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인드라 누이는 어떻게 디자인 씽킹을 전략으로 변모시켰나 1990년대 후반 100년 콜라전쟁에서 코카콜라가 펩시를 확실히 이겼다는 기사들이 쏟아졌습니다. 그런데 그로부터 약 10여 년이 지난 2000년대 중반부터 대역전극이 펼쳐집니다. 시가총액, 순 매출, 마켓셰어, 직원 수 등에서 펩시코가 우위를 점합니다. 외식분야 매각, 웰빙 음료 준비 등 여러 전략적 판단을 통해 펩시는 만년 2위라는 꼬리표를 뗍니다. 그동안 과연 어떤 일이 있었을까요? 펩시코 변화의 중심에는 인도 출신인 인드라 누이 펩시코 CEO가 있습니다. 누이는 Design Thinking을 토대로 차별화된 제품을 잇따라 출시하며 두각을 나타냈습니다. 누이 CEO가 펩시를 디자인 위주 회사로 변화시키려는 노력, 그 과정에서 겪은 어려움, 그리고 디자인이 갖는 의미, 성과 등을 HBR 편집장이 직접 인터뷰했습니다. 주요 내용을 소개해드립니다. 사실 몇 년 전만 해도 누이가 펩시코 CEO로 제대로 역할을 수행할 수 있을지 불확실했습니다. 그렇지만 9년 동안 꾸준한 매출 성장을 보이면서 꼼짝하지 않던 주가도 다시 올라가게 됩니다. 그녀는 펩시 혁신의 무기로 ‘디자인 씽킹’이란 칼을 빼들었습니다. 누이 CEO는 어떻게 조직에 디자인 씽킹을 효과적으로 접목시켜 경쟁력을 키웠을까요? 누이는 부하직원들에게 빈 사진앨범과 카메라를 줬다고 합니다. 그리고 좋은 디자인이라고 생각되면 사진을 찍어오라고 지시했습니다. 6주 후 아주 소수의 사람만 앨범을 제출했습니다. 그나마 대부분은 좋은 디자인이란 겉모습이나 포장이 예쁜 것 정도로 생각했답니다. 하지만 누이는 “포장은 돼지에 립스틱을 바르는 것과 같다”고 말합니다. 돼지 자체를 예쁘게 디자인하는 게 진짜 중요한 과제라는 설명이죠. 그래서 누이는 디자이너를 영입해야겠다고 생각했다는군요. 숙고 끝에 3M에서 유사한 일을 했던 모로 포치니를 펩시 최초의 최고 디자인 책임자로 영입했습니다. 그리고 스튜디오와 설비 및 인력 지원, 그리고 임원회의 참석 등 그의 요구사항을 전폭 들어줬다고 합니다. 누이는 또 디자인에 대한 개념을 확실하게 정립했습니다. 좋은 디자인은 단순히 예쁜 포장이 아니라 사람들이 사랑에 빠지는 대상이 되어야 하고, 또 제품 구상부터 진열, 제품 사용 후 경험까지 소비자의 ‘경험 전체’를 포괄하는 것이어야 한다는 개념입니다. 예를 들어, 자동판매기의 경우 외관만 예쁘게 꾸미는 게 디자인의 전부가 아닙니다. 대신 펩시는 기계와 사람 사이의 근본적인 상호작용을 연구했습니다. 그래서 자판기에 아이패드를 붙여놓은 것 같은 새로운 형태의 ‘펩시 스파이어’를 선보였습니다. 이 자판기는 소비자에게 말도 걸고 의사소통도 합니다. 과거 구매 내역을 추적해 지난번 시도했던 맛의 조합을 알려주고 새로운 맛도 추천해줍니다. 예를 들어 자판기와 상호작용하면서 라임이나 크랜베리 맛을 선택하면 음료 혼합 과정을 고객이 눈으로 직접 볼 수 있게 했습니다. 고객의 구매 전 과정에서 전혀 새로운 경험을 하도록 유도하기 위한 것입니다. 또 누이가 소개한 도리토스 스낵의 디자인 혁신 사례도 무척 흥미롭습니다. 당초 여성을 위한 도리토스 신제품을 개발했는데 사이즈를 줄이거나 핑크색 가방에 과자를 넣어 여성 고객을 공략했습니다. 성과는 나쁘지 않았지만 여기에 만족하지 않고 더 좋은 방법을 찾았다는군요. 여성 고객을 관찰해보니 실마리가 나왔습니다. 여성들은 남성처럼 남은 과자를 입안에 털어 넣지 않습니다. 남성처럼 손가락에 붙은 과자 부스러기를 옷에다 닦지도 않았죠. 청결을 중시하고, 깔끔하게 먹을 수 있는 제품을 선호한 것이죠. 그래서 중국 시장에서 서랍을 열고 플라스틱 쟁반에서 손쉽게 과자를 집어먹을 수 있게 디자인한 제품을 내놓았습니다. 부스럭거리는 소리도 적게 나게 만들었고요. 여성 고객들은 당연히 신제품을 선호했습니다. 선칩 사례도 재미있습니다. 고객 조사를 해보니, 선칩 사이즈가 가로 세로 모두 약 2.5cm 정도로 한 입에 넣기가 힘들다는 불만이 많았습니다. 그런데 제조공정을 보니 제품 틀 때문에 더 줄일 수 없었습니다. 누이는 당연히 고객의 요구에 맞게 제조 공정을 수술했습니다. 회사의 목표는 제조 공정이 아니라 어떻게 고객이 그 제품과 사랑에 빠지도록 만드느냐이기 때문이죠. 마운틴듀 같은 음료도 과거 같으면 새로운 맛의 신제품만 선보이려 했을 텐데 디자인 사고를 하고 나서는 맛뿐만 아니라 슬림한 외형까지 바꿔 ‘마운틴듀 킥 스타트’를 출시했고, 여성층 소비자를 효과적으로 공략해 2년 안에 2억 달러어치를 파는 이례적 성과를 냈답니다. 누이는 디자인을 통한 변화관리(Managing Change)에도 신경을 썼습니다. 그는 모로라는 디자인 적임자를 찾았고, 회사 전반의 조직문화를 재디자인하고 있습니다 미팅에서부터, 업무 과정 초반부터 디자인을 포함시키는지, 디자인 영향받은 혁신이 얼마나 투입되는지를 자세히 관찰합니다. 인도에서 자라 대학까지 졸업하고 글로벌 기업의 최고 수장에 오른 인드라 누이는 인터뷰 말미에 이런 말을 합니다. “제게는 가만히 앉아만 있어서는 안 된다고 항상 얘기하는 반항아적 기질이 여전히 있어요. 세상이 변화하고 있다는 건강한 두려움, 다른 누구보다도 더 빨리 변하고 더 기민하게 움직여야만 승리한다는 확신을 품은 채 매일 아침 눈을 떠야 합니다” 조직 변화와 혁신에 대해 누이의 경험은 큰 교훈을 줍니다. 감사합니다. 전략 & 인사조직 영상 2015. 9월호
이제는 디자인 씽킹의 시대 안녕하십니까? 한인재 입니다. HBR는 9월호 spotlight에서 ‘진화하는 디자인 씽킹’을 주제로 다루고 있습니다. 디자인 씽킹은 신제품 개발 또는 아이디어 실현 방법론으로 각광받아 왔는데요. 이제는 디자인 씽킹이 전략과 혁신, 조직 문화 등 기업 경영에 있어 핵심원리로 주목받고 있다고 합니다. 즉 사람들의 일하는 방식 전반에 디자인 씽킹의 원리를 적용해야 한다는 것입니다. 그 이유는 날이 갈수록 증대하는 복잡성 때문입니다. 급변하는 비즈니스 환경과 복잡해져만 가는 기술을 기업에 적용해 무언가를 만들어 낼 때는 물론이고, 그 결과인 제품과 서비스를 대중이 이해하고 경험하게 하려면 단순화와 시각화가 필수적입니다. 이를 위해서는 디자인 씽킹 방법론에 포함된 일련의 원리들, 즉 사용자에 대한 공감, 시제품 제작 훈련, 실패에 대한 관용 등이 최선의 도구라는 것입니다. 그렇다면 현업에 적용할 수 있는 디자인 씽킹의 원리들을 구체적으로 살펴보겠습니다. 첫째, 사용자 경험, 특히 정서적 측면에 초점을 맞춰야 합니다. 사용자가 무엇을 필요로 하는지를 설명할 때 실용적인 언어가 아닌 욕구와 열망, 몰입, 경험과 관련 있는 정서적 언어를 사용해야 합니다. 고급승용차를 구입하면 멋진 디자인의 고성능 차량으로 안전하게 이동할 수 있을 것이라고 약속하는 건 하수입니다. 대신, 당신은 소중한 사람으로 대접받고 아주 편안하고 여유로운 기분을 느끼게 될 것이라는 식의 정서적 가치 제안을 하는 게 좋습니다. 둘째, 복합적인 문제들을 점검하기 위한 설계 모형을 만드는 게 좋습니다. 애초 형태가 있는 물체를 만드는 데 사용됐던 디자인 씽킹이 서비스 설계와 같이 복잡하고 실체가 없는 일들에도 활용되고 있는데요. 이때, 도표와 스케치와 같은 ‘설계 모형’을 만들어서 눈에 잘 보이지 않는 문제들을 가시적으로 드러나게 하는 게 좋은 방법입니다. 미국 재향군인회는 참전용사들과 소통할 때 그들의 감정 기복을 이해하기 위해 ‘고객 여정 지도’라는 설계 모형을 사용해 큰 효과를 봤습니다. 고객 여정 지도는 고객이 서비스를 겪게 되는 전 과정을 시각적으로 보여주면서 긍정적이나 부정적 경험을 하는 포인트와, 매우 중요한 포인트 등을 알 수 있게 해주는 기법입니다. 무형의 서비스도 지도로 표현해보면 개선 방안을 쉽게 알 수 있습니다. 셋째, 시제품을 활용해 가능한 해결책을 모색해야 합니다. 고객 여정 지도 같은 설계 모형이 문제 영역을 탐구한다면, 시제품은 해결책 영역을 탐구합니다. 시제품은 디지털 형태일 수도 있고 실물이나 도표일 수도 있습니다. MIT미디어랩은 “시연해보지 않으면 사라진다”는 모토로 디자인 중심의 문화를 표현하고 있습니다. 아이디어란 그 자체로 다른 사람과 소통하기 어렵습니다. 시제품을 직접 만들어봐야만 아이디어를 가치 있는 뭔가로 바꿀 수 있습니다. 시제품 제작은 빠르게, 자주, 되풀이해서 진행돼야 합니다. 넷째, 실패를 관대하게 바라봐야 합니다. 애플은 많은 성공을 거둔 것으로 유명합니다. 하지만 조금만 과거를 살펴보면, 뉴턴 태블릿, 피핀 게임 시스템, 코플랜드 운영체제 등 몇 년 못 간 제품들이 꽤 나옵니다. 애플은 실패를 배움의 기회로 활용하며, 혁신을 위한 대가라고 여깁니다. 마지막으로, 절제입니다. 디자인 씽킹 방식으로 만들어진 제품들은 경쟁사 제품들보다 단순한 경우가 많습니다. 제품이 어떤 기능은 갖추고 어떤 기능은 갖추지 말아야 할지 신중히 고민하다보면 절제라는 덕목을 자연스럽게 갖추게 됩니다. 오히려 기능을 줄임으로써 기업은 고객들에게 쉽고 간단한 경험을 제공할 수 있습니다. 구글이 거액을 주고 인수한 가정용 온도조절기 네스트는 복잡한 기술을 내장하고 있지만 다른 유사 장치들에 비해 겉으로 드러나는 기능들은 정말 적습니다. 결제 서비스업체인 스퀘어는 모바일 앱을 통해 딱 한가지 기능, 즉, 친구에게 송금하는 기능만 제공합니다. 이 회사 CEO는 이렇게 말합니다. “저는 제 자신을 편집자라고 생각합니다. 모든 CEO가 편집자라고 생각합니다. 우리가 할 수 있는 게 많지만 결국 우리는 유기적으로 연결된 하나의 이야기를 제시해야 합니다” “이제는 비즈니스 전략과 사용자 경험 설계 사이에 실질적인 차이가 없다.” IBM 수석 부사장인 반 크랠링겐의 말입니다. 변화를 수반하는 혁신은 본질적으로 위험한 일입니다. 하지만 디자인 씽킹의 교훈을 활용하면 이런 위험을 크게 낮출 수 있습니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 9월호
고객 여정을 둘러싼 치열한 경쟁이 펼쳐지고 있다 지난 10여 년에 걸쳐 디지털 기술이 폭발적으로 발달하면서 도구나 정보 사용에 있어 능수능란한 전문가로서의 ‘권한을 가진’ 소비자집단이 생겨났다. 이제 이 소비자들은 원하는 상품을 필요할 때 찾아낼 수 있고, 최저가에 구매해 자신의 집 문 앞까지 배달시키는 등 막강한 권력을 행사할 수 있게 됐다. 전략 & 마케팅 매거진 2015. 11월호
프리우스식 혁신 에디슨의 발명이 가스등을 위협하자 기존의 기업들은 전구의 필라멘트 기술을 이용해 가스등의 효율을 5배로 향상시킴으로써, 에디슨의 신생 기업이 12년 동안 흑자는커녕 거의 파산할 지경에 이르도록 했다. 파괴적 혁신disruptive innovation의 전문가들은 이런 사례를 숨이 멎어가는 산업이 마지막 몸부림으로 퇴출되는 기술을 떠받치려는 시도라고 지적한다. 물론 맞는 말이다. 전략 & 혁신 매거진 2015. 11월호
왜 조직은 학습하지 않을까? 인사조직 & 운영관리 매거진 2015. 11월호
＂인기 얻으려고 단기 성과주의를 비판한 게 아닙니다.＂ 래리 핑크는 세계 금융업계에 영향력을 미치는 인사 중 한 명이다. 올해 63세인 이 전직 증권 거래인은 세계 최대 자산 운용사 블랙록BlackRock의 공동 설립자로서, 지금도 이 회사를 운영하고 있다. 블랙록의 운용자산은 5조 달러에 이른다. 운영관리 & 리더십 매거진 2015. 11월호
스타트업의 강점이 약점으로 바뀌나? 브이브이와 레자는 해결의 기미가 전혀 보이지 않는 문제를 뒤로 한 채 사무실을 나왔다. 그들은 자전거를 타고 캘리포니아 해변에서 수 킬로미터 떨어진 와이너리까지 달렸다. 그리고 와이너리 회의실 바깥에 있는 유칼립투스나무 그늘에 자전거를 세웠다. 이유없이 그곳에 간 것은 아니다. 그들이 설립한 스타트업 앤드파운드AndFound의 경쟁사인 펀더스플랫폼FundersPlatform이 그곳에서 네트워킹 행사를 연다는 소식을 들었고, 어떤 사람들이 몰려들지 궁금했다. 운영관리 & 전략 매거진 2015. 11월호
자신의 최고 지지자가 되라 직장에서 노련한 관리자들은 공식적인 협상에 능수능란하다. 그들은 고객들과는 계약을 맺기 위해, 상사들과는 예산 때문에, 고용주들과는 보수를 가지고 협상한다. 그러나 비공식적인 협상으로 생기는 기회들도 잘 활용하고 있을까? 더 좋은 자리로 이동하기 위한 기회를 어떻게 알아보고, 어떻게 잡을 것인가? 자신을 지지하는 사람이 별로 없는 상황에서 어떻게 대처할 것인가? 더 많은 일을 했다는 것을 어떻게 인정받을 것인가? 자기계발 & 전략 매거진 2015. 11월호
고객은 더 이상 낚아야 할 사냥감이 아니다 이번 달 스포트라이트는 ‘Digital Customer Engagement’ 라는 가장 골치 아프고 손이 많이 가는 주제를 다뤘다. 뭔지는 알겠는데 막상 우리 회사는 어떻게 해야 할지를 생각하면 막막해진다. 2000년대 초부터 eCRM이라 불리며 유행했던 ‘디지털 고객 접점 관리’는 고객에게 e메일과 문자를 살포하면서 스팸을 양산한다는 오명과 함께 잠시 수그러드는 추세다. 이제 고객은 더 이상 기업들의 홈페이지를 잘 방문하지 않는다. 전략 & 마케팅 매거진 2015. 11월호
전문가 의견 너무 조급하게 사업모델을 추진하면 매우 위험해질 수 있다. 제공하는 서비스를 너무 급하게 유료화하면, 수익이 아닌 자본조달로 성장한 회사가 지배하는 시장에서 결국 낙오자가 될 것이다. 유료화가 팀의 초점을 중요한 성장 노력에서 벗어나게 하고 고객을 떨어져나가게 하며 성장을 지연시킬 수 있기 때문이다. 예를 들어, 사이트에 올라오는 광고는 핵심 서비스 이용자를 화나게 할 수 있고 유료 서비스는 무료보다 입소문이 덜 날 수 있다. 운영관리 & 전략 매거진 2015. 11월호
진화하는 사이버 범죄 사이버 범죄는 디지털 시대의 최대 관심사 중 하나다. 매스컴에서는 연일 소매점, 정부, 기술 기업, 유명 인사, 일반인이 해킹 당한 기사로 도배가 된다. 심지어 야구 구단조차 라이벌 구단을 해킹하고 있다. TV CSI 시리즈의 최신 시즌 역시 패트리샤 아퀘트와 테드 댄슨이 출연하는 ‘CSI: 사이버’가 아닌가. 전략 & 혁신 매거진 2015. 11월호
브랜드가 빅데이터의 그림자에 가리지 않으려면 회계연도상 2분기 중반을 훌쩍 넘어섰을 무렵,한 레스토랑 체인 기업의 최고마케팅책임자CMO가 사무실에 들어서자 최고경영자CEO가 기다리고 있다. 다른 사업들과 마찬가지로 이 업계 CEO에게 ‘CMO’란 매출을 담당하는 최고책임자이며, 그가 사무실에 들른 이유도 CMO와 판매에 대한 얘기를 하기 위해서다. “이제 2분기가 끝날 때까지 한 달밖에 안 남았습니다.” CEO가 말한다. “날씨 탓에 부진했던 실적을 만회하기 위한 부양책이 필요합니다. 마케팅 & 데이터 사이언스 매거진 2015. 11월호
고객의 감정을 사로잡는 새로운 과학적 접근법에 주목하라 일으키도록 고안된 신용카드를 시장에 선보인 뒤 해당 세그먼트(세분시장)에서 신용카드 사용률이 70%, 신규 계좌 증가율은 40% 높아지는 흐뭇한 결과를 얻었다. 또 가정용 청소용품업계에서 선두를 유지하고는 있었지만 꾸준히 시장점유율이 하락일로를 걷고 있던 어떤 기업은 정서적 교감을 극대화할 수 있도록 고안된 제품과 메시지를 선보인 지 불과 1년 만에 시장점유율이 두 자릿수 성장률을 기록하는 극적인 효과를 누렸다. 전략 & 마케팅 매거진 2015. 11월호
＂컨설턴트들은 이 전략이 성공하지 못한다고 말하겠지만, 이는 우리의 명성을 확고하게 해줍니다.＂ (최고성과 CEO 1위 인터뷰) CEO에게 자신들의 기업이그렇게 좋은 성과를 내는 이유를 물어보면 대부분 전략을 단호하고 성실하게 실행에 옮겼기 때문이라고 말한다. 하지만 HBR이 뽑은 2015년 세계 최고의 성과를 낸 CEO 1위에 오른 라르스 쇠렌센 노보 노르디스크 회장에게 어떻게 1위에 오를 수 있었는지 물어보면 아주 특이한 답을 한다. 바로 ‘운’이라고 말한다. 코펜하겐에 본사를 둔 노보 노르디스크는 1920년대 당시 새롭게 개발된 인슐린 제조 전문 제약회사로 설립됐다. 리더십 & 운영관리 매거진 2015. 11월호
조정 전 최고의 재무 성과를 올린 CEO는 누구? HBR의 100대 CEO 랭킹은 올해 처음으로 1995년 이전에 취임한 CEO들을 포함한다. 산업별로 조정된 기업 실적에 대한 1995년 이전의 데이터가 없었기 때문에 과거에는 이들을 제외했다. 올해는 이들이 1995년 1월1일 취임했다고 가정해 실적을 산정했다. 이 방법이 부정확할 수 있고 오랫동안 CEO로 재임하며 재임 초기에 엄청난 실적을 올렸던 CEO의 실적을 실제보다 낮게 산정할 가능성도 있지만 HBR은 이들을 모두 제외하는 방식보다는 더 공정하다고 생각한다. 리더십 & 운영관리 매거진 2015. 11월호
세계 최고의 성과를 내는 CEO들 2015 TOP 100 기업의 리더들은 대부분 미래를 내다보지 못하고 자신의 몸값을 올리기 위해 단기 목표를 달성하는 데 집중한다는 비난을 받는다. 그렇다면 실제로 장기간에 걸쳐 확실한 실적을 올리는 글로벌 CEO는 누구일까? HBR의 2015년 ‘세계 100대 CEO’가 그에 대한 명쾌한 답을 제공한다. 리더십 & 운영관리 매거진 2015. 11월호
Life’s Work : 빌 T.존스(Bill T.Jones) 빌 T. 존스Bill T. Jones는 1982년, 인생의 파트너이자 훗날 에이즈 관련 림프종으로 사망한 아니 제인Arnie Zane과 무용단을 설립해 현대 무용에 대변혁을 일으켰다. 그 이후 브로드웨이 인기 뮤지컬인 <펠라!(Fela!) >를 포함해 120편이 넘는 작품의 안무를 담당했다. 63세의 나이로 뉴욕 라이브 아츠New York Live Arts의 예술 감독을 맡고 있는 그는 이번 시즌, 무대로 돌아와 솔로 공연을 갖는다. 리더십 & 운영관리 매거진 2015. 11월호
애널리시스 그룹 CEO가 ‘소프트’지표로 경영하는 법 내 아버지는 예일대 경제학과 교수다. 나도 그 대학을 나왔다. 재학 당시 나는 질풍노도의 시기를 겪느라 경제학엔 한 발짝도 들여놓고 싶지 않았다. 대학 시절 내내 경제학 수업은 일절 듣지 않았다. 예일대 졸업 후 나는 하버드 로스쿨에 진학했고, 그 후 5년간 법조계에서 일했다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2015. 11월호
딸을 둔 CEO가 운영하는 기업은 사회적 책임 의식이 더 강하다 미국 마이애미대 헨릭 크론비스트Henrik Cronqvist와 중국유럽국제 비즈니스스쿨의CEIBS프랭크 위Frank Yu는 S&P 500대 기업을 대상으로 사회적 책임CSR•corporate social responsibility활동을 평가하고 CEO의 자녀에 대한 정보를 비교했다. 이 연구에서 한 명 이상의 딸을 둔 CEO가 경영하는 기업이 CSR 평가지표에서 중앙값에 해당하는 기업에 비해 평균적으로 11.9% 높은 성적을 냈고 순이익의 13.4%를 더 CSR에 지출했다는 사실을 발견했다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2015. 11월호
기계는 어떻게 스스로 학습하는가(그리고 우리가 택해야 할 영리한 활용법은?) ‘머신러닝Machine Learning’은 한번쯤 들어봤을 법한 용어다. 그래서 누군가 머신러닝의 중요성을 역설하면, 사실은 그 정의와 작동 원리에 대해 잘 모르면서도 고개를 끄덕이는 경우가 많을 것이다. 데이터 과학자에게 설명해달라고 요청하면 포크forks, 잎 노드leaf nodes, 스플릿 포인트split points, 재귀 알고리즘recursions 등 홍수처럼 쏟아지는 전문 용어 때문에 더 혼란스러워질 수 있다. 복잡한 전문지식은 잊고 머신러닝의 핵심만 알아두자. 이미 보유하고 있는 데이터에 통계학 모델을 적용해 보유하고 있지 않은 데이터를 최대한 정확히 예측하는 것이라는 사실만 알면 된다. 운영관리 & 전략 매거진 2015. 11월호
실망에 대처하는 ‘예방 접종’을 실시하라 거의 모든 회사가 서비스 문제가 발생했을 때 사과와 할인, 손실 보상이 고객의 만족도를 유지하는 유일한 방법이라고 여긴다. 하지만 독일과 영국의 연구원들은 색다른 방법이 있다는 사실을 발견했다. 바로 심리적 백신 접종이다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 11월호
규제기관은 사회에 공헌하는 기업에 관대해지는 경향이 있는가? 영리 기업이 기업의 사회적 책임CSR에 투자하면 무엇을 얻는가? 좋은 평판을 얻을 수 있다. 고객은 사회적 공헌 활동을 하는 기업들에 긍정적으로 반응할 수 있고, 이는 고용으로 이어질 수도 있다. 운영관리 & 전략 매거진 2015. 11월호
‘휴대기기 - 인터넷 접속 차이’를 활용하자 선진국에서는 대부분의 휴대폰 사용자들이 휴대폰으로 인터넷에 접속할 수 있다. 신흥시장에서는 소수만이 휴대폰으로 인터넷 접속을 한다. 하지만 많은 곳에서 변화의 바람이 빠르게 불고 있다. 터프츠대 연구원들은 한 나라 안에서 휴대폰으로 인터넷 접속을 하지 못하는 사람과 할 수 있는 사람을 측정해 ‘휴대기기 인터넷 접속 차이mobile internet gap’라고 이름 붙였다. 그 차이가 클수록 위에 표시된 동그라미도 커진다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 11월호
더 똑똑하고, 더 작고, 더 안전한 로봇이 온다 로봇이 지닌 속도와 힘, 그리고 싫증을 내거나 반복성 긴장장애에 시달리지 않는 고유의 성질을 생각하면 제조업에서 로봇을 사용하는 것은 당연한 일이다. 하지만 필수 요건이 따른다. 로봇을 공장 시스템에 통합시키려면 극도로 정밀하게(밀리미터 단위 이내로) 설치해야 하며 바닥에 볼트로 고정하고 작업자가 다치지 않도록 주위에 보호벽을 둘러야 한다. 운영관리 & 혁신 매거진 2015. 11월호
Editor’s Pick 성과를 공정하게 평가하고 합리적인 보상 체계를 만드는 일은 모든 기업의 중대한 과제입니다. 단순히 객관적인 실적을 근거로 하면 되지 않느냐고 생각할 수 있지만 문제는 이보다 훨씬 복잡합니다. 단지 운이 좋아서, 혹은 대형 거래처를 넘겨받았기 때문에 높은 매출을 올릴 수도 있기 때문입니다. 운영관리 & 리더십 매거진 2015. 11월호
경제 건전성과 2016년 미국 대통령 선거 미국 대통령 선거의 초반 상황을 보고 있으면 민주주의가 걱정됩니다. 예비 후보자들은 소음을 뚫고 대중의 시선을 사로잡기 위해 단순화된 수사법을 구사하고, 심지어는 신문 헤드라인에 오르고 자신의 지지 기반에 활력을 불어넣기 위해 다른 후보에 대한 악의적인 선동도 서슴지 않습니다. 리더십 & 전략 매거진 2015. 11월호
데이터 분석을 이해하는데 필요한 다섯가지 법칙 데이터를 산출하고 분석하여 효과적으로 이용하기 위한 필수 요건은 최대한 핵심만 뽑아 간결하게 전달하는 것입니다. 저는 이것이 당신의 상사가 현재 어떤 상황인지를 이해할 수 있도록 하는데 가장 좋은 방법이라고 확신합니다. 데이터, 하드웨어 그리고 소프트웨어는 언제나 함께 묶어서 생각해야 하지만 일반적으로 인간의 이해 능력으로는 이 세 가지를 통합하여 생각하는 것은 그렇게 쉬운 일이 아닙니다. 전략 & 운영관리 디지털 2015. 10. 28.
유럽은 난민들을 노동력으로 활용할 수 있는 더 좋은 방법을 찾을 것입니다. 군사적 충돌이나 정치적 탄압으로 인해 망명하는 대부분의 난민들이 원하는 것은 단순한 지원금이 아닙니다. 그들은 가족들과 함께 평범한 삶을 살기 위해 일자리를 갖고 싶어합니다. 그리고 그들은 그들을 받아준 나라에 고마움을 표시하고자 그 사회에 보탬이 되려 합니다. 몇몇 난민들은 그들의 본국으로 돌아가길 희망하지만, 대부분은 돌아가는 것이 쉽지 않을 것이라는 사실을 받아들입니다. 시리아와 이라크의 상황이 빠른 시일 내에 나아질 것 같아 보이진 않기 때문이죠. 그래서 대부분의 난민들은 그들의 문화를 지켜감과 동시에 그들을 수용해 준 나라의 사회 내에 잘 어우러지길 희망합니다. 전략 & 운영관리 디지털 2015. 10. 14.
인텔이 바꾼 지역사회의료 안녕하세요, 고승연입니다. 미국은 훌륭한 의료진과 최첨단 의학과 약학에도 불구하고 ‘아프면 안 되는 나라’ 중 하나입니다. 다른 선진국 대부분에서 채택하고 있는 공공의료보험 제도가 아닌 사적 보험 제도에 기반해 있기 때문인데요, 미국 자동차 회사들이 어려워진 이유가 의료보험 제도 때문이라는 얘기가 있을 정도입니다. 글로벌 최고 기업 중 하나로 꼽히는 인텔 역시 상황은 다르지 않았습니다. 2009년 인텔 역시 치솟는 보건의료 비용 문제에 직면합니다. 2012년이 되면 10억 달러에 육박할 것이 확실해 보였고, 여러 가지 방법을 시도해봤습니다. 그럼에도 의료 서비스 비용의 지속적인 상승이라는 근본적인 원인을 해결하지는 못하고 있었습니다. 그렇다고 직원들에게 더 많은 비용을 부담시키면, 좋은 인재를 지속적으로 고용하기가 어려운 문제도 생깁니다. 이때 인텔은 아주 재미있고 획기적인 생각을 하게 됩니다. 하버드비즈니스 리뷰 7·8월 합본호에 실린 ‘공공의료 서비스 개혁, 기업이 주도했다?’라는 기사 속으로 한 번 들어가 보겠습니다. 자 인텔은 세계 최고의 기업입니다. 생산현장에서 다양한 장비와 부품 공급자를 상대로 품질과 비용, 안정성을 철저하게 감시하고 관리합니다. 그런데 의료공급자한테는 왜 이걸 못할까?라는 생각을 하게 된 겁니다. 말 그대로 발상의 전환입니다. 인텔은 시애틀의 버지니아 메이슨 메디컬 센터 사례에서 구체적 혁신 방안을 찾아냅니다. ‘보건의료 시스템 표준화’에 성공한 이 센터는 도요타의 생산방식을 도입해 최적화된, 즉 가치창출에 도움이 안 되는 절차와 환자 진료를 늦추거나 기다리게 만드는 과정을 모두 없앤 린 생산방식의 진료과정을 구축했습니다. 대도시인 포틀랜드에서 보건의료 협력기구를 구성하는 방안을 제시합니다. 보건의료시장 협력기구 HMC(Healthcare Marketplace Collaborative)가 탄생합니다. ‘고용주’로서의 기업, 여기에선 인텔이겠지요, 그리고 의료 서비스 제공자, 의료보험회사, 의료인 대표들이 이 협력기구에 참여하게 됩니다. 막대한 구매력을 가진 기업이 자신의 힘을 활용해 스스로의 비용을 줄이는 한편, 포틀랜드 시 전반의 의료제도 개선의 단초를 만들기 시작한 겁니다. 그럼 인텔이 무엇을 어떻게 변화시켰는지 한 번 보겠습니다. 우선 시험적인 성격의 기구다 보니 특히 인텔 직원들이 많이 겪는 질환을 중심으로 6개의 임상 진료과정에 집중하게 됩니다. 5년간의 실험 결과, 당뇨, 고혈압 등을 비롯한 몇몇 질병의 치료비용이 각각 24%에서 49%까지 줄어듭니다. 비용 증가 속도를 늦추기만 해도 중요한 업적을 달성한 것으로 여기는 보건의료업계에서는 엄청난 성과죠. 또 불필요한 진료를 없애는 ‘근거 중심 진료’를 강조하면서 환자 경험을 향상시키고 업무처리 과정에서 낭비되는 시간을 1만 시간 이상 줄였습니다. 이를 현재의 미국 보건의료시스템 안에서 다 이뤄낸 겁니다. 좀 이해하기 쉬우시라고 인텔 직원들이 많이 겪던 질환인 허리 통증 치료 사례를 한 번 보겠습니다. 전통적인 치료 과정은 의사 중심으로 진료가 진행되고 의료 서비스 제공자가 누구냐에 따라 그 진행과정은 다 다릅니다. 표준화가 안 돼 있는 거지요. 환자는 의사들을 수차례 걸쳐 방문하는 고통을 겪어야 하고 치료가 시작되기 전에 의료적인 검사들을 다 받아야 합니다. 평균 치료기간은 52일이나 걸립니다. 그런데, HMC에서 만들어낸 치료 과정, ‘근거에 기준을 두는 과정’으로 바꾸면 상황이 달라집니다. 1차 진료의사를 만나고 검사를 받고 다시 전문의를 만나는 복잡한 상황이 안 벌어지는 겁니다. 전화로 먼저 검진 예약을 하고 재활치료소에서 보조요원을 통해 물리치료를 먼저 받습니다. 여기까지 딱 하루 걸립니다. 그리고 20여 일간의 물리치료를 통해 환자를 더 진단한 뒤 상황에 따라 의사를 만나거나 아니면 치료를 완료합니다. 평균 치료기간은 22일로 줄어듭니다. 시간과 비용의 절약, 환자의 만족도 모두 엄청나게 상승합니다. 저자들은 인텔의 성공 요인을 8가지로 정리합니다. 이 자리에서 다 설명하기는 어려운 관계로, 몇 가지 핵심만 말씀 드리겠습니다. 가장 중요한 건 참여하는 각 주체가 어떤 기여를 할 수 있는지 명백하게 했다는 점입니다. 인텔은 직원과 그 가족으로 구성된 거대한 소비자 기반을 제공했고요, 공급자 관리 분야의 전문성을 제공할 수 있었습니다. 의료 서비스 제공자들은 표준화된 의료 서비스 과정의 대안을 제시했습니다. 의료보험회사는 보험청구 관련 데이터를 제공하고 분석했고요, 의료인 대표는 가장 중요한 ‘의료 지식’을 제공했습니다. 할 일과 기여할 부분이 명확하니 다들 충돌 없이 움직인 거지요. 저자들은 또 HMC 각 참여자들이 공동 목표를 수립했던 것 역시 주효했다고 봅니다. 정보 공유와 의견 교류를 자유롭게 하면서 ‘환자를 포함한 이해당사자 모두가 관심을 가질 수 있는, 모두가 이익을 볼 수 있는 목표’를 만들고 거기에 집중했다는 겁니다. 그 밖에도 적절한 벤치마킹, 탄력적 운영, 단순한 측정 기준 도입 등도 성공에 큰 도움이 됐다고 합니다. 그럼 우리는 인텔의 HMC 성공사례로부터 어떤 시사점을 얻을 수 있을까요? 막대한 구매력을 가진, 엄청난 경제적 파급효과를 가진 대기업이 스스로의 비용 절감과 장기적 이익을 위해서 사회적인 기여를 하는 것. 요새 많이 유행하는 CSR, CSV라는 단어들. 여러분은 인텔의 의료 서비스 개혁에서 혹시 이런 게 떠오르지 않으셨는지요? 학자들이 말하는 정확한 개념에 딱 떨어지진 않을지도 모릅니다. 하지만, 큰 기업들이 스스로의 이익과 사회 개혁의 어젠다를 일치시켜가는 일은 이렇게 가능하다는 게 가장 큰 교훈입니다. 한국 사회가 처한 많은 문제, 예를 들어 교육문제나 노인문제, 소득불평등 문제를 삼성이나 현대가 나서서, 자신들의 채용이나 인재관리 문제를 해결하기 위해 전문가들과 위원회를 꾸리고 개혁 프로그램을 만드는 것. 그걸 지역사회부터 시작하는 것. 분명 가능한 일일 겁니다. 기업의 사회적 책임, 공유가치창출이 그리 추상적이고 어려운 일 만은 아닐 것입니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 7-8월호
혁신을 더 잘하려면, 확산적 사고에 능한 사람들을 찾아라 오늘은 우리가 지게차를 생산하는 회사에 임직원이라는 가정으로 이야기를 시작해 보겠습니다. 어느 날 여러분은 생산된 지게차를 운송용 트럭에 싣고 내리는 방법을 개선하라는 과제를 받습니다. 이런 과제 해결을 위해 어떻게 접근하면 좋을까요? 가장 먼저 떠오르는 방법은 아마 회사 내에 있는 연구개발, 마케팅 부서 또는 부품 공급 관계자들을 불러 모아 개선 방법에 대한 아이디어를 내라고 독촉하는 것 일 겁니다. 대부분의 경우 이처럼 해결해야 하는 문제와 관련하여 가장 가까이 있는 내부 직원들을 통해 문제를 해결하려 합니다. 해당 문제에 대해서는 내부 관계자들이 제일 잘 알고 있을 거라는 생각에서 그런 거지요. 하지만, 이번 HBR 아티클 ‘혁신을 더 잘하려면, 확산적 사고에 능한 사람들을 찾아라’ 편은 이와는 조금 다른 주장을 하고 있습니다. 바로, 자신의 분야가 아닌 유사한 다른 영역의 전문가에게서 참신한 아이디어와 해결책을 이끌어내는 게 훨씬 더 유익하다는 것입니다. MIT의 에릭 폰 히펠(Eric von Hippel) 교수 등은 이런 혁신 방법론을 정리해서 피라미드 탐색법이라는 이름을 붙였습니다. 피라미드식 탐색의 핵심은 우선 우리가 해결해야 하는 주제에 대해 좀 더 잘 아는 다른 분야의 전문가를 찾습니다. 그리고 나서, 그를 통해 전문지식이 조금 더 많은 또 다른 유사분야의 전문가를 소개받아 그의 지식을 토대로 해서 우리가 직면한 문제에 대한 혁신적인 해결책을 찾는 것입니다. 앞서 예를 든 지게차의 사례를 피라미드식 탐색법에 적용해보겠습니다. 지게차를 트럭에 싣고 내리는 일은 굉장히 무거운 물체를 어떻게 하면 안전하고 효율적으로 싣고 내릴 것인가 하는 게 문제의 핵심입니다. 그렇다면 우선, 트럭에 지게차를 아주 많이 그리고 자주 싣고 다니기 때문에 자주 지게차를 올렸다 내렸다 해야 하는 물류 기업의 전문가를 찾아 아이디어를 구합니다. 그리고 이 물류기업 전문가는 지게차보다 더 무거운 농업용 트랙터 장비를 자주 옮기는 전문가를 소개시켜줍니다. 그리고, 트랙터 장비을 옮기는 전문가는 지게차나 트랙터보다 훨씬 더 무겁고 복잡한 콘서트장의 무대장치 설치 경험이 풍부한 공연업계 전문가를 소개해줍니다. 그리고 공연업계 전문가는 지게차를 안전하고 빠르게 싣고 내리는 문제에 대한 혁신적인 해결책을 알려줍니다. 이러한 피라미드식 탐색법의 중요한 이점은 바로 탐색하는 과정에서 끊임없이 여러 지식과 기술을 배우게 된다는 것입니다. 유사한 다른 분야에 다양한 배경을 가진 전문가들이 제시한 지식을 토대로 최고의 아이디어를 얻을 수 있다는 것이지요. 그렇다면, 다양한 전문가들의 통찰력을 찾아 활용하는 데 필요한 지침들에는 무엇이 있을까요? 이번 HBR 아티클에서는 몇 가지 기준을 제시했습니다. 가장 중요한 3가지를 살펴보겠습니다. 첫째, Essence, 즉 ‘문제의 현상이 아닌 본질을 명확히 표현하라’입니다. 지게차 운반이라는 현상 이면에 숨겨진 문제의 본질, 즉 무거운 물건의 운반이라는 식으로 문제를 정의하면 유사한 과업을 수행하는 다른 분야의 전문가를 쉽게 찾을 수 있습니다. 예를 들면, 교통 흐름을 원활하게 하는 과제를 수행하는 경우라면 문제의 본질을 ‘복잡한 시스템 안에서 구성 요소들이 순조롭게 흐르도록 상황을 어떻게 조정’하느냐로 다시 정의할 수 있습니다. 그렇다면, 교통 전문가 외에 문제의 본질이 유사한 내과 의사나 순환계 전문가들로부터 통찰력 있는 아이디어나 조언을 구할 수 있을 것입니다. 둘째, Interaction‘상호작용을 촉진하라’입니다. 유사한 다른 분야에서 얻은 해결책은 직접적으로 관련이 있는 내부인들로부터 얻은 해결책에 비해 혁신성이 뛰어나지만 당장 적용하기는 쉽지 않을 수 있습니다. 공연 전문가들이 사용하는 방식을 지게차에 적용하려면 지게차의 특성을 감안해서 일부 기술을 수정해야 하기 때문입니다. 가장 좋은 방법은 지게차와 공연 분야 전문가들이 자주 교류하는 것입니다. 서로의 문제에 익숙해지면 더 쉽게 적용 방안을 마련할 수 있습니다. 마지막으로, Higher Level‘, 즉 유사한 문제를 더 심각하게 받아들이는 분야를 찾으라’입니다. 우리가 속한 분야보다 더 진보한 분야, 즉 기술 수준이 더 높거나 복잡한 분야에 있는 전문가를 찾아야 합니다. 예를 들면, 뼈가 부러지지 않도록 도와주는 안전용품 제조업자라면 골다공증 환자를 치료하는 의사에게서 혁신적인 문제 해결책을 찾을 수 있습니다. 골다공증 환자를 치료하는 의사들은 환자들이 쉽게 뼈가 부러질 수 있기 때문에 이를 막기 위한 수준 높은 기술을 개발했을 확률이 높기 때문입니다. 혁신의 시대입니다. 최상의 혁신 아이디어는 때론 우리가 속한 내부 조직보다 ‘유사한 타 분야’에서 나올 때가 많습니다. ▲맞닥뜨린 문제의 본질을 명확히 하고, ▲유사한 다른 분야 전문가와 상호작용을 촉진하며 ▲유사한 문제를 더 심각하게 받아들이는 분야에서 혁신적 해법을 모색하시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 6월호

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