하버드비즈니스리뷰

피처 아티클 전체 목록을 보면 아시겠지만 HBR의 깊이와 엄밀함은 변함없습니다. 이번 스포트라이트 패키지 주요 기사에서는 새로운 전략 이론을 소개합니다. 오늘날 급변하는 시장환경에서는 어떠한 경쟁우위도 지속 가능하지 않다고 주장하는 학자들도 있지만, P&G CEO였던 A.G. 래플리와 토론토대 로트먼경영대학원의 로저 마틴 교수는 지속 가능한 방법이 있다고 합니다. 이들이 말하는 ‘누적이익’의 달성 여부는 고객의 충성심을 확보하는 일이 아니라 고객의 습관을 형성하는 일에 달려 있습니다.

HBR을 성원해 주시는 독자님들께 감사드리며, HBR 발행주기 등의 변화와 관련한 사항들을 설명드리고자 합니다. HBR 영어판은 당초 연 10회 오프라인 매거진을 발행하던 관행에서 탈피해 2017년부터 연 6회 발행하기로 했습니다. 즉, 2개월에 한 권씩 HBR 영어판을 발행합니다. 그 대신, 매거진 콘텐츠의 분량 확대, 온라인 콘텐츠 강화 등의 변화를 꾀했습니다. 가격정책도 변경하였습니다.

A.G. 래플리 P&G 전 회장과 토론토대 로트먼경영대학원의 로저 L. 마틴 학장은 디자인의 비즈니스 가치를 설득할 수 있는 북미의 절친 콤비다. 래플리 회장은 마케팅사관학교로 불리던 P&G를 디자인 파워하우스로 변신시켜서 다양한 신제품을 성공시킨 사람이고, 마틴 학장은 토론토대 경영대를 혁신컨설팅이 가능한 비즈니스디자인 교육기관으로 변신시킨 사람이다. 이전까지의 토론토대 경영대는 파생상품의 대가인 존 헐 교수가 있던 파이낸스 중심이었다.

2016년 늦은 봄 페이스북 카테고리 상위에 있는 사진공유 애플리케이션 인스타그램은 1억 명 이상의 기존 사용자들에게 이미 친숙하게 느껴지는 복고풍 카메라 아이콘을 버리고 밋밋한 현대적 디자인으로 교체했다. 인스타그램 디자인팀장은 새 아이콘이 ‘카메라를 암시한다’고 소개했다. 경쟁 애플리케이션인 스냅챗의 위협이 점차 커지고 있던 시기였다. 인스타그램 디자인팀장은 아이콘 교체 배경을 이렇게 설명했다. 기존 아이콘이 “더이상 인스타그램 공동체를 반영하지 않는다고 보고, 개선하기로 했습니다”.

고객의 구매 결정이 충성도 보다는 습관과 구매 편의성과 더 밀접하게 관련돼 있다는 생각에 적극 찬성한다. 소비자 의사결정에 관한 연구에 굉장히 필요한 행동과학 분야의 통찰력을 제공해 주기 때문이다. 그리고 이번 호 스포트라이트에서 앞서 래플리와 마틴이 지적했듯이 이는 제품 개발과 브랜드 관리 방식에 큰 영향을 미친다. 고객의 무의식적인 생각이 의사결정 과정을 지배한다는 저자들의 의견에 전적으로 동의한다. 또 모든 기업이 고객이 내리는 일상적인 선택을 더 쉽고, 빠르며, 편리하게 만듦으로써 이익을 얻을 수 있다고 생각한다.

단지 습관 때문만은 아니라고 봅니다. 제가 13년 전 CEO로 부임했을 때 레고그룹은 위기 상황에 처해 있었습니다. 사람들은 제게 “레고를 살려주세요. 레고 없는 세상은 더 가난해질 거예요”라는 내용의 편지를 보내오곤 했죠. 고객들은 자신과 정서적으로 연결돼 있는 브랜드 제품을 갖기 위해서라면 수고를 마다하지 않습니다. 저는 그게 의식적인 선택이라고 생각해요. 사람들이 아이폰7을 사려고 며칠 동안 줄을 서 있는 건 단순히 반사적인 선택이 아닙니다.

어떤 이미지가 한번 각인되면 그 이미지는 우리 머리 속에서 놀라울 정도로 오랫동안 머무른다. 미국 케네소주립대의 데이비드 미첼은 다음과 같은 연구를 실시했다. 그는 피험자들에게 아래 그림A와 유사한 이미지들을 여러 차례 보여줘 암묵적 기억을 형성하게 했다. 그 이후 피험자들에게 그림B처럼 원래 이미지의 일부 조각을 보여주는 동시에 피험자들이 본 적 없는 이미지의 일부 조각도 보여줬다. 피험자들은 한 번도 본 적 없는 그림보다는 전에 본 적이 있는 그림을 훨씬 더 잘 알아봤다. 정말로 놀라운 결과는 따로 있다.

첫 번째 제품을 만들기 전에 사람들이 실제로 개인 재정을 어떻게 관리하는지 매우 세심하게 살펴봤습니다. 그래서 사람들의 그런 루틴을 그대로 모방한 사용자 인터페이스를 사용했지요. 개인회계 소프트웨어인 퀵큰은 개인수표책처럼 보이도록 디자인했습니다. 생김새만 그런 건 아니에요. 인터페이스가 수표기입장처럼 작동하도록 했습니다. 예컨대 수표기입장과 마찬가지로 다음 거래 목록을 아래쪽에 두는 거죠. 누구도 그처럼 익숙한 인터페이스를 제공하지 않았습니다.

내가 연구했던 회사의 관리자들은 상당히 좋은 문제해결 능력을 갖고 있었다. 여러분의 회사도 아마 그럴 것이다. 하지만 관리자들이 어려움을 겪는 일은 문제해결이 아니라 문제가 무엇인지 알아내는 데 있다. 17개국에 있는 91개 민간기업과 공기업의 C-레벨 경영진 106명을 대상으로 설문조사를 했다. 자신의 조직이 문제분석에 서툴다는 데 85%가 동의하거나 매우 동의한다고 답했고, 이런 결점이 심각한 비용 부담을 초래했다는 데 87%가 동의하거나 매우 동의한다고 답했다. 이 문제에 영향을 받지 않는다고 답한 사람은 10명 중 1명도 되지 않았다.

기업들은 직원들에게 권한을 부여하고 능력을 시험하기 위해 고심을 거듭하고 있다. 직원의 업무몰입도가 떨어질 때 기업이 겪는 손해를 생각하면 그럴 만도 하다. 갤럽의 수십 년에 걸친 메타분석 자료를 한 번 보자. 높은 업무몰입도는 개인과 조직 모두에게 일관되게 긍정적인 결과를 가져다 주는 것으로 나타났다. 생산성은 높아지고, 제품의 품질이 좋아지며, 수익성이 늘어나는 것이다. 여기서 높은 업무몰입도는 대체로 직장이나 동료와 강력한 유대관계를 갖고, 실질적으로 일에 기여하는 것처럼 느끼며, 풍부한 배움의 기회를 즐기는 것으로 정의된다.

2012년 7월 머리사 메이어Marissa Mayer가 야후의 CEO로 선임됐을 때 언론은 병들어 있는 회사의 강점과 약점에 대해 내린 그녀의 솔직한 평가와 인터넷 거인을 다시 제 궤도에 올려놓겠다는 거창한 목표에 찬사를 보냈다.

어떻게 하면 경쟁이 치열한 스타 위주의 조직문화를 서로 협력하는 문화로 바꿀 수 있을까? 기업들, 특히 지식작업을 상품으로 제공하는 기업들은 이 문제로 고심하고 있다. 그 기저에 있는 갈등요소는 이렇다. 기업의 핵심 서비스에 관여하는 주제별 전문가들은 계속해서 최첨단 흐름을 꿰뚫고 있기 위해 해당 분야의 지식 연구에 매진해야 한다. 그러면서도 그 전문지식을 다양한 분야와 영역에 통합해 오늘날의 고객들이 만나는 복잡한 문제를 해소해야 한다.

블록체인 덕분에 우리는 계약서가 디지털 코드로 새겨져 투명한 공용 데이터베이스에 저장되며 삭제, 조작, 변경의 위험으로부터 보호받는 세상을 상상해볼 수 있다. 이런 세상에서는 모든 동의와 절차, 과업, 결제 각각에 대해 디지털 기록과 서명이 있어서 확인, 승인, 저장, 공유가 가능하다. 변호사, 중개인, 은행원 같은 중재자가 더 이상 필요하지 않을 것 같다. 개인과 조직, 기계와 알고리즘이 서로 자유롭게 거의 마찰을 일으키지 않고 거래하게 될 것이다. 이것이 블록체인의 엄청난 가능성이다.

대부분 조직에서는 고객 설문조사를 통해 만족도를 측정하고 개선할 부분을 찾아내거나, 단순히 불만을 가진 고객이 분통을 터뜨릴 기회를 제공하기도 한다. 이 접근 방법은 비관적인 사고방식의 틀에 맞춰져 있다. 즉, 문제에 역점을 둔다. “지금까지는 고객들이 항상 잘못된 것만을 찾도록 해왔습니다.” 유타 주 헌츠먼경영대학원 마케팅 부교수 스털링 본Sterling Bone의 말이다. 실제로 고객서비스에 관한 많은 연구가 ‘서비스 복구service recovery’, 즉 고객이 불만을 토로할 때 대처하는 방법을 다루고 있다.

DNA가 운명을 결정짓지는 않지만, 우리가 어떤 사람이 되고 무엇을 성취할지에 관해서는 영향을 끼칩니다. 저희는 모두 같은 도시에서 태어난 여러 명을 대상으로 현재의 데이터를 연구하고, 출생 이래 마흔 살이 될 때까지 주기적으로 조사했습니다. 그 결과 특정 유전자 변이genetic variants를 지닌 사람들이 어릴 때 남들보다 발달이 빠르고 청소년기에는 더 큰 포부를 품는다는 사실을 발견했어요.

2011년, 글로벌크로싱Global Crossing에서 최고경영자로 10년간 일한 후 나는 회사를 매각하고 자리에서 물러났다. 성인이 된 후 처음으로 직장이 없는 시기였고, 같은 달 이혼 절차도 마무리가 됐다. 내 인생에서 굉장히 색다른 시기였다. 나는 빈둥빈둥 시간을 보내며, 라는 책을 읽고, 잠재능력을 최대화하고자 노력했다. 곧, 나는 놀고먹는 데 소질이 없다는 사실을 깨달았다. 헤드헌터가 나에게 T–모바일의 최고위직 면접을 제안했을 때, 나는 몇 가지 사항을 점검한 다음 미팅을 갖기로 결정했다.

야심 찬 많은 리더들이 최고의 자리에 올라서기 위해 전통적 방법을 택한다. 대기업에서 고위임원이 되는 방법이거나 컨설팅이나 투자회사의 파트너가 되거나 아니면 자신만의 스타트업을 시작한다. 그러나 최근 몇 년 동안 점점 더 인기를 얻고 있는 또 하나의 경로가 있다. 기존에 있는 사업을 인수해서 운영하는, 즉 ‘인수기업가’라고 불리는 경로다. 온라인 중소기업 매매장터인 비즈바이셀BizBuySell에 따르면 미국의 경우 2016년 들어 3분기까지 이런 거래가 기록적인 수준을 보였다.

최근 임명된 은행의 CEO 세나는 현장 방문을 우선시했다. 현장 방문을 통해 자신이 앞장서서 이끌고 있는 개혁을 일선 직원들이 어떻게 견뎌내고 있는지 볼 수 있었고, 더 높은 직책으로 올라설 준비가 된 젊은 관리자들을 기용하는 기회로 삼을 수 있었다. 이번 방문에 세나는 혼자가 아니었다. 오랜 친구이자 멘토이며, 터키 FDM은행의 프랑스 모회사에 이사로 있는 소피 르노와 함께였다. 두 사람이 밀린 이야기를 나누는 데 30분은 너무 짧았다.

히트작이란 무엇일까? 얼핏 쉬운 질문처럼 들린다. 어느 분야를 고르더라도 누구나 확실한 예를 들 수 있다. 해리 포터 시리즈와 맬컴 글래드웰이 쓴 책, 드레이크Drake가 부른 ‘핫라인 블링Hotline Bling’, 영화 ‘조스’가 대표적이다. 한번 보기만 해도 금방 알 수 있다. 하지만 결과에 앞서 미리 예측하기는 아주 어렵다. 소위 대박이 터지기 전에 히트할 작품을 알아보는 방법은 무엇일까? 좀 더 난도를 높이자면, 새로 히트작을 제작하기 위해 성공한 작품들의 특성을 활용할 수 있는 방법은 무엇일까? 시나리오 작가 윌리엄 골드먼William Goldman은 ‘어떻게 될지는 아무도 모른다(Nobody knows anything)’라는 명언을 남겼다.

먼저 자신이 싫어하는 것이 무엇인지 아는 게 중요하다고 말씀드리고 싶습니다. ‘이런 건 지긋지긋해’라고 스스로 묻는 데서 혁신이 시작되죠. 전 음악이 연주되고, 누군가 데스크로 걸어 나와 “잘 지냈어요?” “좋아 보여요”라며 호스트와 악수하고 자리에 앉는 토크쇼가 지긋지긋했어요. 진부하고 지겨운 부분을 깨닫는 것은 혁신의 큰 부분을 차지합니다.