하버드비즈니스리뷰

Managing Yourself

창의적인

동료와

협업하기

얼마 전 신제품 개발을 연구하다가 창의적인 협업 과정이 실패하는 모습을 목격했다. 한 장난감 회사의 사례다. 그 회사는 내년 연말 쇼핑 시즌을 위한 획기적인 아이디어가 필요했다. 회사에서 가장 재능 있는 게임 개발자가 나와 자동차 경주를 콘셉트로 한 게임을 소개하는 회의가 열렸다. 회의 도중 카일이라는 마케터가 자신의 생각을 말했다. “게임에 괴물이 필요할 것 같아요.” 게임 개발업자는 이 말에 거의 신경을 쓰지 않았다. 오히려 창의적인 디자인 분야에서의 경험이 전무한 사람으로부터 피드백을 받았다는 사실에 분개했다.

하지만 마케터의 직관이 옳았다. 몇 주 후, 디자인팀은 악당 혹은 괴물 캐릭터가 게임을 더 흥미진진하게 만들 것이라고 판단했다. 하지만 안타깝게도 이 결정은 너무 늦었다. 새로운 요소를 추가하면 게임은 연말 쇼핑 시즌을 지나서 출시될 터였다. 결국 전체 프로젝트는 보류됐다.

협업의 역학에 관해 우리 연구는 이런 시나리오가 상당히 흔하다는 것을 알아냈다. 카일처럼 가치 있는 아이디어를 가진 비전문가들이 창조적인 동료들의 작업에 영향을 미치는 것은 쉽지 않다. 혁신적인 장난감 개발자든, 영리한 광고 카피라이터든, 뛰어난 생명 공학자든, 매우 똑똑한 애널리스트든 분야를 막론하고 말이다. 일반적으로 적지만 의미 있는 숫자의 이런 창의적인 동료들은 아이디어를 받아들이는 것보다 아이디어를 제공하는 것을 훨씬 잘한다.

최근 일련의 연구에서 우리는 왜 이런 현상이 존재하며 카일과 같은 사람들이 이 상황에서 무엇을 할 수 있는지 조사해보기로 했다. 우리는 문제의 중심이 자아^ego에 있는 것이 아니라 정체성^identity에 있다는 것을 발견했다. 창의적인 일을 하는 사람들 중 많은 이들은 스스로를 ‘아티스트’라고 규정한다. 그리고 자신의 정체성이 위협받는다고 느끼면 비생산적인 방식으로 반응한다.

아티스트들은

초기 디자인이나 비전에만 참여하는 것이 아니라

자신의 아이디어가 어떻게 생산되고, 형성되고, 실행되는지,

모든 과정을 통제하고 싶어 한다.

이 글은 디자인 부문에 종사하는 예술가들에 대해서만 말하고자 하거나 민감한 사람들을 비난하고 있는 것이 아니다. 사실 이런 이들은 우리가 배제하고 싶은 전형적인 유형이다. 자신을 아티스트로 생각하는 사람들은 다양한 곳에서 일하며, 그들의 일에 대한 열정은 혁신과 회사의 장기적인 성공에 대단히 중요한 영향을 미친다. 이런 아티스트들은 자신의 노력에 대해 매우 개인적인 이해관계를 느낀다는 점에서 조직 내의 다른 창의적인 사람들과 다르다. 창의적인 아티스트들의 이런 개인적인 감정은 그들에게 거대한 에너지를 주고 때로 그들이 천재와 다름없는 성과를 이루도록 돕는다. 하지만 그들은 자신의 핵심 정체성이 위협받는다고 느낄 때 유용한 피드백이나 훌륭한 아이디어를 받아들이는 걸 거부한다.

그렇다면 어떻게 이런 아티스트들과 더 효율적으로 일할 수 있을까? 첫 번째 해야 할 일은 예술가적 자질을 지닌 동료가 특정 행동을 하는 이유가 무엇인지 알아보는 것이다. 두 번째 단계는 다음 네 가지 기술을 익히는 것이다. 이 기술은 당신의 동료들이 당신의 아이디어를 듣고 협력할 수 있도록 도와줄 것이다.