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당신 회사의 직원들은 진정으로 자유롭게 말할 수 있습니까-1 안녕하세요, 김남국입니다. 아마도 경영자들에게 조직 내 소통을 위해 노력하고 있느냐고 물어보면, 모두가 열심히 노력하고 있다고 대답할 겁니다. 우리는 소통이 아닌 ‘폐쇄정책’을 내걸고 있다, 이렇게 말하는 경영자는 아마 전 세계 어디에도 없을 겁니다. 소통을 위해 IT인프라를 구축하고, 직원간담회, 체육대회나 워크숍 같은 행사 개최에 이르기까지 경영자들은 소통을 위해 정말 많은 노력을 기울이고 있습니다. 그렇다면 이런 노력은 성과를 내고 있을까요? 불행하게도 직원들이 하고 싶은 말을 자유롭게 할 수 있는 문화가 조성된 기업은 그다지 많지 않습니다. 상당수 직원은 프로젝트가 잘못돼가고 있다는 것을 알더라도 조직에 알리지 않습니다. 고객 가치를 높일 수 있는 획기적 아이디어가 있어도 잘 제시하지 않고 있습니다. 직원들이 하고 싶은 말을 자유롭게 할 수 있는 문화를 만드는 것, 초경쟁 환경에서 지속가능한 경쟁우위를 만들기 위한 필수 요소라고 생각합니다. 그렇다면 어떻게 해야 이런 문화를 만들 수 있을까요. 제임스 디터트 코넬대 교수 등은 HBR에 이 까다로운 문제에 대한 해법을 제시했습니다. 두 차례 강의로 HBR 아티클의 핵심 내용을 말씀드릴 텐데요, 우선 이번 시간에는 소통이 잘 되지 않는 두 가지 이유를 분석하겠습니다. 직원들이 침묵하는 첫 번째 이유는 두려움입니다. 직원들이 솔직한 생각을 드러내면 인사나 승진에서 불이익을 받을 수 있다는 두려움이 팽배한 조직에서 직원들은 침묵합니다. 리더가 폭군 스타일이고 과거에 구조조정을 한 경험이 있는 회사라면 직원들이 큰 두려움을 갖고 있을 확률이 높습니다. 그런데 리더가 폭군이 아니고, 구조조정 경험이 없는 회사라도 직원들은 두려움을 가질 수 있습니다. 특히 익명으로 의견을 말할 수 있도록 제안 시스템이나 내부 고발 시스템, 다면평가 제도, 핫라인 등을 만들어놓으면 직원들이 자유롭게 말할 수 있을 것 같지만, 실제로는 그 반대로 불안감이 가중될 수 있다고 합니다. 왜 그럴까요. 조직이 익명 채널을 허용했다는 것은 공개적으로 의견을 밝혔을 때 상당한 위험이 있기 때문에 익명 채널을 만들었다는 시그널을 조직원들에게 줄 수도 있습니다. 또 마녀사냥도 자주 일어납니다. 일부 보스가 익명으로 올라온 제보자가 누구인지 알려달라고 요구하기고 합니다. 특히 익명이 보장돼있다 하더라도 제기된 문제를 해결하는 과정에서 문제를 제기한 사람의 신원이 만천하에 드러나기도 합니다. 익명 채널을 확보하는 것만으로는 직원들의 불안감을 없앨 수 없습니다. “주저하지 말고 말씀하시라” 경영자들은 직원들에게 이런 주문을 자주합니다. 하지만 이것만으로도 불안감을 없앨 수는 없다고 합니다. 실제 한 콜센터 관리자는 직원들에게 허심탄회하게 의견을 말해달라고 했지만 성과가 없었다고 합니다. 이 관리자와 만나려면, 다른 층으로 올라가서 거의 닫혀있는 육중한 4개의 문을 열어야 하고 세 명의 비서를 거쳐야 했기 때문입니다. 따라서 직원 대부분은 그를 직접 본 적이 없었답니다. 이런 상황에서 아무리 소통을 강조해도 직원은 솔직하게 말하지 않습니다. 특히 관리자가 특정 프로젝트에 관심이 많다면, 해당 프로젝트에 대한 다른 의견을 제시하기가 매우 어렵다고 합니다. 디터트 교수 등이 실험한 결과, 프로젝트에 관리자가 관심이 많은 상황에서 프로젝트의 문제점을 자유롭게 표명하는 비율은 현저히 떨어졌다고 합니다. ‘내가 바로 보스다’라는 신호를 보내도 직원들은 불안감을 갖는다고 합니다. 아주 미세한 신호라도 악영향이 크다고 합니다. 사무실에 부하가 들어왔는데 두 손을 머리 뒤로 깍지낀 채 의자에 기대앉아있다면 당신은 편안한 분위기를 만들어 보려는 의도에서 한 행동일지라도, 부하직원들에게는 우월함을 과시하는 행동으로 비쳐진다고 합니다. 크고 비싼 의자에 편안하게 앉아있는 보스의 모습 자체가 ‘내 앞에서 조심하는 게 좋아’라는 신호를 전달한다는 것입니다. 실제 텍사스 한 병원의 의사는 실력도 좋았고 환자들에게도 잘해준다고 생각했는데 이상하게 환자만족도 점수가 낮았다고 합니다. 고민해보니 환자들과 상담할 때 서서 침대에 앉아있는 환자들을 바라보고 말하는 게 위압감을 줄 수 있겠다고 생각했습니다. 그래서 환자와 ?嫄銖?때 의자에 앉아서 말해봤습니다. 다른 행동에 거의 변화가 없었지만 환자 만족도는 치솟았다고 합니다. 소통의 또 다른 방해요인은 무익함입니다. 얘기해봐야 경영자들이 아무 조치도 취하지 않을 것이기 때문에 굳이 말할 필요가 없다는 생각입니다. 방안의 코끼리(elephant in the room)라는 말이 있습니다. 좁은 방 안에 코끼리가 있으니 모두가 알 수밖에 없는 문제인데도 이를 공개적으로 논의하는 게 금기시돼 아무도 문제를 제기하지 않는 상황을 말합니다. 관리자들이 부하직원에게 들은 이야기를 상사들과 잘 공유하지 않으면 이런 현상이 심화될 수밖에 없습니다. 또 후속 조치가 잘 이뤄지지 않으면 이런 문제가 심화됩니다. 특히 뭐든 개선 방안을 얘기해보라는 식으로 접근하면 직원들도 무엇을 얘기해야 할지 몰라 대화가 겉돌고 후속조치를 취하기도 애매해집니다. 포괄적으로 모든 개선안을 듣겠다며 ‘경청 투어’같은 걸 하는 경우가 있는데요, 적절한 피드백을 할 의향이 없다면 이 모든 노력은 허사로 돌아가고 오히려 ‘역시 우린 안돼’라는 식의 역풍이 생길 수도 있습니다. 또 아이디어를 모으는 데에는 엄청난 돈을 쓰지만 정작 모아진 아이디어를 검토하는 데에는 단 한 명의 직원도 배치하지 않는 사례도 있습니다. 일부 아이디어라도 결실을 맺게 하겠다는 강한 의지가 없으면 아예 시작하지 않는 게 더 좋습니다. 지금까지 직원들과의 소통을 막는 핵심 요인이 불안감과 무익함이라는 점을 살펴봤습니다. 다음 시간에는 구체적으로 이런 문제를 극복할 수 있는 대안을 제시합니다. 감사합니다. 인사조직 & 재무회계 영상 2016. 1-2월(합본호)
프라이스라인 CEO는 어떻게 42개 언어 고객서비스센터를 만들었나 30년 전 고등학생 시절, 나는 이탈리아의 작은 마을에서 2년간 유학했다. 그곳에는 영어를 할 줄 아는 사람이 아무도 없었다. 심지어 베네치아 같은 도시에 갔을 때도 영어가 가능한 사람을 찾기란 무척 어려웠다. 지금은 완전히 변했다. 일본은 예외일 수 있으나, 대부분의 선진국에서 이제는 영어로 사업을 할 수 있다. 리더십 & 운영관리 매거진 2016. 4월호
Life’s Work 앨리슨 비어드(Alison Beard) 루스 웨스트하이머Ruth Westheimer는 처음부터 유명 섹스 세러피스트 ‘닥터 루스’가 되려고 작정한 것은 아니었다. 그는 1980년대 라디오와 TV에서 활약한 바 있다. 그는 소르본대와 코넬대에서 심리학을 공부한 후 성생활에 대한 대중교육 프로그램을 맡아 달라는 제안을 받았고, 이 일이 자신의 사명임을 깨달았다. 닥터 루스는 여전히 강사이자 작가로 활동하고 있으며 최근 두 권의 신간을 냈다. 그는 이렇게 말한다. “87세에 이 정도면 나쁘지 않죠?” 자기계발 & 리더십 매거진 2016. 4월호
더 많은 일을 하기 위한 변함 없는 노력 잠깐. 그래, 당신. 바쁘다는 것은 알지만 하던 일을 잠시 멈추고 이 글을 읽어보시라. 당신의 인생을 바꿀 몇 가지 팁을 알려주려는 것이다. 멋진 복근 만들기나 섹스를 잘하는 법에 대한 것이 아니다. 그런 이야기는 <멘즈 헬스(Men’s Health)>나 <코스모폴리탄(Cosmopolitan)>에 있다. 이 글은 ‘더 많은 일 하기getting more done’를 전문가 수준으로 끌어올리는 과정에 관한 것이다. 당신은 휴식을 누릴 자격이 있고, 미루는 습관을 가진 사람들에겐 일을 빨리 끝낼 수 있는 새로운 방법에 대해 읽어보는 것이 가장 좋은 휴식이다. 이를테면 ‘생산성 포르노productivity porn’로 알려진 수많은 낚시 기사들을 읽는 것이다. 자기계발 & 혁신 매거진 2016. 4월호
전문가 의견(턴어라운드 타임) 아틸라 코르크마조글루Atilla Korkmazo?lu는 첼레비 에비에이션 홀딩Çelebi Aviation Holding에서 지상 조업과 화물 운영을 책임지고 있다. 당연히 켄이 노부오를 말 그대로 복제할 수는 없는 일이지만 노부오의 업무 능력은 두세 가지 방법으로 확실히 복제할 수 있다. 적어도 그는 RSA그라운드의 매니저들이 최우수 청소직원과 정비직원들이 지니고 있는 지식을 더 많이 찾아내어 문서화할 수 있도록 동기를 부여해야 한다. 스톱워치 여사는 이미 팀원들의 업무를 점검하고 우수직원을 칭찬하고 있지만 노부오를 비롯한 다른 우수직원들이 어떤 비결을 지니고 있는지 충분히 알아내지는 않았다. 그녀가 정보를 얻고 그것을 다른 팀원들과 공유할 수 있도록 장려해야 한다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2016. 4월호
‘착한 소비자’를 보면 기분이 좋아지기는 커녕 짜증이 난다? 피셔Fisher경영대의 레베카 워커 레체크Rebecca Walker Reczek와 대니얼 제인Daniel Zane, 맥콤McCombs경영대학원의 줄리 어윈Julie Irwin은 일련의 연구를 통해 사람들이 청바지를 구매할 때 어떤 점을 알고 싶어 하는지 조사했다. 피험자들에게는 시간적 제한 때문에 청바지의 가격, 스타일, 세탁 방법, 제조 시 아동 노동력 사용 여부 중 두 가지 항목에 대해서만 자세한 정보를 얻을 수 있다고 말해줬다. 응답자들 중 아동 노동력 사용 여부를 선택하지 않은 이들은 자신들과 달리 이 정보를 택한 사람들을 어떻게 생각하는지 질문을 받았다. 마케팅 & 전략 매거진 2016. 4월호
자생적 탈규제 현상에 대처하는 법 에어비앤비, 우버, 유튜브와 같은 많은 성공적인 플랫폼 사업체들은 자신들의 접근방식을 배제하는 것처럼 보이는 법과 규제를 무시한다. 이런 기업들의 창업자나 관리자들은 아마도 자사 모델에 대한 열정과 그 모델이 소비자들에게 유용하다는 믿음에 사로잡힌 채, 많은 기존 규칙들을 마치 자신들이 주도하는 혁신을 맞이할 준비를 아직 갖추지 못한, 별로 반갑지 않은 구시대의 유물로 바라보는 듯하다. 이 같은 세계관에서 본다면 새로운 기술이 활용되는 현실을 반영하기 위해 법과 규제는 바뀔 필요가 있다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 4월호
제품에서 플랫폼으로의 도약에 성공하려면 마이크로소프트의 아웃룩은 지난 수년간 구글의 지메일뿐만 아니라 아이폰이나 다른 모바일 기기들과 결합된 이메일 앱에 자리를 내줘왔다. 하지만 이제 마이크로소프트는 아웃룩을 단순한 이메일 제품에서 우버, 옐프, 에버노트 등 수많은 제3자 서비스와 사용자들을 연결하는 플랫폼으로 전환하려는 시도를 통해 아웃룩에 새로운 생명을 불어넣으려고 노력하고 있다. 이처럼 제품에서 플랫폼으로 도약하는 일이 성공할지 아닌지는 마이크로소프트뿐만 아니라 점점 그 수가 증가하고 있는, 제품이나 서비스 기반의 기업들에 매우 중요한 질문이다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 4월호
네트워크 효과만으로는 성공할 수 없다 여러 면에서 온라인 마켓플레이스는 완벽한 비즈니스 모델이다. 제품이나 서비스를 소유하거나 전부 책임지기보다는 단지 공급자와 고객들 사이에 거래가 이뤄지도록 할 뿐이어서 매우 낮은 비용구조와 매우 높은 매출총이익률을 자랑하기 때문이다. 인터넷경매 사이트 이베이는 70%, 수공예품 거래 사이트 엣시는 60%에 이른다. 게다가 네트워크 효과가 이런 비즈니스를 대단히 공고하게 만들어준다. 알리바바, 크레이그리스트, 이베이, 라쿠텐은 설립된 지 15년이 넘었지만 여전히 각자의 영역을 주름잡고 있다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 4월호
플랫폼 생태계 부상에 따른 새로운 전략의 규칙 2007년으로 돌아가 보면 당시 5대 주요 휴대전화 제조업체인 노키아와 삼성, 모토롤라, 소니 에릭슨, 그리고 LG가 업계 글로벌 이익의 90%를 장악하고 있었다. 그런데 그해, 애플의 아이폰이 혜성처럼 등장했고 시장점유율을 빠르게 집어삼키기 시작했다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 4월호
직원을 늘리지 않고 ‘턴어라운드 타임’을 줄일 수 있을까? 하야시 켄타로는 유니폼 셔츠의 단추를 채웠다. 자신이 이 일을 정말 해낼 수 있을지 걱정스러웠다. 일본 전역의 공항에서 라이징선 에어라인의 비행기 청소 서비스를 책임지는 자회사인 RSA그라운드의 사장으로서 그는 최근 몇 개월간 극심한 스트레스를 느끼고 있었다. 항공기를 이용한 여행 수요가 증가해서 라이징선의 항공편도 그 어느 때보다 승객 수와 운항 횟수가 늘었다. 하지만 청소팀이 청소와 점검을 하고 물품을 다시 채우고 연료를 재주입하는 ‘턴어라운드 타임turnaround time’이 평균 12분에서 지난해 20분으로 늘어났다. 복잡한 비행 스케줄, 촉박한 이륙시간, 변덕스러운 승객들을 생각하면 그 정도의 시간 지체는 큰 손실을 초래했다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2016. 4월호
주식시장 호황 뒤에 항상 붕괴가 오지는 않는다 오르막이 있으면 반드시 내리막이 있다. 직관적으로 이해하기 쉬운 표현이다. 그런데 새로운 연구에 따르면, 이 말이 야구경기나 롤러코스터의 경우에는 맞을지 모르지만 주식시장이라면 항상 정답은 아니라고 한다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 4월호
타고난 능력에 대한 편향을 주의하라 당신은 사람을 판단할 때 무의식적으로 선천적 재능이 있다고 여겨지는 사람을 선호하는가, 아니면 어렵게 노력해 성공한 것처럼 보이는 사람을 선호하는가? 관리자라면 스스로에게 던져봐야 할 질문이고, 특히 고용이나 승진, 개발기회 등을 결정하는 상황이라면 더욱 중요한 문제다. 리더십 & 인사조직 매거진 2016. 4월호
무례함에 대한 대책 스물두 살에 나는 평소 꿈의 직업으로 여겼던 일을 하게 됐다. 나는 대학에서 운동선수였던 동료들과 함께 눈이 많이 내리는 중서부에서 햇살이 좋은 플로리다로 이사했다. 세계적인 운동용품 브랜드가 새로운 스포츠 아카데미 여는 일을 돕기 위해서였다. 하지만 채 2년이 안 돼서 나와 많은 내 동료들은 일을 그만둬야 했다. 자기계발 & 리더십 매거진 2016. 4월호
로봇이 마케팅 업무를 대신할 수 있을까? 기술이 발달함에 따라 더욱 겁나는 부작용 중 하나는 컴퓨터나 알고리즘 또는 로봇이 어떤 직업을 쓸모 없게 만들 것이라는 전망이다. 하지만 맥킨지 연구원인 마이클 추이Michael Chui, 제임스 매니카James Manyika, 메흐디 미레마디Mehdi Miremadi는 기계가 인간의 노동을 얼마나 바꿔놓을지를 분석하는 가장 좋은 방법은 직업 전체가 아닌 개별적 직무를 조사하는 것이라고 말한다. 그들은 최근 연구를 통해 5% 미만의 직업만이 완전 자동화될 수 있는 반면, 절반 이상의 분야에서는 기계가 일상적인 업무의 3분의 1 정도를 수행할 수 있다는 것을 발견했다. 이런 구도가 제조업이나 고객서비스 분야에 국한되지 않고 더 고차원적 기능인 마케팅 업무에서도 가능한 것이 사실이다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 4월호
고객 서비스 분야에 부는 혁명의 바람 원활한 상호작용이 이뤄지는 고객 관리의 중요성이 전에 없이 높아지고 있다. 특히 소셜미디어의 도움으로 불만을 표하는 고객들의 목소리가 커진 후 그 중요성은 더 부각됐다. 많은 기업들이 서비스 수준을 높이고 싶어한다. 하지만 문제는, 그 ‘방법’이 무엇이냐는 것이다. 전형적인 대처법은 고객과의 접점에 있는 직원들의 대응 매뉴얼을 새로 작성하거나 시험적인 프로젝트를 운영해 보는 것이다. 고객 서비스 기능이 충분히 잘 돌아가고 있는 회사라면 이런 방법을 통해 더 나은 성과를 거둘 수 있다. 마케팅 & 전략 매거진 2016. 4월호
퇴직면담의 효과를 극대화하라 그 부서에서 무슨 일이 있었기에 직원들의 대거 이탈사태가 빚어졌는지 알기 위해 한 임원이 회사를 떠난 4명의 퇴직면담 내용을 들여다봤다. 그러자 그들 모두 똑같은 이야기를 언급했었다는 사실이 드러났다. 우선 부서 책임자의 리더 자질이 도마에 올랐다. 부하직원들에게 칭찬해 주고, 헌신과 몰입을 불러일으키고 비전과 전략을 공유하는 등등의 중요한 리더십 기술이 부족했다. 면담 내용은 더 중요한, 시스템적인 문제도 드러냈다. 이 회사의 관리자 승진 기준이 관리 능력보다 기술적 능력에 초점이 맞춰져 있다는 점이었다. 이런 결과를 토대로 경영위원회는 회사의 승진 프로세스를 수정했다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2016. 4월호
문제의 주범은 문화가 아니다 조직이 큰 어려움에 처했을 때 흔히 조직문화의 개선이 처방으로 제시된다. 2014년에 제너럴 모터스가 리콜 위기를 맞았을 때도 거의 모두가 같은 말을 했다. 그 이후로 CEO인 메리 바라Mary Barra는 책임의식을 고취하고 미래의 재난을 막기 위해 ‘올바른 환경right environment’을 창조하는 데 집중했다. 퇴역군인들이 중요한 보건진료를 받는 데 몇 달씩 기다리도록 만든 부패한 관료주의를 미국 보훈부U.S. Department of Veterans Affairs 연방조사관들이 밝혀냈을 때에도 각계의 전문가들은 같은 처방을 제시했다. 인사조직 & 혁신 매거진 2016. 4월호
Editor’s Pick 통상 군대를 움직이는 데에는 적지 않은 시간이 소요됩니다. 사람만 움직이는 게 아니라 무기와 식량 등이 함께 이동해야 하기 때문입니다. 그런데 제2차 세계대전 때 최소한의 필수품만 갖고 빠른 속도로 이동해 기습하는 전격전이 활용됐습니다. 링크트인 창업자는 여기서 영감을 얻어 블리츠스케일링Blitzscaling이라는 비즈니스 용어를 만들었습니다. 전격전처럼 과감하게 자원을 투입해 시장을 장악하는 스타트업 전략을 의미합니다. 여기서는 빠른 속도와 성장이 무엇보다 중요합니다. 훌륭한 프로세스와 치밀한 기획은 별 의미가 없습니다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 4월호
가치를 제공하면 규모는 커진다, 모든 비즈니스는 플랫폼에 대비하라 ‘플랫폼’이라는 용어가 등장한 지도 상당한 시간이 지났다. 경영, 경제학자들의 논문에서나 볼 수 있는 용어였던 플랫폼은 지난 몇 년 동안 큰 관심을 받으며 많은 사람들이 일상적으로 사용하는 용어가 되었다. 플랫폼에 대한 관심이 높아진 이유는 애플이나 구글, 에어비앤비와 같이 기존의 비즈니스 논리로는 설명이 안 되는 새로운 비즈니스가 등장해서 기존의 산업을 흔들고 있을 때, 이에 대한 가장 적합한 설명을 제공하는 것이 ‘플랫폼기반 비즈니스’였기 때문이다. 그런데, 플랫폼에 대해서 몇 가지 짚고 넘어가야 할 것이 있다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 4월호
블리츠스케일링 2015년 가을, 호프먼은 모교인 스탠퍼드대에서 존 릴리John Lilly, 앨런 블루Allen Blue, 크리스 예Chris Yeh와 함께 ‘기술을 활용한 블리츠스케일링Blitzscaling’이라는 컴퓨터 과학 강의를 시작했다(존 릴리는 모질라Mozilla의 CEO를 거쳐 현재 그레이록의 파트너이고, 앨런 블루는 링크트인의 공동 창업자이며, 크리스 예는 얼라이드탤런트Allied Talent의 공동 창업자이다). 팀 설리번 HBR 편집주간이 편집을 맡은 이번 인터뷰에서 호프먼은 블리츠스케일링의 과제와 위험, 보상에 관해 이야기한다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 4월호
HBR 최고의 글 저희 하버드비즈니스리뷰는 모든 아티클이 여러분의 비즈니스를 성장시키거나 커리어를 향상시키는 데 도움이 될 수 있는 아이디어와 통찰, 실질적인 가이던스를 전달할 수 있도록 하기 위해 노력하고 있습니다. 매년 학계와 기업부문에서 뽑힌 권위 있는 심사위원들이 최고의 아티클을 선정해서 HBR 맥킨지 어워드를 수여합니다. 심사위원들은 모든 호의 피처 기사를 놓고 내용의 충실함과 적절성, 가독성에 근거해서 점수를 매깁니다. 가장 높은 점수를 받은 기사들은 심사위원들에게 다시 제시되고 독자 자문위원회에도 제시됩니다. 그렇게 최종 투표가 이뤄집니다. 운영관리 매거진 2016. 4월호
알파고를 통해 드러난 인공지능의 한계성 혁신 & 전략 디지털 2016. 3. 28.
우리는 왜 HR을 미워할까 안녕하세요, 김현진 기자입니다. 오늘은 ‘위기의 HR’을 주제로 얘기 나눠보려고 합니다. HR은 회사의 말단 직원부터 CEO에 이르기까지 모든 조직원들에 영향을 미치는 부서입니다. 하지만 많은 현대 기업, 특히 미국 기업 구성원들은 HR관리자들이 자잘한 행정업무에만 매달린 나머지 비전과 전략적 통찰력이 부족하다는 비판이 커지고 있다고 합니다. 한마디로 ‘사업적 성과에 큰 도움이 안 된다’는 겁니다. HR분야의 세계적 석학이며 <부품사회>라는 책으로도 유명한 미국 와튼스쿨의 피터 카펠리 교수는 하버드비즈니스리뷰 7,8월 합본호에 실린 ‘우리는 왜 HR을 미워할까’에서 구체적인 해결책을 제시했습니다. 카펠리 교수는 사실 HR의 중요도와 기업 내 비중은 노동 시장 동향과 밀접한 관련이 있다고 지적합니다. 1930년대 미국의 대공황기에는 사람들이 일자리를 지키기 위해 어떤 고난도 참아야 했습니다. 당시 관리자들은 노동자들에게 폭언, 폭력까지 가하면서 성과를 내라고 압박할 수 있는데도 인사팀이 개입하는데 대해 불평한거죠. 2001년과 2008년 불황기, 그리고 ‘일자리 없는 회복기’라 불리는 현재에도 정도의 차이는 있지만 비슷한 정서가 유지되고 있습니다. 반면 호황이라 일손이 부족했던 1920년대와 남자들의 참전으로 노동력이 딸리게 된 2차 세계대전 이후 1950년대에는 인사팀이 각 부서에 강력한 목소리를 낼 수 있었습니다. 최근 HR의 위기는 일자리가 부족해진 현실과 맞물린 것이라는 게 카펠리 교수의 분석입니다. 이처럼 HR의 ‘끗발’이 부족한 시기에는 기업의 인재 관리 투자비 및 시간도 크게 줄어듭니다. 이럴 때 HR부서가 해야 할 일은 무엇일까요. 첫째, 의제를 설정하는 것입니다. 현재 맞닥뜨린 문제가 회사에 왜 중요한지 밝히고 그 문제를 합리적으로 다룰 방법이 있음을 증명해야 합니다. CEO나 고위경영진은 대개 HR관련 이슈에 대해 전문성이 없습니다. 이들을 위해 사업에 영향을 끼치는 모든 인사 관련 쟁점에 대해 명확한 관점을 제시해야 합니다. 예컨대 채용과정에선 통상 면접 훈련을 전혀 받은 적 없는 각 부서 관리자들이 감에 의존해 면접을 진행합니다. 이는 사람을 잘못 뽑아 비용을 낭비하는데 그치지 않고 때로는 소송의 위험성까지 높입니다. HR담당자들이 사안의 중요성을 충분히 어필하면 관리자들의 생각도 충분히 돌릴 수 있습니다. 둘째, 현재 시점에서 가장 중요한 문제에 집중해야 합니다. 많은 미국 기업들이 아직도 1950년대에 수립된 인재 관리 전략을 따르고 있습니다. 이런 낡은 전략을 모방하지 말고 자사 또는 해당 업계에 특화된 방책을 마련해야 합니다. 각 회사마다 어떤 것이 가장 큰 이슈인지는 다릅니다. 여기선 10여 전부터 국내기업들도 도입한 강제등급평가제 등의 인사고과 평가 방식을 생각해보면 어떨까 합니다. 딜로이트컨설팅은 기존 성과관리에 투입되는 시간을 조사한 결과 평가서 작성, 등급 산정 등을 위해 연간 200만 시간에 육박하는 시간을 소비하고 있음을 알게 됐습니다. 그러나 이렇게 내린 평가등급에 실제 업무 성과가 반영되는 비율은 21%에 그쳤습니다. 등급 평가에 미친 요인의 62%는 평가자의 개인적 특성이었습니다. 이러한 편향을 배제하기 위해 딜로이트는 평가 시스템을 완전히 바꿨습니다. 기존 등급부여 방식의 평가를 폐지하고 직속 상사인 팀 리더의 의견을 묻기로 했습니다. 먼저 사람들이 타인의 능력을 평가할 때 대개 일관성을 잃고 말지만, 자신의 느낌과 의도에 대해선 일관성을 잘 유지한다는 점에 착안했습니다. 이에 따라 팀원의 성과를 평가하는데 있어 팀 리더에게 ‘앞으로 그 사람에게 취할 행동’을 물었습니다. 즉, ‘성과를 고려할 때, 이 사람의 급여를 최고 수준으로 인상하겠다’ ‘이 사람은 오늘 당장이라도 승진시킬 수 있다’ 등에 5점 척도 또는 yes/no로 대답하게 한 것입니다. 또 팀 리더와 팀원과의 면담에서 팀원들이 앞으로 어떻게 최고의 성과를 내게 할 것인지에 대해 적어도 분기별로 한 번 이상씩 말할 기회를 마련했습니다. 대화의 빈도와 팀원의 업무 몰입도 사이에 직접적인 상관 관계가 있다는 데 착안한 것입니다. 딜로이트 사례에서 명심해야 할 교훈은 가장 시급히 개선해야 할 당면 과제를 발굴하고, 과거의 틀을 완전히 벗어던지는 혁신 방안을 찾으라는 점입니다. 셋째, 경영지식을 습득해야 합니다. 이는 회사가 종업원에 대한 모든 데이터를 이해하고 이런 인적자본 활용을 위해 수준급 분석능력을 갖춰야 한다는 뜻입니다. 이미 많은 기업들이 누가 가장 우수한 지원자이고 어떤 기법이 생산성을 증진시키는지 밝히기 위해 빅데이터를 활용하고 있습니다. 예컨대 미국의 건강보건 공기업인 시그나는 정교한 데이터를 활용해 가장 우수한 실적을 낸 직원을 알아내는 작업을 진행하고 있습니다. 넷째, 금전적 이득을 강조해야 합니다. 새 제도를 도입할 경우 얼마나 비용을 줄일 수 있는지 계량화해야 한다는 것입니다. 여타 부서에선 최소 30년 전부터 도입된 ROI 평가를 HR팀만 적용하지 않고 있었습니다. 비용과 이익의 계량화가 비즈니스를 위한 의사결정으로 바뀔 수 있다는 점을 명심해야겠습니다. HR은 장기전입니다. 그러나 대부분의 기업이 장기 계획에 맞춰 인재 확보 방침을 명확하게 세우지 않습니다. 이익 창출이 우선이지, HR은 보조적인 역할로 치부하는 경우도 많습니다. 이를 위해 HR팀은 장기적인 HR의 비전이 회사의 당면과제와 조화를 이루게 해야 합니다. HR의 역할을 한정짓지 말고, ‘뉴 HR’의 비전을 세워야 한다는 것입니다. HR에 대한 회의론이 제기되는 시점이 개혁의 기회가 될 수 있다는 말로 오늘의 이야기를 마칩니다. 인사조직 영상 2015. 7-8월호
파괴적 혁신이란 무엇인가 Disruptive Innovation, 파괴적 혁신. 경영학에서 가장 자주 언급되는 용어 중 하나입니다. 처음에는 저급한 것으로 여겨지던 제품이나 서비스가 개선을 거듭하다가 어느 한 순간 주류 시장을 장악하는 현상을 설명하기 위해 만든 말입니다. 이 개념을 만든 클레이튼 크리스텐슨 하버드대 교수는 일약 경영학계의 최고 스타가 됐습니다. 경영학계의 아인슈타인이란 별명까지 얻었고 경영 구루를 평가하는 'Thinker's 50' 이라는 웹사이트에서 전세계 경영 구루 1위를 차지했습니다. 하지만 그가 최근 HBR에 우려섞인 글을 투고했습니다. 파괴적 혁신이라는 단어가 너무 많이 쓰이면서 오용되고 있다는 지적입니다. 수많은 연구자, 작가, 컨설턴트들이 업계가 재편되고 과거에 성공적이었던 기업이 쓰러지는 모든 상황을 설명하는 과정에서 파괴적 혁신이라는 단어를 남발한다는 지적입니다. 실제 파괴적 혁신이 아닌 사례에까지 파괴적 혁신이란 용어를 써서 혼란이 가중되고 있다는 것입니다. 여러분 우버에 대해 들어보셨을 겁니다. 우버는 스마트폰 앱으로 차편이 필요한 승객과 이를 제공하려는 운전자를 연결해주는 운송기업입니다. 이미 60여개 나라의 수백개 도시에서 사업을 벌이고 있으며 엄청난 성공을 거뒀습니다. 기업가치만 약 500억 달러에 달한다고 합니다. 또 다수의 모방자를 만들어 내며 미국 택시 비즈니스를 빠르게 바꾸고 있습니다. 많은 분들이 우버를 파괴적 혁신의 대표적인 사례로 꼽습니다. 그러나 크리스텐슨 교수는 우버가 파괴적 혁신 사례가 아니라고 강조합니다. 파괴적 혁신 이론을 적용하려면 적어도 두 가지 조건을 만족시켜야 합니다. 첫째, 파괴적 혁신은 저가시장이나 새로운 시장을 발판으로 시작됩니다. 저가시장은 요구 수준이 높은 고객층에 맞춰 제품과 서비스를 개선하는 기업들이 외면한 시장을 말합니다. 파괴적 혁신 기업은 이런 로우 앤드 제품을 공급하면서 나타납니다. 또 파괴적 혁신은 새로운 시장을 창출합니다. 크리스텐슨 교수는 이를 비소비자가 소비자로 바뀌는 현상이라고 설명합니다. 예컨대 복사기를 개발한 제록스는 초기에 대기업을 타깃으로 삼고 그들이 요구하는 높은 수준의 성능을 제공하기 위해서 높은 가격을 책정했습니다. 학교 도서관의 사서, 볼링장 운영자, 기타 소규모 고객은 가격 부담 때문에 복사기 시장에서 제외됐으며 먹지나 등사기를 사용할 수밖에 없었죠. 그러다가 1970년대 말에 새로운 도전자가 개인과 소기업에게 적합한 소형 개인용 복사기를 내놓으면서 새로운 시장을 만들었습니다. 이와 같이 비교적 소박한 출발로부터 개인용 복사기 제조기업은 서서히 제록스가 중점을 뒀던 주류 복사기 시장에서 중요한 위치를 구축했습니다 우버는 이 두 가지 중 어디에도 해당하지 않습니다. 일단 저가시장에서 기회를 잡았다고 하기도 어렵습니다. 기존 택시 서비스가 고가의 고급 서비스를 제공했기 때문에 저가의 로엔드 택시 시장을 겨냥해 우버가 출시됐다면 우버를 파괴적 혁신으로 볼 수 있을 것입니다. 하지만 기존 택시 서비스는 다수 고객의 요구 수준을 넘어서는 고급 서비스를 제공했던 것은 아닙니다. 오히려 친절이나 청결 문제와 관련해서 고객들의 불만이 많았죠. 그렇다고 우버가 기존 택시가 너무 싸고 불편해서 대중교통 이용이나 자가 운전을 선택한 비소비자를 주 타깃으로 삼은 것도 아닙니다. 우버는 택시 서비스가 발달한 샌프란시스코에서 사업을 시작했으며 우버의 고객들은 대체로 택시 이용에 이미 익숙해진 사람들이었습니다. 우버는 논란의 여지는 있지만 총 수요를 증가시켜왔는데, 이는 광범위한 소비자 요구에 보다 개선되고 저렴한 해결책이 개발됐을 때 나타나는 현상입니다. 파괴적 혁신 기업은 저가 또는 서비스를 받지 못하던 소비자를 확보하는 것에서 '출발'해 주류 시장으로 이동한다는 점에서 우버와는 정반대의 행보를 보입니다. 또 하나, 파괴적 혁신은 주류 고객의 기준에 맞도록 품질을 향상시키기 전에는 주류 고객에게 접근하지 못합니다. 파괴적 혁신은 초기에는 기존 기업의 고객들에게 열등한 것으로 간주됩니다. 반면 우버의 전략 요소 대부분은 존속성 혁신으로 평가됩니다. 우버의 서비스는 기존 택시보다 열등하다는 평가를 받은 적이 거의 없으며 사실상 많은 사람들이 '우월'하다고 생각했습니다. 예약은 스마트폰을 몇 번 두드리는 것으로 해결됐고, 요금 결제는 현금이 필요 없이 편리하게 처리됐기 때문이죠. 또 서비스에 대한 승객의 사후 평가가 높은 수준의 서비스를 보장하는 데 도움이 됐습니다. 더욱이 우버는 정시에 신뢰성 있는 서비스를 제공했으며 요금도 대개 기존의 택시 서비스와 경쟁할 수 있는(또는 저렴한) 수준이었습니다. 그리고 많은 택시회사들이 적극적으로 대응했는데, 이는 기존 기업이 존속성 혁신에 위협을 느낄 때 나타나는 전형적인 현상입니다. 그들은 호출 앱 같은 경쟁적인 기술을 채택하고 우버의 일부 서비스의 적법성에 이의를 제기하기도 했습니다. 그렇다면 파괴적 혁신 이론의 올바른 이해가 중요한 이유는 무엇일까요. 이론의 장점을 활용하기 위해서는 정확하게 이론을 적용하는 게 중요하기 때문입니다. 파괴적 혁신과 존속성 혁신의 차이를 구분해야 경쟁업체에 대한 대응 방법이 달라질 수 있습니다. 파괴적 혁신 이론을 정확히 이해하기 위해서는 다음 네가지 명제를 잘 숙지해야 합니다. 첫째, 파괴는 과정입니다. 시간이 필요하다는 뜻입니다. 기존 기업들이 파괴자를 간과하는 이유는 여기에 있습니다. 1997년에 창업한 넷플릭스는 초기에 독점적인 온라인 인터페이스와 대규모의 영화 목록을 갖추고 있었지만 우편을 이용한 배달 방식 때문에 소비자의 외면을 받습니다. 당장 비디오를 보고 싶어도 상품이 도착하는 데 며칠씩 걸렸기 때문입니다. 그러나 인터넷의 발달이 시장의 흐름을 바꿨습니다. 넷플릭스가 인터넷을 이용한 비디오 스트리밍 방식으로 전환함에 따라 선택의 폭이 넓은 콘텐츠를 매우 편리한 방식으로, 주문 즉시 저렴한 가격에 제공함으로써 드디어 블록버스터의 핵심 고객층을 끌어올 수 있었습니다. 그리고 그 과정은 전형적인 파괴적 경로였습니다다. 만약에 넷플릭스가(우버처럼) 자신보다 큰 기존 강자의 핵심 시장을 겨냥한 서비스로 출발했다면 블록버스터도 적극적으로 대응하고 반격에 성공했을 가능성이 큽니다. 둘째, 파괴기업은 흔히 기존 기업과 매우 다른 비즈니스 모델을 구축합니다. 파괴를 달성하기 위해서 혁신적인 비즈니스 모델을 활용한 대표적인 사례는 애플의 아이폰입니다. 2007년에 애플이 시장에 선보인 제품은 기존 기업들의 주 고객층을 겨냥한 존속성 혁신이었지만 이후 아이폰의 성장은 파괴 모델로 더 잘 설명됩니다. 아이폰이 파괴한 것은 다른 스마트폰이 아니라 노트북입니다. 이와 같은 파괴는 단지 제품의 개선뿐만 아니라 새로운 비즈니스 모델을 도입함으로써 달성됐습니다. 애플은 앱 개발자와 스마트폰 사용자를 연결해주는 활발한 네트워크를 구축함으로써 게임의 법칙을 변화시켰습니다. 셋째는 파괴적 혁신은 성공할 수도, 그렇지 못할 수도 있다는 것입니다. 기업이 성공했다는 사실 때문에 파괴적이라고 주장할 수는 없습니다. 비즈니스에서 성공한 모든 사례를 파괴적 혁신으로 부르면 파괴적 혁신과는 다른 방법으로 최고의 위치에 오른 기업의 성공 전략에서 제대로 배울 기회를 잃게 될 것입니다. 마지막으로 "파괴하지 못하면 파괴당한다"라는 주문은 우리를 오도할 수 있다고 크리스텐슨 교수는 강조합니다. 기존 기업들이 파괴가 발생하면 대응해야 하는 것은 분명하지만 아직 수익성이 있는 비즈니스를 해체하는 식으로 과잉 반응해서는 안 됩니다. 대신 존속성 혁신에 투자함으로써 핵심 고객층과의 관계를 지속적으로 강화하는 게 더 바람직한 상황도 많습니다. 경영이론이나 지식은 잘 활용하면 매우 유용하지만 잘못 활용하면 큰 피해를 입을 수도 있습니다. 모든 종류의 성공이 파괴적 혁신으로 불리면 제대로 된 성공 요인을 찾기도 힘들고, 과잉 대응이라는 잘못된 의사결정을 불러올 수 있습니다. 이론을 정확히 이해하고 파괴적 경로를 밟는 기업을 선별하는 것, 실무에서 중요한 의미가 있습니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 12월호
글로벌 성장, 쥐꼬리만한 수익 안녕하십니까! 김정원입니다. 아마 한국 기업 가운데 해외시장 진출, 글로벌화 등을 고민하지 않은 기업은 없을 것 같습니다. 한국 경제 자체가 수출을 기반으로 성장해온데다 최근 들어 내수 시장의 저성장 기조가 고착화되고 있기 때문에 해외 시장 진출로 활로를 모색하는 기업들이 많아지고 있습니다. 특히 중국 등 신흥시장에 대한 관심이 놓아지고 있는데요, 글로벌화를 추진하는 기업들에게 큰 시사점을 주는 연구 결과가 하버드비즈니스리뷰(HBR)에 실려 주요 내용을 소개해드리고자 합니다. 워릭대 경영대학원의 크리스천 스태들러, 배스대의 마이클 메이어, 인스브루크대 경영대학원의 줄리아 호츠 교수팀은 30개국의 무려 2만 개 기업의 20년 치 재무 성과를 분석했습니다. 아마도 글로벌화와 관련한 연구 가운데 데이터 샘플은 최대 규모가 아닐까 싶은데요, 이들 기업 가운데 글로벌화를 추진한 기업과 국내 시장에 머문 기업의 성과 차이를 분석했습니다. 그런데 그 결과가 상당히 놀랍습니다. 이들의 분석 결과에 따르면 해외로 진출한 기업들은 평균적으로 해외 진출 첫해에 -3.4%, 5년 후에 -1% 자산수익률을 기록하는 등 장기간 고전을 이어갔습니다. 그러다가 해외 시장 진출 후 무려 10년이 지나서야 겨우 1%라는 플러스 수익률을 얻었습니다. 반면에 국내에서 성장해온 기업들은 첫해부터 흑자를 냈으며, 10년 뒤에는 글로벌 시장에 진출한 기업들에 비해 140%나 높은 수익을 올렸습니다. 이 연구 결과는 해외시장 진출이 얼마나 가시밭길인지 잘 보여줍니다. 사실 우리가 너무나 잘 알고 익숙한 제도와 문화를 가진 국내 시장에서 성공하는 것도 쉽지 않습니다. 그런데 문화와 제도가 완전히 다르고, 거기다 외국인에 대해 일정 수준의 적대감까지 갖고 있는 해외시장에서 성공하는 것은 훨씬 더 힘든 일입니다. 실제로 한 국제경영학 교과서에는 글로벌 시장 진출에 대해 “다른 나라에서 사업을 운영한다는 것은 마치 이질적인 소비자와 산업, 정부기관들로 구성된 공동체에 우리 회사를 우겨넣는 것에 도전하는 것과 같다”고 표현했습니다.(출처: 국제경영학, PEARSON, 2014) 그만큼 글로벌 시장에서 성공하기가 어려운 일이라는 것이죠. 그렇다면 글로벌 시장 진출이 위험하니 포기하고 내수시장에만 안주해도 될까요? 저는 그게 정답은 아니라고 생각합니다. 위험을 무릅쓰고 글로벌 시장에 나가 도전하고 실패하는 과정에서 엄청난 학습을 할 수 있기 때문입니다. 이를 통해 역량을 축적해야 글로벌화된 경제 체제에서 장기적으로 성장할 수 있습니다. 특히 내수시장에 안주하면 당장은 더 큰 돈을 벌 수 있겠지만, 나중에 글로벌 시장에서 역량을 키운 막강한 경쟁자에게 안방을 내줄 수 위협도 상존합니다. 그런 관점에서 성장을 원하는 기업에게 글로벌화는 선택이 아닌 필수라고 생각합니다. 그렇다면 어떻게 해야 할까요? 앞서 소개해드린 연구 결과의 시사점대로 적어도 몇 년은 고생할 수밖에 없다는 각오가 필요합니다. 금방 성공하리란 허황된 믿음을 갖고 해외시장에 진출했다가 생각보다 수익이 나지 않자 몇 년 만에 포기하는 기업들이 적지 않습니다. 이래서는 배우는 것도 없이 투자금만 날리게 됩니다. 금방 수익을 내겠다는 조급한 욕심을 갖기보다는 초기 몇 년은 깨지면서 배운다는 자세가 반드시 필요합니다. 실제 글로벌화에 성공한 많은 한국 기업들은 초기에 상당한 투자를 지속하면서 끈질기게 시장을 학습했습니다. 또 치열한 현지화 노력도 필수적입니다. 성공적으로 중국시장에 진출한 국내 의류업체는 외환위기 때 현지에 첫 발을 내디뎠는데요, 외환위기로 회사가 어려워서 현지 주재원들에게 거의 지원을 해주지 않았던 게 오히려 득이 됐다고 합니다. 회사 지원이 이뤄지지 않아 주재원들은 현지인들과 같은 지역에서 살고, 자녀들도 값비싼 외국인 학교가 아닌 현지인들이 보내는 학교에 보내게 됐으며, 현지인과 거의 유사한 생활을 했기 때문에 현지 적응 속도가 무척 빨랐다는 설명입니다. 현지인들과 함께 생활하며 현지인들의 마음을 얻은 후 사업은 훨씬 빨리 안정궤도에 접어들었습니다. 글로벌 시장 진출, 평균적으로 10년 동안은 적자를 낸다는 학계 연구 결과를 유념하며 글로벌 진출 전략을 숙고해야겠습니다. 감사합니다 전략 영상 2015. 6월호
사내 정치에 대한 모든 것 인사조직 & 운영관리 디지털 2016. 3. 18.
새로운 상황에서 성공하기 안녕하세요, 정지영입니다. 회사생활을 하다 보면 팀을 옮기거나, 이직하거나, 새로운 사람을 만나야 하는 상황에 종종 직면하게 됩니다. 아주 흔한 일이지만 아직도 이런 일은 어색하기도 하고, 가급적 피하고 싶은 일이기도 합니다. 그래서 새로운 사람이 많은 모임 자리에 나가는 걸 꺼려하는 분들도 많습니다. 왜 이런 일이 생길까요? 키스 롤라그 밥슨대 경영학과 교수가 “서로를 알아가는 기술이 부족하기 때문”이라고 진단했습니다. 그리고 새로운 상황에 놓였을 때 어떻게 대처해야 하는지에 대한 내용을 HBR에 게재했습니다. 키스 롤라그 교수는 서로를 알아가는 기술을 잘 익히면 새로운 환경에서 주도권을 잡고 커리어를 성공적으로 쌓아갈 수 있다고 강조합니다. 서로를 알아가는 기술에는 세 가지가 있습니다. 자기 소개하기, 이름 기억하기, 질문하기입니다. 먼저 자기 소개하기입니다. 컬럼비아대의 폴 잉그램과 마이클 모리스 교수는 이와 관련해 실험을 준비했습니다. 실험을 위해 두 교수는 네트워크 행사를 준비했습니다. 행사에 앞서 참석자들에게 행사에 참여하는 목적을 물었습니다. 95% 이상이 네트워킹이 목표라고 답했습니다. 결과는 어떨까요. 행사에 참석한 대부분이 안면이 있거나 이미 알고 있는 사람들하고만 대화를 나눴습니다. 참가자들은 혹여나 자신이 다른 사람을 방해하거나 귀찮게 구는 것이 아닐까 걱정했고, 자신을 소개하다 실수할까봐 두려워했습니다. 네트워킹이란 본래 목적 달성은 대부분이 실패한 것이죠. 그렇다면 새로운 사람을 만나서 자기를 잘 소개하고 관계를 맺으려면 어떻게 해야 할까요. 무엇보다 중요한 것은 연습입니다. 처음에 낯선 사람을 만났을 때 무슨 말을 해야 할지 연습해둘 필요가 있습니다. 그리고 그 말을 반복해 소리 내어 말해보면 상대에게 좋은 인상을 줄 수 있다고 합니다. 두 번째는 이름 기억하기입니다. 신경학자들에 따르면 타인의 이름을 기억하고 처리하는 방식은 다른 사람의 얼굴, 직책, 인생사를 기억하는 것과는 체계 자체가 다르다고 합니다. 그래서 다른 사람들의 이름을 기억하는 것이 쉽지 않다는 말인데요. 그렇다면 어떻게 해야 타인의 이름을 잘 기억할 수 있을까요. 우선 이름을 기억하는 일에 관심을 기울여야 합니다. 새로운 사람들을 만날 때마다 상대방의 이름에 집중하자고 스스로 되새겨야 합니다. 이름을 적고 반복해서 말하는 것이 도움이 됩니다. 생생한 이미지를 사용하는 것도 좋습니다. 미국인 ‘필립 카마이클’이란 이름을 기억할 때는 자동차에 타려고 하는 마이클을 상상해보는 방식입니다. 그 다음은 질문하기입니다. 우리는 바쁜 동료를 방해할까봐, 혹은 자신이 무엇을 모른다는 것을 인정할 수 없어서 질문하기를 주저합니다. 하지만 뉴욕대 엘리자베스 모리슨 등의 연구에 따르면 많이 질문하고 더 많이 도움을 요청하는 신규 직원일수록 성과가 좋다고 합니다. 어떻게 해야 질문을 잘할 수 있을까요. 우선 여러분이 무엇을, 왜 원하는지에 대해 분명히 해야 합니다. 이러면 어떤 것을 질문해야 하는지 훨씬 쉬워집니다. 무엇을 물어볼지 정했다면 다음은 누구에게 물어볼지 결정합니다. 질문은 간결하게 하며, 나중에 꼭 감사인사를 전해주면 훨씬 일은 쉬워질 수 있습니다. 사라의 경험이 좋은 예입니다. 사라는 명문대를 졸업한 엔지니어링 프로젝트 매니저였습니다. 그녀는 처음 일을 시작했을 때만 해도 질문하는 일이 두려웠습니다. 자신이 바보처럼 보일까 걱정이 됐던 겁니다. 하지만 그녀는 장고 끝에 용기를 내서 CEO에게 질문했습니다. CEO의 반응은 생각보다 훨씬 긍정적이었습니다. CEO는 “내가 더 일찍 말해주지 않았다니 믿을 수가 없군”이라고 하며 신나게 질문에 대한 해답을 줬습니다. 그 후로 사라는 질문하는 데에 더 이상 어려움을 겪지 않았습니다. 이를 통해 사라는 회사에서 성공적으로 커리어를 쌓을 수 있었습니다. 질문에 대한 새로운 태도를 가진 이후 사라는 승진을 거듭했고 마침내는 한 대기업의 최고기술책임자 자리를 꿰찼습니다. 많은 사람들이 자기를 소개하고, 이름을 기억하고, 질문을 하는데 어려워합니다. 하지만 진정한 커리어의 진전은 자기 소개하기, 이름 기억하기, 질문하기 등 세 가지 기본적인 활동을 통해서 이뤄집니다. 이런 기술들을 여러분으로 하여금 어떤 행사에 가든, 어느 회사나 조직에 있든 새로운 곳에서 성공적으로 적응하도록 만들 테니까요. 서로를 알아가는 세 가지 기술을 잘 기억하셔서 나중에 유용하게 사용하시길 바랍니다. 감사합니다. 자기계발 영상 2015. 12월호
창업자에게는 열정보다 준비가 더 중요하다 창업의 성공을 위해 가장 중요한 것은 무엇일까요? 창업 성공에 필요한 핵심 요소를 두 가지만 꼽으라면 아마도 사업에 대한 열정과 준비가 아닐까 싶습니다. 만약 창업가들이 사업에 대한 열정을 갖고 있고 이를 효과적으로는 보여줄 수 있다면 투자자들의 관심을 모을 수 있을 것이고 결국 투자금도 쉽게 모을 수 있겠죠. 또 사업에 대한 준비도 반드시 필요합니다. 철저하게 시장을 분석하고 고객의 취향을 알기 위해 노력하며, 사업에 필요한 핵심 인력을 확보한 창업가와 그렇지 않은 창업가 사이에는 성과 차이가 날 수 밖에 없습니다. 미국 라이스대의 웃팔 돌라키야(Utpal M. Dholakia) 교수 연구팀은 창업 성공을 결정할 것으로 예상되는 열정과 준비라는 두 요소와 관련해 매우 흥미로운 연구를 수행했습니다. 우선, 창업 자금을 모으는 데, 열정과 준비가 각각 어떤 역할을 했는지 연구했습니다. 최근에는 인터넷으로 다수 대중을 대상으로 돈을 모으는 소위 크라우드 펀딩으로 사업자금을 모으는 창업자가 많습니다. 연구팀은 최대 규모의 크라우드 펀딩 사이트인 인디고고에 올라온 522개 프로젝트를 대상으로 자신의 프로젝트를 설명하는 창업가들의 동영상과 글을 분석했습니다. 그래서 열정, 열심, 헌신, 전념처럼, 열정의 수준을 측정할 수 있는 단어들의 사용 빈도를 측정했습니다. 또 준비 상태를 볼 수 있는 내용들을 측정해 각 프로젝트별 준비 상황을 측정했습니다. 연구 결과는 무척 흥미롭습니다. 열정을 잘 보여준 프로젝트는 그렇지 않은 프로젝트보다 모금 목표에 도달할 확률이 무려 세 배나 높았습니다. 반면, 준비 상황을 잘 보여준 프로젝트는 모금액에 특별한 영향을 끼치지 못했습니다. 크라우드 펀딩 사이트 모금에서는 준비보다 열정이 훨씬 더 효과가 컸던 셈입니다. 그런데 크라우드 펀딩은 대중을 상대로 한 자금 모금입니다. 따라서 연구팀은 대중이 아닌 전문가들의 경우 열정과 준비에 대해 조금 다른 견해를 갖고 있지 않을까 하는 생각으로 전문투자자들에 대해 연구를 해봤습니다. 그랬더니 대중들과는 사뭇 달리, 전문 투자자들은 열정에 대해서는 별로 염두에 두지 않았고, 준비 상태에 대해서는 훨씬 큰 관심을 기울였다는군요. 요약해보면 돈을 대주는 일반인들은 창업가의 열정을, 전문가들은 창업가의 준비 상황을 중시했다는 것입니다. 그렇다면 실제 창업의 성과에는 열정과 준비가 각각 어떤 영향을 끼쳤을까요. 돌라키야 교수 연구팀은 미국 라이스대에서 열린 최대 규모의 창업 경진대회에 참가한 프로젝트를 대상으로 연구를 수행했다고 합니다. 창업경진대회에서 발표된 내용을 토대로 열정과 준비 수준을 측정한 다음에, 이들의 3년 후 성과를 측정했습니다. 바이오, 소비재, 소매유통 등 다양한 분야에서 창업이 이뤄졌고 이 가운데 소수만이 성공을 했는데요, 분석 결과, 열정은 창업자들의 성과에 아무런 영향을 미치지 못했지만, 준비는 큰 영향을 끼쳤다고 합니다. 일련의 연구 결과를 종합하면, 열정은 대중을 상대로 한 자금 모집에 유리하고, 준비는 전문가를 대상으로 한 자금모금과 실제 사업 성과에 유리하다고 정리할 수 있겠습니다. 이런 일련의 연구 결과는 적지 않은 시사점을 제공합니다. 창업을 꿈꾸는 사람이라면 사업에 대한 열정을 호소하는 일 보다는, 시장과 고객을 분석하고 적합한 인재를 채용하는 등 사전 준비 작업이 무엇보다 중요한 성공 요소라는 점을 잊어서는 안 될 것입니다. 창업가에게 투자를 하거나, 기업에서 신사업 프로젝트에 투자 의사결정을 해야 하는 경영자들에게도 이 연구 결과는 좋은 시사점을 제공합닌다. 신사업이나 창업 기업가 가운데 높은 수준의 열정을 보인 사람에게 심정적 호감을 느끼고 투자 의사결정을 하면 위험하다는 점을 추론할 수 있기 때문입니다. 열정의 수준은 성과와 큰 상관이 없기 때문에 열정보다는 준비의 수준을 냉철하게 고려해 투자 의사결정을 내려야 것입니다. 열정만으로는 성공할 수 없다는 점, 잊어서는 안 될 것입니다. 전략 영상 2015. 7-8월호
당신이 해석한 차트와 실제 차트의 차이 운영관리 & 전략 디지털 2016. 3. 11.

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