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나르시시스트 가해자에 대해 침묵으로 용인하지 마라 미국 할리우드에서 촉발된 미투 운동이 한국으로도 이어졌다. 문학계, 연극계, 법조계, 학계, 종교계, 의료계, 기업 등 우리 사회의 거의 모든 영역에서 미투 운동의 열풍이 뜨겁다. 한편으로는 기업 일각에서 다른 움직임도 감지된다. 여성직원들에 대한 무조건적인 회피를 자구책으로 언급하는 남성직원들이 생기고(‘펜스 룰’) 과거 자신이 한 말이나 행동이 현재의 기준에서 미투에 해당하는지 걱정하며 HR에 문의하는 직원들도 있다. 밀레니얼 세대와의 원활한 소통도 어려운데, 여기에 더해 여성직원들과는 어떤 주제로 어떻게 이야기를 해야 할지 모르겠다고 난감해 하는 임원들도 있다. 한편에서는 미투 피해자들에 대해 ‘왜 이제야 말을 했는가’ 또는 ‘무언가 다른 목적이 있는 것은 아닌가’ 하는 의구심을 표현하여 피해자가 2차 피해를 입기도 한다. 이런 상황에서 HBR 이번 호에 실린 아티클은 한국기업에도 꼭 필요한, 시의 적절한 내용이라 생각한다. 운영관리 & 자기계발 매거진 2018. 5-6월(합본호)
양성 평등을 위한 조직문화 가이드라인 2017년 9월, 한국을 방문한 크리스틴 라가르드 국제통화기금(IMF) 총재는 이렇게 말했다. “젊은 시절 로펌에 근무할 때 나도 커피를 타야 했다. 지금은 많이 변했지만, 여성이라는 이유로 차별받는 경우가 미미하게 있을 것이다. 여성에게만 커피를 타게 하고, 출산·육아 때문에 동료의 눈치를 보게 하고, 여성은 고위직에 맞지 않다고 여기는 무의식적 젠더 편견을 극복해야 한다. 기업에서 육아휴직 등 여성을 위한 제도가 잘 지켜질 때 여성들은 더 큰 충성심을 가지고 열심히 일하게 된다. 가족 친화적인 기업문화 형성이 필요하다.” 인사조직 & 운영관리 매거진 2018. 5-6월(합본호)
미투 운동, 일터를 바꾸다 남성들이 일터를 남학생 사교클럽이나 포르노영화 촬영장처럼 취급해도 되는 세계와 작별할 때가 왔다. 2017년 10월 초 할리우드 영화 프로듀서 하비 와인스틴의 성범죄가 폭로된 이후, 100명에 가까운 거물급 인사들이 비슷한 혐의를 받고 있다. 모두 미디어, 기술, 호텔, 정치, 연예 등 업계에서 이름만 대면 알 만한 사람들이다. 전체 미국인의 87%가 성희롱에 대한 불관용을 요구하는 지금, 우리는 직장 내 평등과 안전이라는 측면에서 중요한 분기점에 서 있다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2018. 5-6월(합본호)
기업가치 훼손 없이 해고하기 자동화와 치열한 글로벌 경쟁이라는 두 가지 큰 힘이 일의 본질을 바꾸고 있다. 많은 기업이 뒤처지지 않기 위해 그들의 인력 전략을 재고하고 있고 때로는 고통과 파괴를 수반하는 변화를 시도하기도 한다. 특히 일회적 구조조정과 일상적 정리해고에 많이 의지한다. 하지만 장기적으로 보면 이 두 가지 전략은 모두 종업원의 몰입도와 회사의 수익성에 악영향을 끼친다. 일부 기업은 그들에게 새로운 접근법이 필요하다는 것을 깨닫고 있다. 운영관리 & 인사조직 매거진 2018. 5-6월(합본호)
21세기의 정치 리스크 관리 최근까지의 정치 리스크는 비교적 이해하기 쉬운 편이었다. 정치 리스크라 하면 주로 베네수엘라의 우고 차베스Hugo Chavez처럼 기업의 자산을 압수하는 독재자와 관련이 있었다. 오늘날에는 강제로 자산을 빼앗는 등의 행동을 단행하는 지도자가 과거보다 훨씬 적다. 여전히 정부가 비즈니스 환경의 중요한 결정권자로 남기는 해도 국내외의 커다란 정치 리스크가 이제는 스마트폰을 손에 든 개인, 도시 조례를 정하는 지방공무원, 트럭 폭탄을 터뜨리는 테러리스트, 국제 제재를 관리하는 유엔사무관 등 다른 주체들로부터 비롯된다. 광범위한 장소에서 일어난 사건들이 아찔한 속도로 세계의 비즈니스에 영향을 주고 있다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 5-6월(합본호)
남성과 여성에 대한 사람들의 착각 최근 직장에서 여성을 어떻게 대해야 하는지에 대해 많은 논의가 이뤄지고 있다. 여성뿐 아니라 남성 임원들도 양성평등gender parity의 중요성에 대해 목소리를 높이고 있다. 모두 바람직한 현상이기는 한데 한 가지 중요한 문제점이 숨어 있다. 양성평등과 관련해 여러 회사에서 추진하는 이니셔티브나 논의가 남성과 여성은 선천적으로나 후천적으로, 혹은 둘다로 인해 근본적으로 다르다는 잘못된 믿음에 기반하고 있다는 점이다. 물론 남성과 여성은 생물학적으로 다르다. 그러나 양성평등 논의에서 문제가 되는 것은 생물학적 차이가 아니라, 여성은 성향, 태도, 행동에 있어 선천적으로 남성과 다르다는 인식이다. “왜 여성은 회사에서 X하는가” 혹은 “일하는 여성은 Y하지 않는다” 같은 헤드라인을 생각해 보라. 운영관리 & 젠더 매거진 2018. 5-6월(합본호)
인재 관리와 맞벌이 부부 데이비드(가명)는 다국적 대기업의 대규모 제조공장 책임자로 일하고 있었다. 그는 회사에서 유능하고 신뢰할 수 있는 관리자로 통했다. 핵심 사업부의 사장 자리가 갑자기 공석이 되자 회사에서는 데이비드를 후임으로 낙점했다. CEO는 데이비드를 사무실로 불러 함께 앉았다. 그리고 사장에 발탁됐다는 기쁜 소식을 전했다. 데이비드는 그 역할을 맡을 자격이 충분했다. 운영관리 매거진 2018. 5-6월(합본호)
성공한 CEO의 임기 중반 관리법 리더라면 모두 취임 후 첫 100일이나 첫 1년이 얼마나 중요한지 알고 있다. 조직을 진단 및 파악하고, 비전과 전략을 세우고, 초반에 승기를 잡아서 주변의 신뢰와 정당성을 구축해야 하는 시기다. 임기 말년의 CEO에게도 남은 기간에 후임자를 길러 임명하고, 순조롭게 권한을 이양하는 등 중요한 책임과제를 일러주는 책과 기사가 많다. 리더십 & 운영관리 매거진 2018. 5-6월(합본호)
애자일을 확장하라 대부분의 비즈니스 리더들은 이제 애자일 혁신팀에 익숙해졌다. 이 작고 기업가적인 그룹은 고객과 긴밀한 관계를 유지하면서 변화하는 상황에 신속하게 적응할 목적으로 설계됐다. 적절하게 도입되기만 하면 전통적인 방식보다 더 좋은 성과를 가져온다. 대개 팀의 생산성과 사기를 높이고 제품의 시장출시 시기를 앞당기고 품질을 개선시키며 위험을 줄인다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 5-6월(합본호)
알렉사 시대의 마케팅 자율주행차가 로리를 집에 내려주고 예정된 점검 서비스를 받기 위해 판매대리점으로 떠났다. 차는 다음날 아침 그녀를 공항으로 태우고 가기 위해 늦지 않게 돌아올 것이다. 로리는 현관 입구에 있는 택배함에서 드론으로 배달된 물건들을 집어 들고 집으로 들어온다. 알렉사Alexa와 같은 차세대 스마트 비서인 이브의 친숙한 목소리가 현관에서 그녀를 맞으며 로스앤젤레스에서 열릴 콘퍼런스에 참석하는 출장 계획을 가볍게 상기시켜준다. 로리는 굳이 세부사항에 대해 알려고 하지 않았다. 이브가 회사의 경비가 제공되는 한에서 가장 좋은 항공편과 좌석, 호텔방을 다 찾아 처리해 놓았기 때문이다. 마케팅 & 전략 매거진 2018. 5-6월(합본호)
‘프레임워크 내의 자율’ 조직원을 살아 숨쉬게 한다 리더들은 알고 있다. 사람들이 역량을 최대한 발휘하고, 참신한 아이디어를 만들어내고, 순간적으로 스마트한 의사결정을 내릴 수 있게 하기 위해서는 어느 정도의 자유를 주어야 한다는 사실을. 이런 말은 너무 자주 반복돼서 이제 하나의 클리셰가 됐을 정도다. 그러나 문제점이 있다. 기업의 임원들은 직원에게 자율성을 부여하는 것과 운영상 질서를 잡는 것 사이의 긴장 상태를 해결하는 데 어려움을 겪고 있다. 이것은 기업을 곤경에 빠뜨리기도 하는 문제다. 이를 해결하기 위해 지난 수십 년 동안 매트릭스 구조matrix structure에서 자가관리 팀self-managed team에 이르기까지 다양한 경영실험이 이루어져 왔다. 그러나 그 어느 것도 분명한 해답을 제시하지 못했다. 인사조직 & 전략 매거진 2018. 5-6월(합본호)
놀라운 질문의 힘 회사 임원들은 대개 다른 이들에게 정보를 물으며 하루를 보낸다. 팀장에게 업무 진전상태를 묻거나 팽팽한 협상 속에서 상대를 떠보는 일이 그 예다. 변호사와 기자, 의사같이 처음부터 질문의 중요성을 교육받은 직업과는 달리, 일반 회사 경영진 대부분은 질문이 갈고 닦아야 하는 기술이라는 생각을 하지 못한다. 또는 자신이 어떻게 답해야 대화가 풍성해지는지 모른다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 5-6월(합본호)
핵심은 프레임 워크가 아니다 지금 당신이 기로에 서 있는 기업가라고 상상해 보자. 그동안 새로운 플랫폼을 열심히 개발했고,이제 시장에 내놓아도 되겠다는 생각이 든다. 그런데 이사회 일원인 벤처투자자가 적어도 3개월은 더 제품 개발을 해야 한다면서, 확실한 시장 진출 전략을 정하고 이 전략을 실행할 계획을 가져와야만 추가 투자를 할 수 있다고 말한다. 투자자의 조언대로 해야 할까? 당신의 회사와 비슷한 벤처기업들의 실적을 추적한 경험적 데이터가 없다면, 어떤 방법이 더 적합한지 알 수 없다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 5-6월(합본호)
스타트업을 위한 전략 기존의 긴급전화 시스템은 휴대전화가 나오기 전에 만들어져서, 휴대전화로 호출하는 사람의 위치를 정확히 파악하는 기능을 지닌 시스템이 거의 없었다. 이 때문에 출동시간이 지체되고 응급처치 결과도 좋지 않았다. 하버드경영대학원 출신 마이클 마틴과 MIT 엔지니어 닉 호렐릭은 래피드SOS를 창업하고, 휴대전화의 위치정보를 기존의 911 시스템에 전송하는 방법을 개발했다. 기존 응급서비스 분야의 조직들은 자체 시스템을 조금만 손보면 이 기술을 적용할 수 있었다. 몇몇 사업계획서 작성 대회에서 초기 자금을 유치한 마틴과 호렐릭은, 이제 이 기술을 어떤 방법으로 시장에 내놓을지 선택의 기로에 섰다. 전략 & 운영관리 매거진 2018. 5-6월(합본호)
2017 HBR McKINSEY AWARDS 전략가들은 오랫동안 관리역량을 차별화해도 운영상 효율이 높아지지 않는다는 의견이었다. 그러나 하버드경영대학원의 라파엘라 사둔Rafaella Sadun, 스탠퍼드의 니컬러스 블룸Nicholas Bloom, MIT의 존 반 리넨John Van Reenen은 심층연구를 통해, 우수한 관리 프로세스가 전략적 성공과 높은 상관관계가 있으며, 시간이 지나도 지속되고 모방이 어렵다는 사실을 밝혀냈다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 5-6월(합본호)
스티치픽스 CEO, 개인의 스타일을 대중에게 파는 법 스티치픽스의 비즈니스 모델은 간단하다. 우리는 당신이 좋아할 만한 옷과 액세서리를 보내준다. 그럼 당신은 그중에서 마음에 드는 건 갖고 마음에 안 드는 건 우리에게 돌려보낸다. 데이터과학을 활용해 우리는 이렇게 개인화된 판매를 대규모로 진행한다. 이는 전통적인 매장 및 전자상거래에서의 구매 경험을 능가한다. 고객은 전문 스타일리스트가 옷을 골라주는 걸 즐기고, 또 서비스가 편리하고 단순해서 좋아한다. 운영관리 & 마케팅 매거진 2018. 5-6월(합본호)
완벽주의의 덫에서 벗어나는 법 극단적 기질이 흔히 그렇듯 완벽주의perfectionism는 양날의 검이 될 수 있다. 스스로 높은 기준을 세워 열심히 일하는 완벽주의자는 군계일학처럼 남들 눈에 잘 띌 수 있고 끈기도 있어 시간이 지날수록 업무 스킬도 좋아진다. 세심한 성격도 실수를 줄이는 데 어느 정도는 도움이 된다. 이런 장점들 때문에 완벽주의자는 점점 완벽주의에 집착한다. 또 즉 사소한 실수가 대참사를 일으킬 거라는 두려움도 작용한다. 하지만 실수를 저지르지 않으려고 너무 애쓰다 보면 그에 대한 역효과도 적잖게 나타난다. 자기계발 & 운영관리 매거진 2018. 5-6월(합본호)
군인으로서의 경력을 기업에서 꽃피우려면 토비 존슨Toby Johnson은 스물네 살 때 육군 파일럿이었다. 한 대에 3000만 달러(약 300억 원)에 달하는 아파치 헬리콥터 8대와 병사 30명을 통솔했다. 민간 기업에서 일하던 친구 누구보다도 더 막중한 업무를 맡고 있었다. 하지만 그녀가 군을 제대하고 민간 기업에 합류하기로 결정하자 문제가 생겼다. 대부분의 기업 채용담당자는 군 경험이 없다. 그들은 그녀의 군 경력을 기업에 어떻게 적용해야 할지 몰랐다. 자기계발 & 전략 매거진 2018. 5-6월(합본호)
크로스핏 체육관처럼 회사를 운영하는 스웨덴 CEO 현대 지식경제에서는 좀처럼 믿기 힘든 말이다. 많은 직장인이 자기가 하고 있는 일이 회사의 실적에 얼마나 직접 기여하는지, 또는 자기 경력에 얼마나 도움이 되는지 알려고 애쓴다. 그런데도 직장에서 종종 실적 압박을 받게 되니, 이렇게 묻지 않을 수가 없다. “다 무슨 소용이야?” 마케팅이든 영업이든 임원의 변덕, 전략의 변화, 주주의 요구 같은 외부 상황에 따라 달라지는 게 일이라는 느낌이 들 정도다. 오랫동안 꾸준히, 제대로 일해온 직원에게 합당한 보상을 주는 사례가 왜 드물어졌을까? 운영관리 & 리더십 매거진 2018. 5-6월(합본호)
유기농 와인이 인기를 끌게 된 결정적 이유 최근 유기농 와인을 언제 마셨는지 기억하지 못하는 사람은 당신만이 아니다. 전 세계 포도농장 중 유기농 농장은 5%가 채 안 된다. 세계 최대 와인 소비국인 미국에서도 대용량으로 판매하는 유기농 와인은 1%에 불과하다. 전 세계 유기농 와인 시장의 규모를 보면, 지난 50년 동안 수많은 유기농 와인 생산자와 판매업체가 시장규모를 키우기 위해 고전했지만 큰 성공은 거두지 못했다는 사실을 알 수 있다. 그 사이 채소, 우유, 차를 비롯한 여러 유기농 제품은 도시의 부유한 웰빙족에게 널리 소비되고 있다. 왜 이런 차이가 생겼을까? 마케팅 & 전략 매거진 2018. 5-6월(합본호)
술을 마시면 문제를 더 창의적으로 풀 수 있다 술을 마시면 창의력이 높아진다고 주장하는 유명한 작가, 예술가, 작곡가들이 있습니다. 술을 몇 잔 마시고 나면 더 좋은 아이디어가 떠오른다고 하는 사람도 자주 봅니다. 우리는 그런 주장을 뒷받침하는 증거를 찾을 수 있는지 알아보기 위해 작은 실험을 했습니다. 피험자들에게 RAT[1]창의력 테스트 문제 15개를 풀게 했죠. RAT 문제의 예를 들자면 duck(오리고기), dollar, fold라는 세 단어의 연관어로 bill을 맞히는 식인데, 술이 약간 취한 사람들이 한 잔도 안 마신 사람들보다 두세 문제를 더 풀었습니다. 또 한 문제당 제한시간 1분 안에 더 빨리 답을 제출했으니 놀라운 일이죠. 자기계발 & 전략 매거진 2018. 5-6월(합본호)
혼자만의 힘으로 위대한 코치가 될 수 없다 外 이상적인 기업 세계에서는 관리자가 직속 부하직원에게 끝없이 피드백을 준다. 이론상 지속적인 피드백은 조직과 업무가 급변하고, 직원들이 계속 역량을 개발해야 하는 상황에서 반드시 필요하다. 실제로도 성장에 관한 논의를 자주하면 좋겠다는 바람에서 연례 평가 제도를 바꾸는 기업이 늘고 있다. 일년에 한 번 이야기 나누는 것으로는 부족하다는 판단에서다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 5-6월(합본호)
2018년 5,6 월호 EDITOR’S PICK ‘여성은 남성에 비해 상대적으로 협상에서 더 많이 양보하고 조직생활에서 소극적인 태도를 보이며 가급적 위험을 회피하려 한다.’ 이 같은 주장에 동의하는 분들이 적지 않을 것 같습니다. 하지만 캐서린 틴슬리 조지타운대 교수 등은 과학적 연구 결과를 종합해 봤을 때 이는 잘못된 통념이라고 비판합니다. 태도나 성향과 관련해서 성(gender)에 따른 차이는 거의 없었으며, 설령 있다 하더라도 의미 없는 수준이라는 설명입니다. 그렇다면 현실의 통념은 왜 생긴 것일까요? 구조와 맥락 때문이라고 합니다. 일례로 필자들은 한 생명공학 회사의 회의를 면밀히 분석했습니다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 5-6월(합본호)
리스크의 신세계 한때 경영계에서 말하는 정치적 리스크는 꽤 구체적인 뜻을 담고 있었습니다. 한 국가가 다국적기업의 사업 영위에 해를 끼치는 행위를 할 위험을 의미했죠. 독재자가 기업의 자산을 몰수하는 경우를 예로 들 수 있습니다. 그런데 콘돌리자 라이스와 에이미 지가트가 함께 쓴 ‘21세기의 정치 리스크 관리’를 보면 이 용어의 정의를 넓혀야 한다는 점을 깨닫게 됩니다. 두 사람은 책에서 “오늘날 한 국가 안과 국가 간에 존재하는 정치적 리스크의 상당 부분은 국가 이외의 행위자에 의해 발생하고 있다. 휴대전화를 사용하는 개인, 시조례(市條例)를 공포하는 지방관료, 트럭 폭탄을 터뜨리는 테러리스트, 제재를 집행하는 유엔 직원 등이다”라고 적고 있습니다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 5-6월(합본호)
B2B영업, 과학적으로 해보자 B2B 시장의 경쟁이 치열해지면서, 비즈니스 고객들이 구매결정 시 주관적이고 때로는 개인적인 가치요소들을 고려하는 것이 점점 더 중요해지고 있습니다. 재무회계 & 마케팅 영상 2018. 3-4월(합본호)
영혼을 팔지 않고 사내정치에서 생존하는 법 안녕하세요, 이미영입니다. 사내정치라는 단어를 한번 떠올려 볼까요? 유난히 상사에게 아부를 잘하는 동료나 후배, 회식자리와 같은 사내 모임이 있으면 빠지지 않고 참여해 분위기를 주도하는 사람들이 떠오를 것입니다. 그리 유쾌한 기분은 아니네요. 여러분도 비슷한 기분을 느끼실 거라 생각합니다. 왜 기분이 좋질 않을까요? 네. 이렇게 사내정치를 열심히 하는 사람들이 실력에 비해 고과도 잘 받고, 승진이나 연수 등 기회도 더 많이 얻어가는 것을 경험했기 때문이겠죠? 그래서인지 ‘오직 실력만으로 평가받는 회사에서 일하고 싶다’고 호소하는 직장인들도 적지 않습니다. 그런데, 아쉽게도 사내정치를 하지 않고 회사생활을 하긴 어려울 것 같습니다. 회사에서도 사람간의 관계맺음과 의사소통을 통해 중요한 결정을 내리는 경우가 많습니다. 내가 하고 있는 프로젝트 예산을 더 따내기 위해선, 상사의 결정에 자신의 의견을 적절히 개진하기 위해선, 사내에서 유리한 위치를 차지해야 합니다. 드러나진 않은 암묵적 규칙들도 결국 회사 내 조직문화의 일부분이기 때문입니다. 즉 사내정치 만으로는 성공할 수 없지만, 성공을 위해선 사내정치가 어느 정도 필요하다는 거죠. 그래서 미국의 인사관리 전문가 로버트 카이저는 HBR을 통해 사내정치를 피하지 말라고 조언합니다. 대신 비굴하지 않게 나를 지키면서 할 수 있는 사내정치의 비법을 알려주죠. 그게 정말 가능할까요? 우선 나쁜 사내정치와 착한 사내정치를 구분해야 합니다. 나쁜 사내정치는 제가 말씀을 안 드려도 잘 아실 거 같습니다. 출세를 위해 아부하고, 동료의 뒤통수를 치고, 루머를 퍼뜨리고, 내가 돋보이기 위해 남의 업무를 교묘하게 방해하거나 쉽게 도울 수 있는데도 돕지 않고, 이런 경우가 해당되겠죠? 그렇다면 착한 사내정치는 뭘까요? 조직의 이익과 나의 이익, 동료들의 이익이 일치하는 방향으로 움직이기 위해 회사에서 힘을 얻을 수 있는 분위기를 조성하는 거죠. 내가 낸 아이디어를 상사가 진지하게 받아들이게끔 좋은 관계를 유지하는 것을 예로 들 수 있습니다. 그렇다고 ‘착한 행동’과 ‘착한 사내정치’를 같은 말로 이해할 필요는 없습니다. 만약 일도 못하고 성격도 더러운 어떤 직원 때문에 나를 포함한 다른 모든 동료들이 괴로워하고 있다고 해 보죠. 그에 대해 상사나 다른 부서 사람들에게 험담하는 것은 나쁜 사내정치일까요 착한 사내정치일까요? 네, 제가 말하지 않아도 답은 아시겠죠? 좋은 정치, 착한 정치란 내 개인의 이익뿐 아니라 타인의 권리와 회사의 이익까지 챙기는 정치입니다. 착한 사내정치를 잘 할 수 있는 방법은 뭐가 있을까요? 크게 네 가지 능력이 필요합니다. 첫째, 남들이 나를 어떻게 보고 있는지를 파악하는 통찰력입니다. 둘째, 남의 생각을 움직일 수 있는 설득력입니다. 셋째, 인맥을 구축하는 능력입니다. 넷째, ‘진정성’입니다. 여기서 가장 중요한 것이 진정성입니다. 타인을 진심으로 이해하고, 또 나의 그런 진정성을 남들도 볼 수 있어야 합니다. 과도한 친절, 영혼이 없는 칭찬이나 격려 등은 오히려 신뢰를 깎아내릴 수 있는 것이죠. 흔히 역사드라마나 영화에서 나라를 망치는 주역으로 등장하는 ‘간신’들의 행동에서 이런 공통점을 발견할 수 있겠죠? 상사로서의 처신도 중요합니다. 후배에게 다정다감하고 관대한 상사라고 해서 좋은 평가를 받진 않습니다. 부하 직원에게 명확한 지시를 주고, 결과물에 대한 적절한 피드백을 줘 업무 효율성을 높이는 그런 상사가 더 좋은 평가를 받습니다. 다시 강조하지만, 착하고 성격 좋은 사람이 되는 것과 착한 사내정치를 하는 것은 다릅니다. 착한 정치란, 동료들에게, 상사에게, 부하직원에게 도움이 되는 사람, 또는 그러한 관계를 맺는 것을 뜻합니다. 사내정치, 꼭 부정적인 뜻만 있는 게 아닙니다. 그리고 피할 수도 없습니다. 인간은 정치적 동물이라고 아리스토텔레스가 말했죠. 인간인 이상, 회사 내 정치참여는 불가피합니다. 내 자존심, 내 영혼을 지키면서 사내정치를 잘 할 수 있는 방법을 고민해야 합니다. 그래도 정치라는 말에 거부감이 든다면 이렇게 생각해보세요. 내가 사내정치에 나서지 않으면, 나보다 더 멍청하고 더 음흉한 사람이 나와 우리 조직을 파괴할 지도 모릅니다. 그걸 원하시나요? 재무회계 & 인사조직 영상 2018. 1-2월(합본호)
전략을 이기는 조직문화 안녕하세요, 김남국입니다. <전략은 조직문화의 아침 식사거리밖에 안 된다.> 경영거장 피터 드러커가 남긴 명언입니다. 당장의 기업 성과는 전략에 의해 좌지우지됩니다. 하지만 장기적 기업 성과는 조직문화의 뒷받침 없이는 불가능합니다. 그래서 현명한 경영자는 조직원들이 사고방식, 일과 삶에 대한 철학, 문화적 규범, 가치관 등에 직접적인 영향을 끼치는 조직문화를 관리하기 위해 많은 노력을 기울입니다. 전략경영 분야의 대가 제이 바니 유타대 교수는 희귀하고 모방하기 어려운 기업의 핵심 역량 대부분은 조직문화와 관련이 있다고 강조했습니다. 따라서 좋은 조직문화를 만드는 것은 경영자와 관리자의 필수 과제입니다. 하지만 조직문화라는 것 자체가 매우 모호하고 추상적이기 때문에 관리하기가 매우 어렵습니다. 조직행동 분야의 권위자인 보리스 그로이스버그 하버드대 경영대학원 교수 등은 250개 기업 2만5000명의 임직원에 대한 설문조사를 통해 밝혀낸 조직문화와 관련한 최신 연구 성과를 하버드비즈니스리뷰에 기고했습니다. 조직문화 관리에 큰 도움을 주는 그로이스버그 교수 논문의 핵심 내용을 요약해드립니다. 연구팀의 가장 큰 연구 성과는 모호하고 추상적인 조직문화를 8개의 유형으로 구분한 것입니다. 우선 목표를 중시하는 문화입니다. 원대하고 큰 사회적 목표를 추구하는데 집중하는 문화죠. 두 번째는 배려입니다. 인간관계와 신뢰를 중시하는 조직이죠. 세 번째는 학습입니다. 새로운 아이디어를 내고 실행하는 것을 중시하는 조직입니다. 네 번째는 즐거움입니다. 재미와 활력, 쾌활한 업무 환경을 중시하는 조직입니다. 다섯 번째는 결과입니다. 성공과 목표달성을 추구하는 문화입니다. 여섯 번째는 권위입니다. 강력한 통제 속에서 조직원들이 단결하고 카리스마적 리더가 지배하는 문화입니다. 일곱 번째는 질서입니다. 절차와 전통을 중시하고 체계적으로 업무를 추진하는 문화입니다. 여덟번째는 안전입니다. 계획, 준비성, 조심성 등을 강조하는 문화입니다. 그렇다면 우리의 조직문화는 어떻게 진단할 수 있을까요. HBR에 실린 간단한 설문을 활용하면 어렵지 않게 우리 조직의 문화적 특징을 추출할 수 있습니다. 어떤 조직은 8가지 문화 중 특정 2-4개 정도의 특징이 두드러지는 조직이 있는 반면(수렴도가 높은 조직), 8개 특징 모두를 갖고 있는 경우(수렴도가 낮은 조직)도 있다고 합니다. 조직문화 관리를 위해서는 수렴도가 높은 조직이 되어야 합니다. 또 연구팀의 조사 결과, 조사대상 기업의 89%에서는 결과지향적 문화가 중요한 조직문화적 특성으로 나타났구요, 배려의 문화도 63%로 높게 나타났습니다. 하지만 즐거움을 추구하는 문화는 2%정도로 매우 드물었고, 학습을 추구하는 문화를 가진 기업도 7% 정도에 그쳤습니다. 그렇다면 어떻게 문화를 관리할 수 있을까요. 연구팀은 3단계 방법론을 제시합니다. 1단계는 기존 문화를 이해하는 것입니다. 설문조사를 통해 현재의 우리 문화가 어떤 상태인지 진단하는 단계인데요, 연구팀이 컨설팅한 한 대기업의 경우 결과지항적이며, 질서를 중시하고 권위적인 특징을 갖고 있습니다. 우리의 상황을 진단한 후 2단계로, 전략과 환경을 고려해야 합니다. 이 회사의 경우 급격한 혁신이 자주 일어나고 있기 때문에, 학습지향적이며 즐거움을 추구하면서 동료들이 배려하는 문화를 갖고 싶었습니다. 마지막 3단계는 문화적 포부를 비즈니스 현실에 맞게 조정하기입니다. 이 대기업은 신임 이사를 채용할 때 결과지향적인 특징을 갖고 있어 기존 조직문화와 잘 융화할 수 있으면서도 즐거움을 추구하고 새로운 아이디어 실행을 선호하는 학습지향적 인물을 영입했습니다. 그 결과, 2년 후 눈에 띄는 실적 개선을 이뤄냈다고 합니다. CEO후보를 선정할 때에도 문화적 고려는 매우 중요하다고 합니다 실제로 한 농업기업은 CEO 후보를 고르고 있었는데 한 행동주의 펀드의 적대적 인수합병이 예상되어 있었다고 합니다. CEO 후보자 가운데 한 명은 목표 중시형, 다른 한 명은 학습 중시형, 또 다른 한 명은 권위 중시형이었습니다. 행동주의 투자자의 적대적 M&A 시도에 대응하기 위해서는 새 CEO가 권위적일 필요가 있다고 판단한 이사회는 세 번째 권위적 특징의 인물을 CEO로 영입했습니다. 그리고 새 CEO는 조직원들을 힘있게 통솔해 위기를 잘 극복하고 구조조정도 충실히 수행해 기업의 경쟁력을 강화시켰습니다. 전략도 중요하지만, 전략의 실행, 그리고 장기적 환경 변화에 적응하기 위해서는 조직문화가 반드시 뒷받침되어야 합니다. 8가지 조직문화 유형을 활용해 진정한 경쟁우위를 원천을 확보하시기 바랍니다. 감사합니다. 인사조직 & 전략 영상 2018. 1-2월(합본호)
'널 생각해서 하는 말인데’라는 조언이 안 먹히는 이유 안녕하세요, 고승연입니다. 직장인은 최소 1년에 한 번 많게는 1년에 두 번씩 ‘평가’라는 걸 받게 됩니다. 요새는 평가기법도 다양해서 아랫사람이 윗사람을 평가하기도 하고, 동료들의 평가가 꽤 중요한 평가 요소로 여겨지기도 합니다. 특히 어떤 사람의 약점이나 문제를 개선시키기 위해 ‘부정적인 피드백’을 주는 경우가 많은데요, 전통적으로 이렇게 하면 사람들이 금세 자신의 약점과 문제를 깨닫고 바꿀 수 있을 것이라는 믿음 때문이었습니다. 그런데 최근 하버드비즈니스리뷰에서는 이 같은 통념을 완전히 깨는 연구가 하나 소개됐습니다. 재미난 학술 연구가 나오면 그 연구자를 찾아가 인터뷰를 하는 Defend your research 코너에 실린 그 내용을 소개하겠습니다. 하버드 경영대학원의 폴 그린은 동료 연구원 두 명과 함께, 동료평가 제도를 운영하는 한 회사의 현장 자료를 연구했습니다. 이 회사는 직원 300명에게 어느 정도 스스로 직무를 규정하고, 함께 일할 사람을 선택할 수 있는 재량권을 줬다고 합니다. 그런데 이 연구팀이 분석한 결과, 동료에게 비판적인 평가를 받은 직원은 자신을 좀 더 긍정적으로 평가해 줄 사람과 일할 수 있도록 역할을 조정했다고 합니다. 연구팀의 결론은 굉장히 명쾌했습니다. ‘부정적인 평가는 개선으로 이어지지 않는다’는 것입니다. 좀 풀어서 설명해보겠습니다. 사람들은 아무리 그 취지가 좋더라도 일단 부정적인 피드백을 받고 나면, 그런 피드백을 준 사람하고 같이 화합하고 곧바로 자신의 문제를 개선하려 하기 보다는 오히려 새로운 관계, 새로운 사람을 찾아 나서려는 경향을 보인다는 겁니다. 그리고 자신에게 긍정적인 피드백을 주는 사람들과 또 적극적으로 관계를 맺고 그들과 일을 하고 싶어 한다고 합니다. 연구자들은 이걸 ‘칭찬 쇼핑’이라고 부릅니다. 재밌는 표현이죠. 가만히 생각해보면 우리 모두 그런 성향이 있는 거 같습니다. 저도 마찬가지이고요. 공식적인 평가에서도 그렇지만 회사 술자리에서, 회식자리에서 ‘너 생각해서 하는 말인데’, ‘네가 잘 됐으면 해서 하는 조언인데’라고 하는 말을 듣고 사실 진정으로 고마워하면서 자신의 문제점을 개선하는 경우가 정말 많을까요? 아마 그때는 술김에 듣는 척을 하더라도, 아니면 그냥 그 자리에서는 고개를 끄덕이더라도 보통은 그냥 그 사람과 껄끄러워지고 아예 다른 관계를 맺는 경우가 많을 겁니다. 부정적 피드백은 실제 신체적 정신적 건강에도 문제를 일으킨다고 합니다. 부정적인 피드백이 분명 도움을 주려는 목적에서 나온 것을 알면서도 사람들은 이를 ‘위협’으로 인식한다는 거죠. 그래서 부정적 평가를 받으면 무기력증, 불안감, 우을증을 경험할 수 있다고 경고합니다. 그렇다면, 부정적 피드백은 주지 말아야 하는 것일까요? 명백한 문제가 보이고 그 부분만 고치면 좋을 것 같은 그런 상황에서는 도대체 어떻게 해야 하는 것일까요? 폴 그린 등 연구자들은 방법을 하나 알려줍니다. 꼭 필요할 땐 부정적 피드백을 주더라도, 그와 함께 그 평가대상이 된 사람이 조직에서 얼마나 중요한 존재인지 인정해 줘야합니다. 항상 그래야할 필요는 없지만, 사람들이 다만 자신이 가치 있는 존재라고 느껴야 한다는 겁니다. 이 연구진은 실제 실험을 하나 합니다. 사람들에게 에세이 쓰기를 시키고 나서 부정적인 피드백을 줬습니다. 하지만 그들에게 가장 중요한 가치에 대해 10분 동안 쓰게 해서, 자기 확신을 얻을 수 있는 기회도 줬습니다. 그렇게 하니까 칭찬쇼핑이 거의 완전히 사라졌다고 합니다. 연구자들은 여기에서 자신들이 진짜 하고 싶은 얘기를 합니다. 이런 방식을 도입해 실제 효과를 내는 성과평가제도를 만들 수 있어야 한다는 겁니다. 진정으로 폭넓은 자기확신이 있다면 사람들은 피드백에서 자기계발 동기를 얻게 될 겁니다. 이 연구가 나오고 알려지면서 많은 기업들이 ‘정말 이게 맞는지’ 의문을 품었다고 합니다. 연구자들은 기업들이, 인사담당자들이 지나치게 순진한 게 아닌지 되묻습니다. 전체 기업의 절반 이상이 동료평가제도를 운영하고 있고, 대기업은 전부 다 채택하고 있는 상황입니다. 연구자들이 보기에 피드백을 받으면 사람들이 고무될 것이라 생각하는 게 너무 순진하다는 겁니다. 누군가에게 업무성과가 안 좋으니 개선이 필요하다고 말하고 나면 생각보다 많은 일이 벌어진다고 합니다. 인간은 복잡하기 때문이지요. 내가 나와 다른 사람들이 보는 나 사이의 차이를 메우는 부정적인 피드백의 논리는 그렇게 단순하지 않습니다. 연구자들은 각 기업의 HR팀이 ‘부정적 피드백의 효과’에 대한 맹신에서 벗어나 진짜 효과가 있는 방식을 만들어낼 것을 주문하고 있습니다. 여러분 오늘 제 얘기를 들으면서 어떤 생각을 하셨나요? 미국에서 이뤄진 연구이긴 하지만, 우리가 회사에서 조직에서 실제 경험한 일들을 떠올려보면 생각보다 쉽게 이해가 되는 내용이었을 겁니다. 이 내용은 각 회사 인사팀과 인사 임원, CEO들이 충분히 새겨듣고 변화와 개선을 고민해야할 것이기도 합니다만, 부하직원들, 동료들과 공식적/비공식적 모임과 미팅에서 지속적으로 관계를 맺는 우리 모두에게 해당될 수 있는 얘기이기도 합니다. 내 행동을 바꿈으로써 팀의 분위기도 바뀔 수 있는 그런 교훈을 주고 있지 않나 생각합니다. 이상 마치겠습니다. 감사합니다. 자기계발 & 인사조직 영상 2018. 1-2월(합본호)
부유하게 자란 경영자는 나르시시스트 기질이 있다 점점 심각해지는 소득 불평등이 직장 상사의 유형에도 영향을 미치게 된 것일까? 이 질문에 대한 답을 구하기 위해 필자들은 성장기 때 부모의 소득이 자녀가 성인이 된 후 리더로서의 행동에 어떤 영향을 미치는지 알아보기로 했다. 결론적으로 부모의 소득은 자녀가 성인이 이후의 나르시시즘(자기애)과 깊은 관련이 있었다. 나르시시즘이 강한 사람들은 자기중심주의, 충동적 성향, 낮은 공감능력 등의 특징을 보인다. 또한 나르시시즘의 강도는 리더로서 갖춰야 할 여러 가지 중요한 자질 및 업무성과와도 관련이 있는 것으로 드러났다. 리더십 & 운영관리 디지털 2018. 4. 18.
휴가지에서 이메일 보내는 팀장, 기업 문화를 망친다 휴가 중 상사의 이메일은 직원들의 회사에 대한 만족도를 떨어뜨리고 평판을 악화시켜 직원들의 퇴사를 초래하고 기업 문화에 중대한 부정적인 영향을 미칩니다. 재무회계 & 인사조직 영상 2018. 1-2월(합본호)

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