“직원들이 성공할 수 있도록 지원해야 합니다”
샘스클럽 최고제품책임자 팀 시몬스와의 인터뷰
2019년 6월 미국과 푸에르토리코에 600개의 매장을 둔 월마트가 소유한 회원제 창고형 리테일 매장 샘스클럽은 운영 모델의 거의 모든 주요 측면을 바꾸기 위한 노력을 시작했다. 가격을 낮추고 재고관리단위(SKU)를 줄였으며 다양한 디지털 기술을 도입했다. 직무를 다시 설계하고 클럽 직원(동료라는 뜻에서 ‘어소시 에이트’라고 부른다)의 평균 임금을 전년 대비 31% 인상했다.
이후 샘스클럽의 순매출(멤버십 연회비 제외)은 43% 증가했다. 비교 매장 매출은 코로나19 팬데믹의 재고 문제와 지속적인 인플레이션에도 12분기 연속 두 자릿수 성장을 기록했다. 다른 샘스클럽 매장이나 월마트 매장으로 전근하는 경우를 제외한 직원 이직률은 실행 첫해에 크게 떨어졌다. ‘친구들에게 일하기 좋은 곳으로 추천하겠습니까?’라는 질문에 긍정적으로 응답한 직원의 비율은 440% 급등했다.
HBR 수석 에디터 스티브 프로케시Steve Prokesch가 샘스클럽 최고제품책임자이자 전 운영혁신 부사장 팀 시몬스Tim Simmons를 만나 혁신을 통해 얻은 교훈에 대해 이야기를 나눴다.
HBR: 샘스클럽의 혁신을 간략히 소개해주세요.
시몬스: 6개의 큰 조각이 있습니다. 첫째로 클럽의 전문 역할(예: 보석매장 카운터 업무 같은 수많은 직무 코드)을 일종의 지역 방어 시스템인 작업 그룹으로 변경했습니다. 덕분에 직무코드를 62% 줄일 수 있었죠. 작업 그룹의 직원들은 교차교육을 받습니다. 그 결과 보석매장 카운터를 맡는 직원은 “보석매장 카운터에 서있는 게 내 일이니까 그것만 하면 된다”가 아니라 “나는 교육을 받았고 툴도 갖췄으니 상품매장 어디에서나 필요한 일이 있다면 도울 수 있다”라고 생각하게 됐죠.
둘째로 블록 스케줄을 시작했습니다. 아침, 정오, 저녁 교대근무가 있는데요. 직원들은 그 중 하나에 배정됩니다. 매일, 매주 자신의 일정을 알고 그에 맞춰 삶을 계획할 수 있게 됐죠. 전에는 아무 때 아무 교대조에나 배정돼서 워라밸이 좋지 않았습니다.
셋째로 재고 보충 작업을 밤에서 낮으로 바꿨습니다. 곧바로 효율성이 엄청나게 좋아졌어요. 고객을 직접 상대하는 직원을 더 많이 확보하고, 재고를 더 쉽게 보충하고, 개장 준비를 Illustration by GABI TYLER Spotlight 더 잘하기 위해 변화가 필요했습니다.
넷째는 이른바 ‘상품 리셋’인데요. 핵심은 창고형 모델로 돌아가 SKU를 줄이고, 팔레트 기반을 강화하고, 재고 보충에 수작업을 줄이는 겁니다. 재고 보충 작업을 단순화하기 위한 중요한 이니셔티브였죠.
다섯째로 클럽의 모든 부분에서 일하는 방식을 완전히 바꿔 놓은 여러 직원용 앱을 출시 했습니다. 덕분에 직원들이 더 효율적으로 일하게 됐죠. 품목의 가격, 위치, 재고량을 보여주는 개인 비서 앱, 애스크 샘Ask Sam을 예로 들수 있습니다.
마지막으로 임금 투자의 첫 번째 물결, 임금 인상을 시작했습니다. 앞선 다른 변화들과 일관성을 갖는 걸 목표로 했고요. 앞으로 급여를 더 많이 늘릴 계획이기 때문에 첫 번째 물결이 라고 표현했습니다.
이 모든 요소가 서로 어떻게 연결돼 있나요? 상품 리셋부터 살펴보죠. 우리는 SKU와 매대 수를 대폭 줄이고 포드(계속해서 유지 관리해야 하는 크고 넓은 통로 중간에 있는 디스플레이)를 완전히 없앴습니다. 그러자 재고 관리에 필요한 수작업이 줄더군요. 지금은 재고를 보충할 때 지게차로 뒤에 있는 팔레트를 집어 매장에 내놓는데 매우 효율적입니다.
아티클을 끝까지 보시려면
샘스클럽 최고제품책임자 팀 시몬스와의 인터뷰
2019년 6월 미국과 푸에르토리코에 600개의 매장을 둔 월마트가 소유한 회원제 창고형 리테일 매장 샘스클럽은 운영 모델의 거의 모든 주요 측면을 바꾸기 위한 노력을 시작했다. 가격을 낮추고 재고관리단위(SKU)를 줄였으며 다양한 디지털 기술을 도입했다. 직무를 다시 설계하고 클럽 직원(동료라는 뜻에서 ‘어소시 에이트’라고 부른다)의 평균 임금을 전년 대비 31% 인상했다.
이후 샘스클럽의 순매출(멤버십 연회비 제외)은 43% 증가했다. 비교 매장 매출은 코로나19 팬데믹의 재고 문제와 지속적인 인플레이션에도 12분기 연속 두 자릿수 성장을 기록했다. 다른 샘스클럽 매장이나 월마트 매장으로 전근하는 경우를 제외한 직원 이직률은 실행 첫해에 크게 떨어졌다. ‘친구들에게 일하기 좋은 곳으로 추천하겠습니까?’라는 질문에 긍정적으로 응답한 직원의 비율은 440% 급등했다.
HBR 수석 에디터 스티브 프로케시Steve Prokesch가 샘스클럽 최고제품책임자이자 전 운영혁신 부사장 팀 시몬스Tim Simmons를 만나 혁신을 통해 얻은 교훈에 대해 이야기를 나눴다.
HBR: 샘스클럽의 혁신을 간략히 소개해주세요.
시몬스: 6개의 큰 조각이 있습니다. 첫째로 클럽의 전문 역할(예: 보석매장 카운터 업무 같은 수많은 직무 코드)을 일종의 지역 방어 시스템인 작업 그룹으로 변경했습니다. 덕분에 직무코드를 62% 줄일 수 있었죠. 작업 그룹의 직원들은 교차교육을 받습니다. 그 결과 보석매장 카운터를 맡는 직원은 “보석매장 카운터에 서있는 게 내 일이니까 그것만 하면 된다”가 아니라 “나는 교육을 받았고 툴도 갖췄으니 상품매장 어디에서나 필요한 일이 있다면 도울 수 있다”라고 생각하게 됐죠.
둘째로 블록 스케줄을 시작했습니다. 아침, 정오, 저녁 교대근무가 있는데요. 직원들은 그 중 하나에 배정됩니다. 매일, 매주 자신의 일정을 알고 그에 맞춰 삶을 계획할 수 있게 됐죠. 전에는 아무 때 아무 교대조에나 배정돼서 워라밸이 좋지 않았습니다.
셋째로 재고 보충 작업을 밤에서 낮으로 바꿨습니다. 곧바로 효율성이 엄청나게 좋아졌어요. 고객을 직접 상대하는 직원을 더 많이 확보하고, 재고를 더 쉽게 보충하고, 개장 준비를 Illustration by GABI TYLER Spotlight 더 잘하기 위해 변화가 필요했습니다.
넷째는 이른바 ‘상품 리셋’인데요. 핵심은 창고형 모델로 돌아가 SKU를 줄이고, 팔레트 기반을 강화하고, 재고 보충에 수작업을 줄이는 겁니다. 재고 보충 작업을 단순화하기 위한 중요한 이니셔티브였죠.
다섯째로 클럽의 모든 부분에서 일하는 방식을 완전히 바꿔 놓은 여러 직원용 앱을 출시 했습니다. 덕분에 직원들이 더 효율적으로 일하게 됐죠. 품목의 가격, 위치, 재고량을 보여주는 개인 비서 앱, 애스크 샘Ask Sam을 예로 들수 있습니다.
마지막으로 임금 투자의 첫 번째 물결, 임금 인상을 시작했습니다. 앞선 다른 변화들과 일관성을 갖는 걸 목표로 했고요. 앞으로 급여를 더 많이 늘릴 계획이기 때문에 첫 번째 물결이 라고 표현했습니다.
이 모든 요소가 서로 어떻게 연결돼 있나요? 상품 리셋부터 살펴보죠. 우리는 SKU와 매대 수를 대폭 줄이고 포드(계속해서 유지 관리해야 하는 크고 넓은 통로 중간에 있는 디스플레이)를 완전히 없앴습니다. 그러자 재고 관리에 필요한 수작업이 줄더군요. 지금은 재고를 보충할 때 지게차로 뒤에 있는 팔레트를 집어 매장에 내놓는데 매우 효율적입니다.
아티클을 끝까지 보시려면
유료 멤버십에 가입하세요.
첫 달은 무료입니다!
관련 매거진
아티클이 실린 매거진
하버드비즈니스리뷰코리아
2023.5-6월호
Build Your Personal Brand
25,000원
22,500원
아티클 PDF
하버드비즈니스리뷰코리아
2023.5-6월호
“직원들이 성공할 수 있도록 지원해야 합니다”
5,000원
- ※ 아티클 PDF 구매는 월별 제공되는 PDF 다운로드 권한을 모두 사용하신 1년 또는 월 자동결제 서비스 구독자에 한해 제공되는 서비스입니다.
- ※ 아티클 PDF 다운로드가 필요하신 분께서는 HBR Korea 서비스 구독을 신청하세요!
-
사이트맵
-
구독
-
이용안내
-
Premium 동영상