 영향을 미치기도 한다. 보통 안전, 고객 서비스, 직원 참여와 같은 비재무적 평가기준을 사용한다. 그리고 때때로 개인 성과 요소를 포함하기도 한다.

조직들이 코로나와 관련된 경제위기를 벗어나려고 노력하다 보면 이러한 접근법에도 변화가 생길 것으로 기대된다. 예를 들어, 비록 한시적 조치에 불과하고 기본급에만 적용되긴 하지만 많은 기업들이 고위 임원들을 대상으로 보수를 삭감했다. 더 시급한 문제는 기존 인센티브 정책에 포함시켜 놓았던 성과목표들을 어떻게 할 것인가다. 많은 회사들이 직면한 새로운 재무적 현실을 고려할 때 이 목표수치를 달성하기는 어려울 것이다. 그렇게 되면 더 이상 이 목표치는 효과적인 인센티브의 역할을 하지 못하게 된다.

이런 상황에서 기업들은 다양한 조치들을 고려하기 시작했다. 성과 평가기준을 조정하되 지급액에 상한선 두기, 올해 목표 수정하기, 상황을 주시하되 아직 조치는 취하지 않기 등이 있다. 다년간의 계획에 대해서는 지급액을 산정할 때 2020년 성과 비중 낮추기, 지급액 커브 조정하기, 성과기간 단축하기, 상대적 성과 평가를 기준으로 새로운 보상을 도입하기, 상대적 총 주주이익을 수정인자로 추가하기, 보상을 주식보다 현금으로 지급하기 등의 안들이 논의되고 있다. 또한 논란의 여지가 많은 스톡옵션 행사가격 조정 여부에 대한 논의도 이뤄지고 있다.

여기서 긍정적인 부분은 기업들이 위기를 겪으면서 인센티브 프로그램을 다시 생각해 보게 됐다는 점이다. 이는 의미 있는 방식으로 주주 이익에 도움이 될 수 있는 평가기준을 포함할 중요한 기회이기도 하다.

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보상 설계의 네 가지 측면

현대의 보상 시스템은 보통 네 가지 측면에서 분석이 가능하다. 고정 대 변동, 단기 대 장기, 현금 대 지분, 개인 대 단체가 그것이다. 기업의 전략적 목표, 인재를 유치하고 유지하는 능력, 소유구조, 문화, 기업 거버넌스와 현금흐름이 선택을 가르는 요소들이다. 러셀3000 지수 내의 기업들은 보수와 기업 성과를 연동시키는 데 중점을 두는데, 이는 주주들이 기대하는 것이기도 하다. 그러나 특히 미국 외부의 기업들은 연공서열과 같은 기타 요소를 고려해야 할 수도 있다.

1. 고정 대 변동. 직접 보상의 총액은 사전에 정해지고 현금으로 지급되는 기본급과 단기 및 장기 인센티브로 구성된다. 두 가지 종류의 인센티브 모두 가변적이며 특정 조직이나 개인의 목표달성 여부에 달려 있을 수 있다. 지급액은 이미 마련된 공식을 따를 수도, 경영진 혹은 이사진 보상위원회의 재량에 따를 수도 있다. 러셀3000 기업들의 최고 연봉자 5명의 보상을 분석한 결과를 보면 평균적으로 이들 보상액의 82%는 가변적이고, 나머지는 기본 보수에 해당된다. 고정 및 변동 요소를 혼합하는 방식은 주로 기업 규모와 산업에 따라 결정되지만, 일부는 문화나 리스크 선호 같은 기업의 개별적인 요소들에 따라서도 달라진다.

고정과 변동 보상의 세부사항을 보면 텔레콤, 기술, 에너지 기업들의 변동 보상 비율이 약간 높은 편이긴 하지만, 산업 전반에 걸쳐 비교적 일관된 모습이 나타난다. 금융서비스, 소재, 유틸리티 기업들은 고정 보상 비율이 약간 높게 지급되는 편이다. 미국과 미국 외 지역 기업들 전반에 걸쳐 이 비율은 비교적 유사하게 나타난다. 그러나 시가총액 기준으로는 눈에 띄는 차이가 발견된다. 시가총액이 낮은 기업들은 보상의 69%를 변동 형태로 제시하고, 시가총액이 큰 기업들은 보상의 87%를 변동 형태로 지급한다.

인터뷰에 참여한 이사들은 변동 보수가 임원 보상에서 중요한 요소라고 주장한다. 한 인터뷰 참여자는 이렇게 말했다. “저는 CEO 보상은 상당 부분이 가변적이어야 한다고 믿는 사람입니다. CEO의 보수는 CEO가 좋지 못한 성과를 내도 별 영향을 받지 않도록 보호하는 기본급 비중을 높게 두기보다는 적어도 총액의 70~80%는 변동적인 것이 이상적이라고 봅니다.”

2. 단기 대 장기. 두 번째 측면은 변동 보상이 얼마나 해당연도에 지급이 되는가, 아니면 향후 특정 기간에 걸쳐 이연 지급이 되는가의 문제다. 이는 지급액(명시된 현금 금액 혹은 정해진 수의 주식)이 사전에 정해진 경우와 구체적인 미래의 과제를 달성하는 조건으로 지급액을 주는 경우에 각각 적용된다. 단기 변동 보상은 일반적으로 현금의 형태를 띠고, 장기 보상은 보통 스톡옵션, 양도제한 조건부 주식, 성과급 주식과 같은 수단을 통해 지분으로 제공된다. (122페이지 ‘장기 보상을 구성하는 요소’ 참고)

평균적으로 고위급 임원을 위한 변동 보상의 28%가 해당 연도에 (혹은 이후 즉시) 지급되며, 72%가 이후에 지급된다. 장기 보상의 비중이 높은 상위권을 보면 테크 기업들이 변동 보상의 83%를 장기 형태로 지급하며, 보건서비스 기업이 변동 보상의 81%를, 텔레콤 기업들이 80%를 장기 형태로 지급한다. 장기 비중 하위권에는 금융 기업들이 있다. 이들은 변동 보상의 단지 60%만을 장기 형태로 지급한다.

장기 보상은 일반적으로 여러 개의 중첩된 사이클을 동반한다. 2018년에 얻은 보상금액을 2018년, 2019년, 2020년에 걸쳐 지급받을 수도 있고, 같은 임원이 2016년, 2017년에 시행된 계획에 따른 보상금액을 2018년 지급받을 수 있다. 어떤 기업들은 전액을 선불 형태로 지급하기도 한다. 예컨대, 3년에서 5년간의 지급액을 고용 당시, 혹은 주요 사건이 있은 뒤 한꺼번에 제공하고 이후 연간 보상을 지급하지 않는 방식도 있다.

변혁을 겪고 있는 기업들은 보통 빠른 변화를 촉진하기 위해 장기 보상보다는 단기 보상을 강조한다. 이런 보상의 형태는 비즈니스의 실용적 목적을 반영하기도 한다. 예를 들어 현금이 부족한 기업들은 장기 보상에 높은 비중을 두기도 한다.

비즈니스 사이클도 한 요소로 작용한다. 필자들이 대화를 나눈 한 이사는 소속 기업의 임원 보상 설계와 관련된 자신의 경험을 이렇게 묘사했다. “이 회사는 장기 사이클의 자본을 운영하여, 경영진의 보상 대부분이 3년에서 5년 주기로 제공됩니다.” 그는 임원 보상이 어느 정도는 시장 관행에 따라 정해지지만, 보상의 구성방식은 해당 기업의 전략에 따라 결정돼야 한다고 덧붙였다. “조직이 추구하는 방향으로 나아가기 위해서는 지속가능한 장기행동에 인센티브를 주는 것이 맞을까요, 아니면 단기 보상을 하는 것이 맞을까요?”

3. 현금 대 지분. 우리의 분석에 다르면 평균적으로 고위임원 보상의 41%는 현금, 59%는 지분으로 지급된다. 비즈니스 성숙도에 따라 이를 어떻게 혼합할지가 결정된다. 신생 기업들은 현금이 부족할 때 핵심 인력을 유치하고 유지하기 위해 지분에 훨씬 의존하는 경향을 보인다. 그러나 지분 보상 비율은 시가총액이 낮은 기업(48%)보다 높은 기업(63%)에서 눈에 띄게 높게 나타난다. 테크, 텔레콤, 보건, 에너지 기업들은 보수의 가장 높은 비중을 지분의 형태로 내건다.

우리가 인터뷰한 이사는 지분 보상을 통해 임원들이 오너처럼 생각하도록 할 수 있다고 지적했다. 두 가지 개인적인 경험을 들려줬다. 하나는 CEO가 해당 기업의 상당한 지분을 보유한 경우였고, 다른 하나는 CEO가 그렇지 못한 경우였다. “기업의 상당 지분을 소유한 사람은 대개 ‘우리는 옳은 일을 해야 한다. 비즈니스 가치와 주식 가치를 높여야 하고, 이는 곧 내 보상이 될 것이다’라고 생각했죠.” 반면 지분이 적은 CEO는 “현금 보상을 기대해 보다 전문적인 관리자 성향을 가집니다. 그리고 목표가 진짜 달성이 가능한가라는 문제와 관련해 늘 어느 정도 실랑이를 벌였죠”라고 말했다.

다른 이사들은 주식 보상이 장점은 있지만 완벽한 인센티브는 아니라고 주장한다. 그중 한 명은 이렇게 말했다. “2008년에 스톡옵션을 지급했다면, 그 회사가 뭘 했든 10년이 지나면서 이 스톡옵션 가치는 엄청나게 뛰었을 겁니다. 주식시장 전체가 올랐기 때문이죠. 경기가 좋으면 모든 사람이 이득을 보게 됩니다. 그런데 2006년에 스톡옵션을 제공했다면 이 회사가 뭘 했든, 얼마나 크게 성장했고, 얼마나 큰 이익을 창출했는지에 상관없이 2008년에 스톡옵션 가치는 완전히 하락했겠죠. 아마도 처음 수준의 가치를 회복하기까지 거의 7년이나 8년이 걸렸을 겁니다. 경쟁사보다 당신의 기업이 잘하고 있다면 그만한 대가를 제공하는 게 필요한데, 그런 측면에서 스톡옵션이라는 방법은 단점이 큽니다.” 이런 이유로 우리가 대화를 나눈 몇몇 이사들은 주식 보상의 일부는 비교 대상인 경쟁사보다 성과가 나은 경우 이를 반영할 수 있어야 한다고 주장했다.

4. 개인 대 단체. 평균적으로 보상의 29%는 개인 성과를 기준으로 하고, 71%는 부서와 같은 조직이나 기업의 성과를 기준으로 한다. 어떤 기업의 문화와 가치는 두 가지 유형의 성과에 따른 액수에 영향을 미칠 것이다. ‘개인’이 우선인 기업, 즉 높은 수준의 개인 책임을 부여하고, 개개인이 결과에 영향을 미칠 수 있는 기업은 더 많은 보상을 개인의 성취와 연결하는 경향이 있다. 이런 기업들의 경우 인적 자본이 중심이 되고 경쟁이 치열한 경우가 많다. 컨설팅, 법률, 투자은행, 자산관리회사들이 대표적이다. 이곳에서는 파트너들이 비즈니스를 가져오기 때문에 귀한 대우를 받는다. ‘우리’가 우선인 기업들은 조직의 결과, 즉 일반적으로 재무적 목표나 주주 이익에 보다 중점을 두는 경향이 있다. 종종 제조, 테크, 기타 제품 중심 기업들이 여기에 해당된다. 이런 기업 환경에선 기업 성과가 보다 안정적이고 예상 가능하다.

기업의 보상과 관련된 성과 벤치마크를 논할 때 우리가 인터뷰한 이사들은 주로 총 주주이익, 매출 성장, 이윤 마진을 포함하는 조직 단위 평가기준에 중점을 뒀다. 그러나 일부 이사들은 자신들이 효과가 좋다고 믿는 개인 단위 목표를 언급하기도 했다. “이러한 개인적인 목표에는 자신과 10명의 최고관리자를 위한 세부적인 인수인계 계획 마련하기, 향후 12개월에 걸쳐 2개의 구체적인 인수기업 선택하기, 기업의 대중적 이미지 높이기 등이 포함될 수 있다”고 한 이사는 말했다. 이사들은 또한 개인이 항상 통제할 수 없는 평가기준에 대해 개인에 책임을 부과하는 문제를 해결하려 씨름하기도 했다. 그들은 이런 문제가 조직 혹은 기업 평가에서 종종 발생한다고 말했다.



보상 설계의 네 가지 측면에 대한 산업별 비교

임원 보수를 정할 때 기업들은 변동 대 고정, 단기 대 장기, 지분 대 현금, 단체 대 개인 성과 연동 비율을 정해야 한다. 보상위원회는 종종 동종의 다른 기업들의 지급 형태를 벤치마크로 사용한다. 일부 산업에서의 표준을 살펴보면 다음과 같다.

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보상 설계와 결과 연동하기

좋은 보상 시스템은 항상 조직의 전략적 목표에서 시작한다. 보상이 전략적 목표와 일치하지 않으면 문제가 따른다. 한 회사가 투자자들이 원하는 것이라 가정하고 CEO와 CFO의 모든 보너스를 주당순이익 성장만을 기준으로 했을 때 무슨 일이 벌어졌는지 생각해보라. 한 이사가 설명했듯이, 이러한 인센티브는 경영진이 부채를 떠안고 기업을 인수하는 행동을 부추겼고, 주당순이익 성장은 높였지만 회사의 리스크도 올라갔다. 결국 부채가 감당할 수 없을 만큼 비용이 올라갔고, 기업은 결국 매각 대상으로 전락했다.

이제 다섯 가지 일반적인 전략적 목표들을 살펴보고, 기업들이 이를 달성하기 위해 네 가지 측면을 어떻게 활용하는지 살펴보자. 물론 모든 전략적 목표를 포함하는 것은 아니다. 또한 이 목표들을 달성하기 위한 유일한 방법, 혹은 최선의 방법을 제시하는 것도 아니다. 그저 가능한 접근법을 제안하기 위한 예시일 뿐이다. 이를 검토하거나 다른 보수 프로그램을 고민할 때는 다음 질문에 대한 답을 찾아야 한다.

•보상 프로그램에 비즈니스 전략이 어떤 방식으로 반영되는가?
•현 상황을 고려했을 때 올바른 평가기준이 사용되고 있는가?
•기존의 프로그램 설계를 조정해야 할 적절한 때는 언제인가?
•기준에서 벗어나 상황에 맞춘 솔루션을 만드는 것이 타당한가?

주요 목표 1
수익성 있는 성장 장려하기

이 목표를 달성하기 위해서 한 소비재 대기업은 장단기 인센티브 모두를 포함하는 계획을 채택했다. 연매출과 매출 총이익의 인상에 대해 동등하게 보상했고, 경제적 이윤 달성(자본 비용 이후 이익)과 장기 주식가치 증가를 지분 보상과 연동했다. 해당 기업이 향후 수년에 걸쳐 쭉 성장하기를 원하고 있다는 점을 고려해 보상의 가장 큰 부분을 장기 인센티브로 구성했다. 그리고 이를 결정하는 데 있어 경제적 이윤을 가장 중요한 평가기준으로 고려했다.

매년 초 이 기업은 모든 평가기준에 대한 목표치를 설정했다. 이 목표치는 달성해야만 100%의 보상을 얻고, 달성 못하면 아무것도 받지 못하는 트리거가 아니었다. 그 대신 결과의 모든 범위에 걸쳐 보상이 변동하는 지급곡선을 마련했다. 임원들은 결과에 따라 자신의 목표 보너스의 50%에서 150%까지 받을 수 있었다.

이 계획의 핵심 중 하나는 전사적인 목표 달성을 기준으로 한다는 것이다. 수정 인자를 통해 각 임원의 지급액을 해당 기간 성과에 따라 약간씩 조정하긴 했지만, 보너스의 전체 금액은 조직 전체 목표치에 기준을 뒀다.

주요 목표 2
성공적인 턴어라운드 추진하기

턴어라운드 상황에 있는 기업의 전략적 초점은 성장에서 생존으로 바뀔 수 있다. 성장은 대개 현금 소진으로 이어질 수 있는 투자를 필요로 하는 반면, 생존은 비즈니스 환경 혹은 운영이 개선될 때까지 현금 창출을 필요로 하기 때문에 이 두 가지 전략은 종종 서로 양 극단에 있다.

한 석유가스 기업은 유가 급락 이후 현금흐름에 문제가 생겼다. 그래서 이를 해결하기 위해 보상 체계를 새롭게 설계했다. 연간 인센티브 계획의 초점을 매출과 순이익 증가에서 자유로운 현금흐름 창출과 경비 관리로 옮겼다. 마찬가지로 장기 인센티브 계획도 교체했다. 3년간의 총 주주수익률과 연동시켰던 스톡옵션을 5년 동안 권리가 부여되고 초기 지급률이 높은 옵션 방식으로 바꿨다. 이러한 지급 방식은 턴어라운드가 성공하고 주가가 일정 목표가에 도달할 경우 임원들에게는 큰 혜택을 제공할 수 있다. 동시에 회계 경비와 주주들의 주식 희석은 최소화하였다. 비용 절감과 연간 인센티브로 확보한 현금 덕에 이 기업은 유가가 반등할 때까지 버틸 수 있었다. 한편 스톡옵션 계획은 힘들고 사기가 꺾이는 비즈니스 환경에서도 직원들을 유지하고 고용하는 데 도움을 줬다.

일부 턴어라운드 시나리오에서는, 가령 조건이 불안정하거나 기업 상황이 매우 힘든 상황에서는 반기 및 분기별 목표로 변경하는 방식도 통할 수 있다. 이는 인센티브와 대단히 중요한 단기 목표를 일치시키는 방법이 될 수 있다.

주요 목표 3
비즈니스 변혁하기

한 상장 기업은 최근 비즈니스를 재정비한 후에 새롭게 공격적인 성장 전략을 추구하고 있었다. 그러나 위험도가 높았기 때문에 이를 임원 인센티브에 반영하길 원했다. 그래서 경영진 보수의 큰 부분을 전략의 성공적 수행 여부에 따라 지급하도록 했다. 이런 전략에는 새로운 제품의 시장 진입, 판로 변화, 지리적 세력권 확대 등이 포함됐다. 보상 위원회는 3년에 걸쳐 주주가치가 상당한 수준으로 증가하는 것을 전략 성공 여부의 기준으로 삼았다. 달리 말하면 시장에서 임원들의 전략 수행 성공 여부를 판단하는 것이다.

위원회는 장기 인센티브를 설정할 때 세 가지 핵심적 측면에서 표준에서 벗어나는 길을 걷기로 결정했다. 첫째, 3년간의 보상을 초기에 지급하고, 이후 연간 지급액은 포기하기로 했다. 둘째, 보상금액은 회사가 특정 목표 주가에 도달하는 경우에만 지급하기로 했다. 셋째로 등급 기준으로 보상을 지급하고, 목표 수치와 지급 스케줄을 설정하여 평균적인 성과에 대해서는 최소한만 지급하도록 했다. 하지만 이러한 계획하에서는 결국 임원들이 리스크를 감수하는 만큼 큰 보상을 받게 된다. 그래야 전통적인 접근법을 취했을 때 이들이 받을 수 있는 보상보다 더 빨리, 더 많이 받을 수 있기 때문이다.

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주요 목표 4
비상장기업으로서 상장 기업과 효과적으로 경쟁하기

비상장기업들은 종종 지분이라는 강력한 도구를 임의대로 사용할 수 있는 상장기업들에 맞서 인재확보 전쟁을 치른다. 이런 어려움을 해결하기 위해 한 비상장기업은 두 가지 잠재적 해결방안을 검토했다. 첫째로 시장에서 제시하는 수준 이상의 현금 보상(기본급과 보너스)을 고려했다. 그러나 이런 방식은 주인의식을 높이지도, 보상을 더 나은 성과와 연동하지도, 여러 해에 걸친 책임을 부과하지도 않으면서 매년 상당한 현금비용 인상만 초래할 것이다.

다음으로 검토한 것은 상장 경쟁사들의 패키지와 경쟁하기 위한 3년 장기 인센티브였다. 여기에는 실제지분 지급, 가상지분phantom equity 지급, 그리고 다년간의 현금 인센티브 지급정책이 있었다. 그런데 실제 지분 지급방법은 쓸 수 없었다. 이 기업은 비상장기업으로 남을 생각이었고, 따라서 간단한 환금성 장치가 없었기 때문이다. 또 가상 지분 방법은 설계가 복잡하고 행정과 소통과 밸류에이션(가치평가) 방법이 복잡하기 때문에 배제했다. 결국 사용한 것은 마지막, 다년간 현금 인센티브 지급 정책이었다.

채택된 정책은 영업활동을 통한 현금창출 능력을 보여주는 EBITDA의 3년 누적치를 성과 측정방법으로 사용했다. 보상은 3년차 말까지는 지급되지 않았다. 직원을 최대한 오래 유지하기 위해 실제 지급이 후반에 집중적으로 이뤄지도록 했는데, 3년차에 20%, 4년차에 30%, 5년차에 50%씩 주는 방식으로 설계됐다.

다년간의 현금 인센티브 제도는 주인의식을 만들어 내지는 않더라도 보상과 합의한 목표 달성이나 수년간 경쟁사들보다 뛰어난 성과와 연동시키는 데는 매우 효과적이고도 이해하기 쉬운 방식이다. 이 접근법은 임원들이 해당 기업에 계속 잔류하도록 장려했고, 기업에 큰 기여를 하였다.

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주요 목표 5
전통적인 지분 분배 정책을 사용할 수 없을 때 오너와 장기 지향점을 일치시키기

비상장 가족 경영 비즈니스로서 직원들과 오너의 이해관계를 일치시키려 했던 한 기업은 과거 기본급과 연간 인센티브만 제공하는 보상 프로그램을 운영하고 있었다. 이 프로그램에는 장기 인센티브가 없었다. 이는 위험을 추구하는 창업주들의 기업가 정신과 배치되는 근시안적 생각을 강화했다. 이를 해결하기 위해 보상위원회는 경영진 및 오너 구성원들과 함께 기업의 보상 접근법을 새로 설계하기 위해 노력했다.

이 기업은 가상 주식과 장기 성과 현금보너스를 검토한 뒤 이익공유 프로그램을 선택했다. 매년 보상위원회는 이익에서 자본비용을 제외한 나머지 금액의 20%를 직원들을 위한 이익공유 자금으로 뒀다. 기간을 늘리기 위해 이 자금은 이익이 발생한 연도에는 지급하지 않고, 그 대신 ‘은행’ 시스템에 넣어 뒀다. 각 참여 직원은 자신의 고유 은행을 갖게 됐고, 매년 적립금이 성과에 따라 조정되는 공식을 근거로 산출됐다. 특정 연도에 회사의 경제적 이익이 마이너스라면 은행 잔금은 감소할 것이다. 만약 이익이 발생했다면 잔금은 늘어난다. 직원들은 매년 각자의 은행 잔액의 3분의 1을 지급 받았으며, 3분의 2는 이월됐다. 이 계획을 통해 경영진이 특별히 장기 목표를 세우지 않아도 직원들이 장기적 관점을 가질 수 있게 됐다.

남은 과제와 기회

임원 보상의 핵심과 관련된 표준은 확실히 존재한다. 그러나 데이터가 보여주듯이 이런 표준은 산업, 지리적 위치, 기업 규모에 따라 다양하게 나타난다. 그리고 표준의 바탕에는 개인의 결정, 기업의 필요와 전략에 특화된 솔루션이 깔려 있다.

가까운 장래에도 비즈니스 여건은 계속 불확실하며 가변적일 것이고, 이는 임원 인센티브 설계를 복잡하게 만들 것이다. 모든 상황이 어떻게 펼쳐질지는 아무도 알 수 없다. 하지만 우리가 아는 사실은 직원들의 건강과 안전이 모든 기업들에 이전과는 다른 의미를 가지게 됐다는 것이다. 전사적인 유동성의 중요성도 새롭게 떠올랐다. 과거에는 주로 외부의 자본이 부족할 때 유동성 우려가 발생했다. 그런데 오늘날에는 이런 우려가 내부 현금 흐름 문제로 더 자주 발생한다. 유동성과 직원의 건강은 기업들이 인센티브 프로그램의 평가기준과 연동시킬 것으로 예상되는 여러 영역 중 두 가지일 뿐이다. 오늘날의 환경은 보상 프로그램을 재논의할 기회를 열어주고 있다. 그리고 이런 기회는 주주들의 이익에 보다 광범위하고 유의미한 방식으로 기여하는 조치들을 얼마든지 포함할 수 있을 것이다.


보리스 그로이스버그(Boris Groysberg)는 하버드경영대학원 경영학 교수로, HBS 젠더 이니셔티브의 협력교수이자, 또한 마이클 슬린드(Michael Slind)와 <Talk, Inc.>(Harvard Business Review Press, 2012)를 공동 저술했다.
세라 애벗(Sarah Abbott)은 하버드경영대학원 연구원이다.
마이클 마리노(Michael R. Marino)와 메틴 액소이(Metin Aksoy)는 FW 쿡의 전무이사로 재직 중이다.

번역 권정희 에디팅 김윤진
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