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고객 여정을 둘러싼 치열한 경쟁이 펼쳐지고 있다 지난 10여 년에 걸쳐 디지털 기술이 폭발적으로 발달하면서 도구나 정보 사용에 있어 능수능란한 전문가로서의 ‘권한을 가진’ 소비자집단이 생겨났다. 이제 이 소비자들은 원하는 상품을 필요할 때 찾아낼 수 있고, 최저가에 구매해 자신의 집 문 앞까지 배달시키는 등 막강한 권력을 행사할 수 있게 됐다. 전략 & 마케팅 매거진 2015. 11월호
프리우스식 혁신 에디슨의 발명이 가스등을 위협하자 기존의 기업들은 전구의 필라멘트 기술을 이용해 가스등의 효율을 5배로 향상시킴으로써, 에디슨의 신생 기업이 12년 동안 흑자는커녕 거의 파산할 지경에 이르도록 했다. 파괴적 혁신disruptive innovation의 전문가들은 이런 사례를 숨이 멎어가는 산업이 마지막 몸부림으로 퇴출되는 기술을 떠받치려는 시도라고 지적한다. 물론 맞는 말이다. 전략 & 혁신 매거진 2015. 11월호
왜 조직은 학습하지 않을까? 인사조직 & 운영관리 매거진 2015. 11월호
＂인기 얻으려고 단기 성과주의를 비판한 게 아닙니다.＂ 래리 핑크는 세계 금융업계에 영향력을 미치는 인사 중 한 명이다. 올해 63세인 이 전직 증권 거래인은 세계 최대 자산 운용사 블랙록BlackRock의 공동 설립자로서, 지금도 이 회사를 운영하고 있다. 블랙록의 운용자산은 5조 달러에 이른다. 운영관리 & 리더십 매거진 2015. 11월호
스타트업의 강점이 약점으로 바뀌나? 브이브이와 레자는 해결의 기미가 전혀 보이지 않는 문제를 뒤로 한 채 사무실을 나왔다. 그들은 자전거를 타고 캘리포니아 해변에서 수 킬로미터 떨어진 와이너리까지 달렸다. 그리고 와이너리 회의실 바깥에 있는 유칼립투스나무 그늘에 자전거를 세웠다. 이유없이 그곳에 간 것은 아니다. 그들이 설립한 스타트업 앤드파운드AndFound의 경쟁사인 펀더스플랫폼FundersPlatform이 그곳에서 네트워킹 행사를 연다는 소식을 들었고, 어떤 사람들이 몰려들지 궁금했다. 운영관리 & 전략 매거진 2015. 11월호
자신의 최고 지지자가 되라 직장에서 노련한 관리자들은 공식적인 협상에 능수능란하다. 그들은 고객들과는 계약을 맺기 위해, 상사들과는 예산 때문에, 고용주들과는 보수를 가지고 협상한다. 그러나 비공식적인 협상으로 생기는 기회들도 잘 활용하고 있을까? 더 좋은 자리로 이동하기 위한 기회를 어떻게 알아보고, 어떻게 잡을 것인가? 자신을 지지하는 사람이 별로 없는 상황에서 어떻게 대처할 것인가? 더 많은 일을 했다는 것을 어떻게 인정받을 것인가? 자기계발 & 전략 매거진 2015. 11월호
고객은 더 이상 낚아야 할 사냥감이 아니다 이번 달 스포트라이트는 ‘Digital Customer Engagement’ 라는 가장 골치 아프고 손이 많이 가는 주제를 다뤘다. 뭔지는 알겠는데 막상 우리 회사는 어떻게 해야 할지를 생각하면 막막해진다. 2000년대 초부터 eCRM이라 불리며 유행했던 ‘디지털 고객 접점 관리’는 고객에게 e메일과 문자를 살포하면서 스팸을 양산한다는 오명과 함께 잠시 수그러드는 추세다. 이제 고객은 더 이상 기업들의 홈페이지를 잘 방문하지 않는다. 전략 & 마케팅 매거진 2015. 11월호
전문가 의견 너무 조급하게 사업모델을 추진하면 매우 위험해질 수 있다. 제공하는 서비스를 너무 급하게 유료화하면, 수익이 아닌 자본조달로 성장한 회사가 지배하는 시장에서 결국 낙오자가 될 것이다. 유료화가 팀의 초점을 중요한 성장 노력에서 벗어나게 하고 고객을 떨어져나가게 하며 성장을 지연시킬 수 있기 때문이다. 예를 들어, 사이트에 올라오는 광고는 핵심 서비스 이용자를 화나게 할 수 있고 유료 서비스는 무료보다 입소문이 덜 날 수 있다. 운영관리 & 전략 매거진 2015. 11월호
진화하는 사이버 범죄 사이버 범죄는 디지털 시대의 최대 관심사 중 하나다. 매스컴에서는 연일 소매점, 정부, 기술 기업, 유명 인사, 일반인이 해킹 당한 기사로 도배가 된다. 심지어 야구 구단조차 라이벌 구단을 해킹하고 있다. TV CSI 시리즈의 최신 시즌 역시 패트리샤 아퀘트와 테드 댄슨이 출연하는 ‘CSI: 사이버’가 아닌가. 전략 & 혁신 매거진 2015. 11월호
브랜드가 빅데이터의 그림자에 가리지 않으려면 회계연도상 2분기 중반을 훌쩍 넘어섰을 무렵,한 레스토랑 체인 기업의 최고마케팅책임자CMO가 사무실에 들어서자 최고경영자CEO가 기다리고 있다. 다른 사업들과 마찬가지로 이 업계 CEO에게 ‘CMO’란 매출을 담당하는 최고책임자이며, 그가 사무실에 들른 이유도 CMO와 판매에 대한 얘기를 하기 위해서다. “이제 2분기가 끝날 때까지 한 달밖에 안 남았습니다.” CEO가 말한다. “날씨 탓에 부진했던 실적을 만회하기 위한 부양책이 필요합니다. 마케팅 & 데이터 사이언스 매거진 2015. 11월호
고객의 감정을 사로잡는 새로운 과학적 접근법에 주목하라 일으키도록 고안된 신용카드를 시장에 선보인 뒤 해당 세그먼트(세분시장)에서 신용카드 사용률이 70%, 신규 계좌 증가율은 40% 높아지는 흐뭇한 결과를 얻었다. 또 가정용 청소용품업계에서 선두를 유지하고는 있었지만 꾸준히 시장점유율이 하락일로를 걷고 있던 어떤 기업은 정서적 교감을 극대화할 수 있도록 고안된 제품과 메시지를 선보인 지 불과 1년 만에 시장점유율이 두 자릿수 성장률을 기록하는 극적인 효과를 누렸다. 전략 & 마케팅 매거진 2015. 11월호
＂컨설턴트들은 이 전략이 성공하지 못한다고 말하겠지만, 이는 우리의 명성을 확고하게 해줍니다.＂ (최고성과 CEO 1위 인터뷰) CEO에게 자신들의 기업이그렇게 좋은 성과를 내는 이유를 물어보면 대부분 전략을 단호하고 성실하게 실행에 옮겼기 때문이라고 말한다. 하지만 HBR이 뽑은 2015년 세계 최고의 성과를 낸 CEO 1위에 오른 라르스 쇠렌센 노보 노르디스크 회장에게 어떻게 1위에 오를 수 있었는지 물어보면 아주 특이한 답을 한다. 바로 ‘운’이라고 말한다. 코펜하겐에 본사를 둔 노보 노르디스크는 1920년대 당시 새롭게 개발된 인슐린 제조 전문 제약회사로 설립됐다. 리더십 & 운영관리 매거진 2015. 11월호
조정 전 최고의 재무 성과를 올린 CEO는 누구? HBR의 100대 CEO 랭킹은 올해 처음으로 1995년 이전에 취임한 CEO들을 포함한다. 산업별로 조정된 기업 실적에 대한 1995년 이전의 데이터가 없었기 때문에 과거에는 이들을 제외했다. 올해는 이들이 1995년 1월1일 취임했다고 가정해 실적을 산정했다. 이 방법이 부정확할 수 있고 오랫동안 CEO로 재임하며 재임 초기에 엄청난 실적을 올렸던 CEO의 실적을 실제보다 낮게 산정할 가능성도 있지만 HBR은 이들을 모두 제외하는 방식보다는 더 공정하다고 생각한다. 리더십 & 운영관리 매거진 2015. 11월호
세계 최고의 성과를 내는 CEO들 2015 TOP 100 기업의 리더들은 대부분 미래를 내다보지 못하고 자신의 몸값을 올리기 위해 단기 목표를 달성하는 데 집중한다는 비난을 받는다. 그렇다면 실제로 장기간에 걸쳐 확실한 실적을 올리는 글로벌 CEO는 누구일까? HBR의 2015년 ‘세계 100대 CEO’가 그에 대한 명쾌한 답을 제공한다. 리더십 & 운영관리 매거진 2015. 11월호
Life’s Work : 빌 T.존스(Bill T.Jones) 빌 T. 존스Bill T. Jones는 1982년, 인생의 파트너이자 훗날 에이즈 관련 림프종으로 사망한 아니 제인Arnie Zane과 무용단을 설립해 현대 무용에 대변혁을 일으켰다. 그 이후 브로드웨이 인기 뮤지컬인 <펠라!(Fela!) >를 포함해 120편이 넘는 작품의 안무를 담당했다. 63세의 나이로 뉴욕 라이브 아츠New York Live Arts의 예술 감독을 맡고 있는 그는 이번 시즌, 무대로 돌아와 솔로 공연을 갖는다. 리더십 & 운영관리 매거진 2015. 11월호
애널리시스 그룹 CEO가 ‘소프트’지표로 경영하는 법 내 아버지는 예일대 경제학과 교수다. 나도 그 대학을 나왔다. 재학 당시 나는 질풍노도의 시기를 겪느라 경제학엔 한 발짝도 들여놓고 싶지 않았다. 대학 시절 내내 경제학 수업은 일절 듣지 않았다. 예일대 졸업 후 나는 하버드 로스쿨에 진학했고, 그 후 5년간 법조계에서 일했다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2015. 11월호
딸을 둔 CEO가 운영하는 기업은 사회적 책임 의식이 더 강하다 미국 마이애미대 헨릭 크론비스트Henrik Cronqvist와 중국유럽국제 비즈니스스쿨의CEIBS프랭크 위Frank Yu는 S&P 500대 기업을 대상으로 사회적 책임CSR•corporate social responsibility활동을 평가하고 CEO의 자녀에 대한 정보를 비교했다. 이 연구에서 한 명 이상의 딸을 둔 CEO가 경영하는 기업이 CSR 평가지표에서 중앙값에 해당하는 기업에 비해 평균적으로 11.9% 높은 성적을 냈고 순이익의 13.4%를 더 CSR에 지출했다는 사실을 발견했다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2015. 11월호
기계는 어떻게 스스로 학습하는가(그리고 우리가 택해야 할 영리한 활용법은?) ‘머신러닝Machine Learning’은 한번쯤 들어봤을 법한 용어다. 그래서 누군가 머신러닝의 중요성을 역설하면, 사실은 그 정의와 작동 원리에 대해 잘 모르면서도 고개를 끄덕이는 경우가 많을 것이다. 데이터 과학자에게 설명해달라고 요청하면 포크forks, 잎 노드leaf nodes, 스플릿 포인트split points, 재귀 알고리즘recursions 등 홍수처럼 쏟아지는 전문 용어 때문에 더 혼란스러워질 수 있다. 복잡한 전문지식은 잊고 머신러닝의 핵심만 알아두자. 이미 보유하고 있는 데이터에 통계학 모델을 적용해 보유하고 있지 않은 데이터를 최대한 정확히 예측하는 것이라는 사실만 알면 된다. 운영관리 & 전략 매거진 2015. 11월호
실망에 대처하는 ‘예방 접종’을 실시하라 거의 모든 회사가 서비스 문제가 발생했을 때 사과와 할인, 손실 보상이 고객의 만족도를 유지하는 유일한 방법이라고 여긴다. 하지만 독일과 영국의 연구원들은 색다른 방법이 있다는 사실을 발견했다. 바로 심리적 백신 접종이다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 11월호
규제기관은 사회에 공헌하는 기업에 관대해지는 경향이 있는가? 영리 기업이 기업의 사회적 책임CSR에 투자하면 무엇을 얻는가? 좋은 평판을 얻을 수 있다. 고객은 사회적 공헌 활동을 하는 기업들에 긍정적으로 반응할 수 있고, 이는 고용으로 이어질 수도 있다. 운영관리 & 전략 매거진 2015. 11월호
‘휴대기기 - 인터넷 접속 차이’를 활용하자 선진국에서는 대부분의 휴대폰 사용자들이 휴대폰으로 인터넷에 접속할 수 있다. 신흥시장에서는 소수만이 휴대폰으로 인터넷 접속을 한다. 하지만 많은 곳에서 변화의 바람이 빠르게 불고 있다. 터프츠대 연구원들은 한 나라 안에서 휴대폰으로 인터넷 접속을 하지 못하는 사람과 할 수 있는 사람을 측정해 ‘휴대기기 인터넷 접속 차이mobile internet gap’라고 이름 붙였다. 그 차이가 클수록 위에 표시된 동그라미도 커진다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 11월호
더 똑똑하고, 더 작고, 더 안전한 로봇이 온다 로봇이 지닌 속도와 힘, 그리고 싫증을 내거나 반복성 긴장장애에 시달리지 않는 고유의 성질을 생각하면 제조업에서 로봇을 사용하는 것은 당연한 일이다. 하지만 필수 요건이 따른다. 로봇을 공장 시스템에 통합시키려면 극도로 정밀하게(밀리미터 단위 이내로) 설치해야 하며 바닥에 볼트로 고정하고 작업자가 다치지 않도록 주위에 보호벽을 둘러야 한다. 운영관리 & 혁신 매거진 2015. 11월호
Editor’s Pick 성과를 공정하게 평가하고 합리적인 보상 체계를 만드는 일은 모든 기업의 중대한 과제입니다. 단순히 객관적인 실적을 근거로 하면 되지 않느냐고 생각할 수 있지만 문제는 이보다 훨씬 복잡합니다. 단지 운이 좋아서, 혹은 대형 거래처를 넘겨받았기 때문에 높은 매출을 올릴 수도 있기 때문입니다. 운영관리 & 리더십 매거진 2015. 11월호
경제 건전성과 2016년 미국 대통령 선거 미국 대통령 선거의 초반 상황을 보고 있으면 민주주의가 걱정됩니다. 예비 후보자들은 소음을 뚫고 대중의 시선을 사로잡기 위해 단순화된 수사법을 구사하고, 심지어는 신문 헤드라인에 오르고 자신의 지지 기반에 활력을 불어넣기 위해 다른 후보에 대한 악의적인 선동도 서슴지 않습니다. 리더십 & 전략 매거진 2015. 11월호
데이터 분석을 이해하는데 필요한 다섯가지 법칙 데이터를 산출하고 분석하여 효과적으로 이용하기 위한 필수 요건은 최대한 핵심만 뽑아 간결하게 전달하는 것입니다. 저는 이것이 당신의 상사가 현재 어떤 상황인지를 이해할 수 있도록 하는데 가장 좋은 방법이라고 확신합니다. 데이터, 하드웨어 그리고 소프트웨어는 언제나 함께 묶어서 생각해야 하지만 일반적으로 인간의 이해 능력으로는 이 세 가지를 통합하여 생각하는 것은 그렇게 쉬운 일이 아닙니다. 전략 & 운영관리 디지털 2015. 10. 28.
유럽은 난민들을 노동력으로 활용할 수 있는 더 좋은 방법을 찾을 것입니다. 군사적 충돌이나 정치적 탄압으로 인해 망명하는 대부분의 난민들이 원하는 것은 단순한 지원금이 아닙니다. 그들은 가족들과 함께 평범한 삶을 살기 위해 일자리를 갖고 싶어합니다. 그리고 그들은 그들을 받아준 나라에 고마움을 표시하고자 그 사회에 보탬이 되려 합니다. 몇몇 난민들은 그들의 본국으로 돌아가길 희망하지만, 대부분은 돌아가는 것이 쉽지 않을 것이라는 사실을 받아들입니다. 시리아와 이라크의 상황이 빠른 시일 내에 나아질 것 같아 보이진 않기 때문이죠. 그래서 대부분의 난민들은 그들의 문화를 지켜감과 동시에 그들을 수용해 준 나라의 사회 내에 잘 어우러지길 희망합니다. 전략 & 운영관리 디지털 2015. 10. 14.
인텔이 바꾼 지역사회의료 안녕하세요, 고승연입니다. 미국은 훌륭한 의료진과 최첨단 의학과 약학에도 불구하고 ‘아프면 안 되는 나라’ 중 하나입니다. 다른 선진국 대부분에서 채택하고 있는 공공의료보험 제도가 아닌 사적 보험 제도에 기반해 있기 때문인데요, 미국 자동차 회사들이 어려워진 이유가 의료보험 제도 때문이라는 얘기가 있을 정도입니다. 글로벌 최고 기업 중 하나로 꼽히는 인텔 역시 상황은 다르지 않았습니다. 2009년 인텔 역시 치솟는 보건의료 비용 문제에 직면합니다. 2012년이 되면 10억 달러에 육박할 것이 확실해 보였고, 여러 가지 방법을 시도해봤습니다. 그럼에도 의료 서비스 비용의 지속적인 상승이라는 근본적인 원인을 해결하지는 못하고 있었습니다. 그렇다고 직원들에게 더 많은 비용을 부담시키면, 좋은 인재를 지속적으로 고용하기가 어려운 문제도 생깁니다. 이때 인텔은 아주 재미있고 획기적인 생각을 하게 됩니다. 하버드비즈니스 리뷰 7·8월 합본호에 실린 ‘공공의료 서비스 개혁, 기업이 주도했다?’라는 기사 속으로 한 번 들어가 보겠습니다. 자 인텔은 세계 최고의 기업입니다. 생산현장에서 다양한 장비와 부품 공급자를 상대로 품질과 비용, 안정성을 철저하게 감시하고 관리합니다. 그런데 의료공급자한테는 왜 이걸 못할까?라는 생각을 하게 된 겁니다. 말 그대로 발상의 전환입니다. 인텔은 시애틀의 버지니아 메이슨 메디컬 센터 사례에서 구체적 혁신 방안을 찾아냅니다. ‘보건의료 시스템 표준화’에 성공한 이 센터는 도요타의 생산방식을 도입해 최적화된, 즉 가치창출에 도움이 안 되는 절차와 환자 진료를 늦추거나 기다리게 만드는 과정을 모두 없앤 린 생산방식의 진료과정을 구축했습니다. 대도시인 포틀랜드에서 보건의료 협력기구를 구성하는 방안을 제시합니다. 보건의료시장 협력기구 HMC(Healthcare Marketplace Collaborative)가 탄생합니다. ‘고용주’로서의 기업, 여기에선 인텔이겠지요, 그리고 의료 서비스 제공자, 의료보험회사, 의료인 대표들이 이 협력기구에 참여하게 됩니다. 막대한 구매력을 가진 기업이 자신의 힘을 활용해 스스로의 비용을 줄이는 한편, 포틀랜드 시 전반의 의료제도 개선의 단초를 만들기 시작한 겁니다. 그럼 인텔이 무엇을 어떻게 변화시켰는지 한 번 보겠습니다. 우선 시험적인 성격의 기구다 보니 특히 인텔 직원들이 많이 겪는 질환을 중심으로 6개의 임상 진료과정에 집중하게 됩니다. 5년간의 실험 결과, 당뇨, 고혈압 등을 비롯한 몇몇 질병의 치료비용이 각각 24%에서 49%까지 줄어듭니다. 비용 증가 속도를 늦추기만 해도 중요한 업적을 달성한 것으로 여기는 보건의료업계에서는 엄청난 성과죠. 또 불필요한 진료를 없애는 ‘근거 중심 진료’를 강조하면서 환자 경험을 향상시키고 업무처리 과정에서 낭비되는 시간을 1만 시간 이상 줄였습니다. 이를 현재의 미국 보건의료시스템 안에서 다 이뤄낸 겁니다. 좀 이해하기 쉬우시라고 인텔 직원들이 많이 겪던 질환인 허리 통증 치료 사례를 한 번 보겠습니다. 전통적인 치료 과정은 의사 중심으로 진료가 진행되고 의료 서비스 제공자가 누구냐에 따라 그 진행과정은 다 다릅니다. 표준화가 안 돼 있는 거지요. 환자는 의사들을 수차례 걸쳐 방문하는 고통을 겪어야 하고 치료가 시작되기 전에 의료적인 검사들을 다 받아야 합니다. 평균 치료기간은 52일이나 걸립니다. 그런데, HMC에서 만들어낸 치료 과정, ‘근거에 기준을 두는 과정’으로 바꾸면 상황이 달라집니다. 1차 진료의사를 만나고 검사를 받고 다시 전문의를 만나는 복잡한 상황이 안 벌어지는 겁니다. 전화로 먼저 검진 예약을 하고 재활치료소에서 보조요원을 통해 물리치료를 먼저 받습니다. 여기까지 딱 하루 걸립니다. 그리고 20여 일간의 물리치료를 통해 환자를 더 진단한 뒤 상황에 따라 의사를 만나거나 아니면 치료를 완료합니다. 평균 치료기간은 22일로 줄어듭니다. 시간과 비용의 절약, 환자의 만족도 모두 엄청나게 상승합니다. 저자들은 인텔의 성공 요인을 8가지로 정리합니다. 이 자리에서 다 설명하기는 어려운 관계로, 몇 가지 핵심만 말씀 드리겠습니다. 가장 중요한 건 참여하는 각 주체가 어떤 기여를 할 수 있는지 명백하게 했다는 점입니다. 인텔은 직원과 그 가족으로 구성된 거대한 소비자 기반을 제공했고요, 공급자 관리 분야의 전문성을 제공할 수 있었습니다. 의료 서비스 제공자들은 표준화된 의료 서비스 과정의 대안을 제시했습니다. 의료보험회사는 보험청구 관련 데이터를 제공하고 분석했고요, 의료인 대표는 가장 중요한 ‘의료 지식’을 제공했습니다. 할 일과 기여할 부분이 명확하니 다들 충돌 없이 움직인 거지요. 저자들은 또 HMC 각 참여자들이 공동 목표를 수립했던 것 역시 주효했다고 봅니다. 정보 공유와 의견 교류를 자유롭게 하면서 ‘환자를 포함한 이해당사자 모두가 관심을 가질 수 있는, 모두가 이익을 볼 수 있는 목표’를 만들고 거기에 집중했다는 겁니다. 그 밖에도 적절한 벤치마킹, 탄력적 운영, 단순한 측정 기준 도입 등도 성공에 큰 도움이 됐다고 합니다. 그럼 우리는 인텔의 HMC 성공사례로부터 어떤 시사점을 얻을 수 있을까요? 막대한 구매력을 가진, 엄청난 경제적 파급효과를 가진 대기업이 스스로의 비용 절감과 장기적 이익을 위해서 사회적인 기여를 하는 것. 요새 많이 유행하는 CSR, CSV라는 단어들. 여러분은 인텔의 의료 서비스 개혁에서 혹시 이런 게 떠오르지 않으셨는지요? 학자들이 말하는 정확한 개념에 딱 떨어지진 않을지도 모릅니다. 하지만, 큰 기업들이 스스로의 이익과 사회 개혁의 어젠다를 일치시켜가는 일은 이렇게 가능하다는 게 가장 큰 교훈입니다. 한국 사회가 처한 많은 문제, 예를 들어 교육문제나 노인문제, 소득불평등 문제를 삼성이나 현대가 나서서, 자신들의 채용이나 인재관리 문제를 해결하기 위해 전문가들과 위원회를 꾸리고 개혁 프로그램을 만드는 것. 그걸 지역사회부터 시작하는 것. 분명 가능한 일일 겁니다. 기업의 사회적 책임, 공유가치창출이 그리 추상적이고 어려운 일 만은 아닐 것입니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 7-8월호
혁신을 더 잘하려면, 확산적 사고에 능한 사람들을 찾아라 오늘은 우리가 지게차를 생산하는 회사에 임직원이라는 가정으로 이야기를 시작해 보겠습니다. 어느 날 여러분은 생산된 지게차를 운송용 트럭에 싣고 내리는 방법을 개선하라는 과제를 받습니다. 이런 과제 해결을 위해 어떻게 접근하면 좋을까요? 가장 먼저 떠오르는 방법은 아마 회사 내에 있는 연구개발, 마케팅 부서 또는 부품 공급 관계자들을 불러 모아 개선 방법에 대한 아이디어를 내라고 독촉하는 것 일 겁니다. 대부분의 경우 이처럼 해결해야 하는 문제와 관련하여 가장 가까이 있는 내부 직원들을 통해 문제를 해결하려 합니다. 해당 문제에 대해서는 내부 관계자들이 제일 잘 알고 있을 거라는 생각에서 그런 거지요. 하지만, 이번 HBR 아티클 ‘혁신을 더 잘하려면, 확산적 사고에 능한 사람들을 찾아라’ 편은 이와는 조금 다른 주장을 하고 있습니다. 바로, 자신의 분야가 아닌 유사한 다른 영역의 전문가에게서 참신한 아이디어와 해결책을 이끌어내는 게 훨씬 더 유익하다는 것입니다. MIT의 에릭 폰 히펠(Eric von Hippel) 교수 등은 이런 혁신 방법론을 정리해서 피라미드 탐색법이라는 이름을 붙였습니다. 피라미드식 탐색의 핵심은 우선 우리가 해결해야 하는 주제에 대해 좀 더 잘 아는 다른 분야의 전문가를 찾습니다. 그리고 나서, 그를 통해 전문지식이 조금 더 많은 또 다른 유사분야의 전문가를 소개받아 그의 지식을 토대로 해서 우리가 직면한 문제에 대한 혁신적인 해결책을 찾는 것입니다. 앞서 예를 든 지게차의 사례를 피라미드식 탐색법에 적용해보겠습니다. 지게차를 트럭에 싣고 내리는 일은 굉장히 무거운 물체를 어떻게 하면 안전하고 효율적으로 싣고 내릴 것인가 하는 게 문제의 핵심입니다. 그렇다면 우선, 트럭에 지게차를 아주 많이 그리고 자주 싣고 다니기 때문에 자주 지게차를 올렸다 내렸다 해야 하는 물류 기업의 전문가를 찾아 아이디어를 구합니다. 그리고 이 물류기업 전문가는 지게차보다 더 무거운 농업용 트랙터 장비를 자주 옮기는 전문가를 소개시켜줍니다. 그리고, 트랙터 장비을 옮기는 전문가는 지게차나 트랙터보다 훨씬 더 무겁고 복잡한 콘서트장의 무대장치 설치 경험이 풍부한 공연업계 전문가를 소개해줍니다. 그리고 공연업계 전문가는 지게차를 안전하고 빠르게 싣고 내리는 문제에 대한 혁신적인 해결책을 알려줍니다. 이러한 피라미드식 탐색법의 중요한 이점은 바로 탐색하는 과정에서 끊임없이 여러 지식과 기술을 배우게 된다는 것입니다. 유사한 다른 분야에 다양한 배경을 가진 전문가들이 제시한 지식을 토대로 최고의 아이디어를 얻을 수 있다는 것이지요. 그렇다면, 다양한 전문가들의 통찰력을 찾아 활용하는 데 필요한 지침들에는 무엇이 있을까요? 이번 HBR 아티클에서는 몇 가지 기준을 제시했습니다. 가장 중요한 3가지를 살펴보겠습니다. 첫째, Essence, 즉 ‘문제의 현상이 아닌 본질을 명확히 표현하라’입니다. 지게차 운반이라는 현상 이면에 숨겨진 문제의 본질, 즉 무거운 물건의 운반이라는 식으로 문제를 정의하면 유사한 과업을 수행하는 다른 분야의 전문가를 쉽게 찾을 수 있습니다. 예를 들면, 교통 흐름을 원활하게 하는 과제를 수행하는 경우라면 문제의 본질을 ‘복잡한 시스템 안에서 구성 요소들이 순조롭게 흐르도록 상황을 어떻게 조정’하느냐로 다시 정의할 수 있습니다. 그렇다면, 교통 전문가 외에 문제의 본질이 유사한 내과 의사나 순환계 전문가들로부터 통찰력 있는 아이디어나 조언을 구할 수 있을 것입니다. 둘째, Interaction‘상호작용을 촉진하라’입니다. 유사한 다른 분야에서 얻은 해결책은 직접적으로 관련이 있는 내부인들로부터 얻은 해결책에 비해 혁신성이 뛰어나지만 당장 적용하기는 쉽지 않을 수 있습니다. 공연 전문가들이 사용하는 방식을 지게차에 적용하려면 지게차의 특성을 감안해서 일부 기술을 수정해야 하기 때문입니다. 가장 좋은 방법은 지게차와 공연 분야 전문가들이 자주 교류하는 것입니다. 서로의 문제에 익숙해지면 더 쉽게 적용 방안을 마련할 수 있습니다. 마지막으로, Higher Level‘, 즉 유사한 문제를 더 심각하게 받아들이는 분야를 찾으라’입니다. 우리가 속한 분야보다 더 진보한 분야, 즉 기술 수준이 더 높거나 복잡한 분야에 있는 전문가를 찾아야 합니다. 예를 들면, 뼈가 부러지지 않도록 도와주는 안전용품 제조업자라면 골다공증 환자를 치료하는 의사에게서 혁신적인 문제 해결책을 찾을 수 있습니다. 골다공증 환자를 치료하는 의사들은 환자들이 쉽게 뼈가 부러질 수 있기 때문에 이를 막기 위한 수준 높은 기술을 개발했을 확률이 높기 때문입니다. 혁신의 시대입니다. 최상의 혁신 아이디어는 때론 우리가 속한 내부 조직보다 ‘유사한 타 분야’에서 나올 때가 많습니다. ▲맞닥뜨린 문제의 본질을 명확히 하고, ▲유사한 다른 분야 전문가와 상호작용을 촉진하며 ▲유사한 문제를 더 심각하게 받아들이는 분야에서 혁신적 해법을 모색하시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 6월호
브랜드 전략 지도를 그리는 더 나은 방법 “소비자들은 우리 브랜드를 어떻게 인식하고 있을까?” 마케팅 담당자들의 최고의 고민거리 가운데 하나입니다. 그래서 여러 가지 브랜드에 대해 고객들이 어떻게 인식하는지 알기 위해 다양한 인지적 포지셔닝 맵을 사용하고 있습니다. 예를 들어 주류라면, X축에는 순한 도수와 강한 도수을 표시하고, Y축에는 고가와 저가 브랜드를 표시한 다음, 우리 브랜드와 경쟁 브랜드가 해당하는 위치를 정해 고객의 인식 차이를 살펴보는 방식을 주로 활용합니다. 그런데 이런 전통적인 포지셔닝 맵에는 문제가 있습니다. 제품별 특징에 따라 포지셔닝 맵의 측정 지표를 별도로 만들어야 합니다. 즉 순한맛 매운맛 등의 지표는 일부 식품 산업에만 적용할 수 있습니다. 또 사업성과, 즉, 점유율이나 수익성 등을 함께 표시할 수 없다는 점도 문제입니다. 결국 포지셔닝 맵 따로, 사업성 지표 따로 만들어놓고 의사결정을 해야 합니다. 이런 한계를 극복하기 위해, 아이비 경영대학원 연구팀이 새로운 포지셔닝 맵을 제안했고 이 내용이 HBR에 실렸습니다. 업종을 불문하고 모든 브랜드가 사용할 수 있다는 장점이 있구요, 재무적 성과까지도 추론할 수 있어 활용도가 매우 높다는 설명입니다. 바로 중심성-차별성 맵(centrality-distinctiveness map), 일명 C-D맵입니다. C-D맵에서 C, 즉 중심성은, 해당 카테고리를 얼마나 대표하는지에 대한 소비자의 인식을 측정한 것입니다. 예를 들어 자동차 카테고리에서 미국 소비자들에게 포드나 쉐보레, 도요타 같은 브랜드는 대중성이 높은 것으로 인식되고, 스바루 미쓰비시 기아차 등은 대중성이 낮다고 인식됩니다. C-D맵에서 D는 차별성을 의미합니다. 포르셰나 재규어 같은 브랜드는 차별성이 높은 반면, 포드나 쉐보레 같은 브랜드들은 대중성이 높아도 차별성은 낮다고 볼 수 있습니다. 이렇게 중심성과 차별성의 수준을 놓고 브랜드별로 표시를 하면 됩니다. 브랜드별 원의 크기는 판매량이나 가격을 반영하도록 조절하면 됩니다. 실제 연구자들이 미국 소비자들을 설문조사해 자동차 시장의 C-D맵을 만들었는데요, 중심성과 차별성의 높고 낮음에 따라 4가지 영역이 생깁니다. 자세한 내용을 살펴보겠습니다. ①우선 열망 브랜드는 중심성과 차별성이 모두 높은 오른쪽 상단 사분면에 자리 잡은 브랜드입니다. 벤츠, BMW 같은 브랜드는 대표성도 높으면서 차별성도 높은 명차 브랜드입니다. 여기에 해당하는 브랜드는 가격 결정력이 매우 높습니다. ②주류 브랜드는 대중적 인기는 높은데 차별화가 안 된 브랜드입니다. 가격결정력도 낮을 수밖에 없습니다. 자동차 시장에서 포드, 쉐보레, 혼다 같은 브랜드가 대표적입니다. ③이례적 브랜드는 대중성은 낮지만 전통적 제품과 차별화되는 특성을 보입니다. 자동차 시장에서 테슬라, 미니 같은 브랜드가 대표적입니다. 대표성이 낮아 시장점유율은 미미하지만 독특한 특징으로 틈새시장을 공략하고 있는 브랜드입니다. ④주변 브랜드는 대표성도 낮고 차별성도 낮은 영역에 속한 브랜드입니다. 자동차 시장에서 기아차, 미쓰비시, 뷰익, 현대차 등은 대표성이나 차별성 모두 떨어지는 브랜드로 분류됩니다. 그럼 C-D맵의 중심성과 차별성은 판매량과 가격 측면이란 성과에 어떤 영향을 미칠까요? ① 판매량: 중심성이 높으면 판매량이 커집니다. 반면, 차별성이 높으면 판매량이 감소합니다. 그러나 그 효과가 중심성만큼 크지 않습니다. ② 가격 : 차별성이 높으면 판매량은 줄어들지만, 가격이 높아집니다. 반대로 차별성이 낮아지면 가격은 떨어집니다. 자, 그럼 C-D맵을 어떻게 전략적으로 활용할까요? ① 열망 브랜드는 높은 판매량과 프리미엄 가격 두 마리 토끼를 다 잡고 있습니다. 기존 독특한 특징이 평범해지지 않게 잘 관리해야 하고, 주류 및 이례적 브랜드의 공격에 잘 대응해야 됩니다. ② 주류 브랜드는 위험 회피적 브랜드 관리가 필요합니다. 주변 브랜드나 이례적 브랜드가 영역을 확장하면서 위기를 맞을 수 있다는 점도 주의해야 합니다. 진공청소기 예를 보면 로봇청소기 점유율이 15%로 수준으로 확대되면서 주류 브랜드에 심각한 위협이 되고 있습니다. ③ 주변 브랜드는 중심성, 차별성에서 밀리기 때문에 보통 저가, 미투 전략(me-too)을 펼칩니다. 제약산업의 제네릭 의약품, 유통업체의 PB제품이 대표적입니다. 그러나 현대차의 10년 무상보증처럼 독특한 마케팅 전략으로 주류 브랜드를 지속적으로 위협합니다. ④ 이례적 브랜드는 틈새를 공략합니다. 이 사업모델은 2가지 중 하나 이상을 충족해야 되는데 BMW 미니처럼 판매량이 적지만 높은 수익성을 보장하는 가격 정책을 지속하거나, 테슬라처럼 마케팅 활동을 강화해 중심성을 증가시키는 전략을 취해야 합니다. 우리 브랜드가 어디 위치하는지 객관적으로 판단해서 전략을 모색하는 툴로서 C-D맵을 활용해보시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 & 마케팅 영상 2015. 6월호
극심한 디커플링 시대가 온다 안녕하십니까? 오늘은 ‘디커플링’이라는 조금 어두운 주제를 다루려 합니다. 여기서 말하는 디커플링이란 1980년대 이후 나타난 ‘성장’과 ‘분배’의 탈 동조화를 의미합니다. 하버드비즈니스리뷰 6월호에 실린 ‘극심한 디커플링 시대가 온다’에 따르면, 그 동안 생산성이 지속적으로 증가하면서 경제도 그에 맞춰 성장해 왔지만, 중산층의 일자리와 소득 증가율은 그에 훨씬 못 미쳤다고 합니다. 즉 소득불평등이 지속적으로 심화돼 왔다는 겁니다. 디지털 비즈니스 분야의 대가이자 제 2의 기계시대>의 저자 에릭 브린욜프슨과 앤드루 맥아피는 이 같은 성장-분배의 디커플링이 나타나는 근본적 이유를 놀랍게도 ‘기술’ 무엇보다 ‘디지털 기술의 발전’에서 찾고 있습니다. 우선 미국의 경제 지표들을 살펴볼까요. 경제 상태를 보여주는 네 가지 주요 지표로는 1인당 GDP, 노동 생산성, 일자리 수, 중위소득을 들 수 있습니다. 이 네 가지 지표는 2차 세계대전 이후 30년 넘게 똑같은 비율로 높아져 왔습니다. 그러나 1980년대에 들어서자 중위소득 증가율이 뒤처지기 시작하더니, 지난 15년간에는 아예 마이너스로 돌아섰습니다. 이 시기는 컴퓨터가 개발되고, 또 정보 기술과 로봇이 본격적으로 쓰이기 시작한 시기와 맞아떨어집니다. 중산층들이 맡던 업무들이 기계로 대체되면서 중산층이 몰락하고 기술 진보의 혜택이 극소수의 최상위층으로 집중되는 경향이 심화됐다는 겁니다. 디커플링과 양극화는 미국만의 현상이 아닙니다. 독일과 스웨덴, 핀란드에서도 지난 30년 사이 소득 불평등은 심해져 왔습니다. 2000년 이후 중국과 인도, 멕시코에서도 GDP에서 노동자 임금이 차지하는 비율이 감소했습니다. 결국 저자들은 이 모든 국가들에 공통적으로 영향을 미치고 있는 숨겨진 힘은 바로 ‘기술의 진보’라고 말합니다. 다행스럽게도 이 아티클은 암울한 현실을 진단하는데서 그치지 않습니다. 극심한 디커플링의 시대에서 생존 비법도 제시했습니다. 먼저 개인은 어떻게 해야 할까요? 저자들은 인간은 아직 세 가지 영역에서 기계보다 훨씬 뛰어난 능력을 갖고 있다고 합니다. 첫째, 우수한 창의력입니다. 탁월한 아이디어, 획기적인 발명, 재밌는 소설 등은 모두 창의력에서 나옵니다. 기술은 창의력이 뛰어난 사람들의 능력을 배가시키는 일만 합니다. 둘째, 감정, 대인관계, 보살핌, 동기부여, 통솔과 같이 인간이 수백만 년에 걸쳐 진화해오면서 발달시켜 온 능력들입니다. 예를 들면 다른 사람에게 몸으로 의미를 전달하고, 또 이를 이해하고 해석하는 능력입니다. 남이 하던 말을 마무리해주는 능력도 있습니다. 셋째, 민첩성과 기동성입니다. 사람들로 북적이는 식당 안에서 눈치 있고 솜씨 좋게 식당 일을 처리하는 건 아직까지는 로봇에게는 힘든 일입니다. 기업 경영자들은 그동안 기술의 발전을 보면서 ‘어떻게 하면 저 작업의 일부를 기계가 대신하게 할 수 있을까?’를 고민해 왔습니다. 하지만 저자들은 이제 그 생각을 바꿔야 한다고 합니다. 비즈니스의 역동성이나 노동 유연성이 줄어들고 있는 현실에서 변화에 대응하는 가장 좋은 방법은, 창의력을 바탕으로 인력과 기술을 새로운 방식으로 접목해 활용하는 것입니다. 즉, ‘어떻게 하면 이 기계와 사람이 협력하게 만들어 새로운 일을 해내고, 더 큰 가치를 창출할 수 있을 것인가’를 고민해야 한다는 겁니다. ‘인간과 기계가 다투는 경주’가 아니라 ‘인간과 기계가 함께 달리는 경주’로 인식을 바꾸는 기업들이 게임의 판도를 바꾸는 미래의 승자가 될 겁니다. 앤드류 맥아피는 정말로 능력이 빼어난 기업이나 개인들이 대부분의 보상을 가져갈 것이라고 지적하며 이런 뼈 있는 말을 남겼습니다. “첼리스트 요요마의 연주를 로봇이 대신하는 일은 쉽게 일어나지 않겠지요. 하지만 금전적 수입을 따졌을 때, 저라면 세계에서 100번째로 잘 나가는 첼리스트는 되고 싶지 않을 겁니다.” 나만이, 혹은 우리만이 제공할 수 있는 대체 불가능한 가치를 창출하는 것이 극심한 디커플링 시대의 생존 방식이 돼야 합니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 6월호

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