하버드비즈니스리뷰

R&D와 마케팅은 일반적으로 다른 각도에서 제품개발에 도달합니다. R&D가 “사물” 중심인 반면 마케팅은 “사람” 중심인 것이죠. R&D가 강력한 기업에서는 이해와 사용이 어려운 제품에 대해 마케터들이 불평하는 소리를 간혹 들을 수 있습니다. 반면 마케팅이 더 강력한 기업에서는 R&D 측에서 창의력 부족, 너무 많은 혁신에 대해 불만을 표하기도 하죠.

그렇다면 신제품 개발에 있어서 R&D와 마케팅 중 누가 더 큰 영향력을 가져야 할까요?

이 문제에 있어서 연구원들은 확고한 생각을 가지고 있습니다. 먼저 독일 다름 슈타트 기술대학의 마케팅, 혁신, 인사관리 교수인 루스 마리아 스톡(Ruth Maria Stock)과, 같은 대학에서 박사과정을 공부하고 있는 아이네스 리퍼쉬드(Ines Reiferscheid)의 견해를 볼 수 있어요. 이에 대한 그들의 최근 연구를 통해 저는 이 주제에 대해 생각해 보게 되었습니다.

루스 마리아 스톡(Ruth Maria Stock)과 아이네스 리퍼쉬드(Ines Reiferscheid)

이 부분은 많은 기업에게 중대한 딜레마가 되곤 합니다. 이상적인 기업에서는 훌륭한 기술적 해결책을 제공하는 R&D와 훌륭하고 창의적인 아이디어를 주입하는 마케터들로 인해 R&D와 마케팅은 서로 영향을 미치고 상쇄합니다. 그리고 고객은 신제품 개발 과정을 이해하게 되는 것이죠. 이는 좌뇌와 우뇌가 완벽한 조화로 함께 작동하는 점에 있어서 인간의 뇌와 같다고 할 수 있어요.

그러나 이런 경우는 드뭅니다. 누구는 좌뇌가 발달한 반면 누구는 우뇌가 발달한 것과 같은 것이죠. 어떤 기업은 기업이라는 뇌에서 R&D 부분을 촉진하고 어떤 기업은 마케팅 부분을 촉진하는데 이는 때때로 바뀌기도 합니다.

경쟁이 심한 산업에서는 최신 기술과 꾸준한 신제품으로 고객을 끌기 위해 R&D가 강력해지곤 합니다. 그러나 우리 연구는 이에 대해 경영진들이 반대해야 한다고 말합니다. 실적을 향상시키기 위해 최첨단 제품을 제공하는 것이 다가 아니라는 사실은 많은 연구에서 입증되고 있습니다. 즉, 마케팅의 투자가 필요한 것이죠.

마이크로소프트는 윈도우8에서 “시작” 버튼을 없애고 난 후에 이를 깨달았습니다. 고객들은 이 신기술이 훨씬 다루기 힘들다는 것을 깨달았고 마이크로소프트는 그 버튼을 복원시켜야 했습니다.

모든 회사는 이처럼 실수를 하기도 합니다. 그러나 우리 연구는 R&D가 강력한 것에 대한 문제가 가끔은 더 깊어질 수 있음을 보여주고 있습니다. 강하고 뚜렷한 R&D 부서는 마케터의 투자가치를 떨어뜨리고 의욕을 꺾어 냉각효과를 줄 수 있기 때문이죠. 결과적으로 기업의 신제품은 고객에게 낮은 가치를 제공하게 되고 매출도 떨어지게 됩니다.

고위 경영진들을 위한 우리의 조언은 다음과 같습니다. R&D에 큰 힘을 부여하는 것에 대해 인지하고 마케팅이 기업의 신제품에 기여하는 것을 허용해야 합니다.

다음은 템플대학의 팍스 경영대학에서 경영전략 펄먼 선임연구원이자 교수인 램 무담비(Ram Mudambi)와 세인트 죠셉대학 경영학 부교수 Tim Swift의 다른 관점입니다. 이들은 기업 성과에 있어서 전략적 혁신의 기능을 연구해왔습니다.

램 무담비(Ram Mudambi)와 팀 스위프트(Tim Swift)

이 문제의 답은 기업이 개발과 연구 주기에서 어느 쪽에 있는지에 따라 다를 수 있습니다. 기업의 제품이 시장에서 참신하다면 마케팅 부서가 브랜드를 개발하고 매출을 증대시킴으로써 신제품 개발을 도울 수 있습니다. 그러나 장기간에 걸쳐 기업의 성과를 움직이는 것은 마케팅이 아니라 바로 획기적인 혁신입니다. 기존 제품이 성숙기에 있다면 아무리 마케팅을 잘 해도 그 제품과 점증적 기술혁신에 대한 수익은 불가피하게 떨어질 것이고 이익은 줄어들 것입니다. 기업을 다시 경쟁구도에 놓기 위해서 어느 때에는 과감한 혁신이 필요한 것이죠.

우리 연구는 몇몇 기업이 R&D를 증가시키거나 완전히 새로운 비즈니스 모델을 탐색함으로써 언제 기존 제품에 대한 개발을 멈추고 새로운 아이디어 연구를 시작해야 하는지에 대해 밝다고 말합니다. 이러한 전환을 맞는 기업은 그 후 실적을 향상시키게 됩니다.

그러나 새로운 아이디어 탐색은 상당한 투자를 필요로 하고 따라서 수익성이 좋은 단기 수입원으로부터 자원을 전환하게 됩니다. 그렇기 때문에 기업의 지도자는 연구 모드로 전환하기 위한 과정 중에 강력한 힘에 의해 좌절을 맞이하기도 합니다. 진보적인 기업에게도 마케팅은 강력한 힘 중에 하나가 됩니다.

그 이유는 마케팅이 기존 브랜드를 강화하고 확장시키기 때문입니다. 마케터를 무시하는 것은 아니지만 그들은 생각하는 능력이 없고 판단하는 능력도 없습니다. 고객은 아직 존재하지도 않는 획기적인 제품과 비즈니스 모델에 대해 반응합니다. 만약 제품이 성숙기에 있는데도 마케팅이 강력하다면 궁극적으로 무의미하다고 할 수 있는 점증적 기술혁신을 요구하는 강한 압력과 과감한 아이디어에 대한 아주 적은 지원을 받게 될 것입니다.

기업들은 종종 단기수익에 집중하는 경영자와 R&D 사이의 간격을 메우기 위해 “두 분야를 이어줄 수 있는 사람”이 필요합니다.

많은 기업 지도자들은 기업 타성 극복과 과감한 아이디어 도입에 뛰어납니다. 존 캠버스(John Chambers)가 그 중 한 사람이지요. 그가 시스코 CEO로 재임했을 당시 초반에 그 기업은 저가 인터넷 라우터로 시장을 지배했습니다. 그 사업이 상품화된 후에는 홈네트워크 솔루션으로 사업을 전환했습니다. 이 사업도 현재 상품화된 사업인데 시스코는 더 이상 이 사업을 하지 않고 있습니다. 현재는 이 기업의 최소 세 번째 시도라 할 수 있는 멀티미디어 웹 컨퍼런스 사업을 하고 있습니다. 실제로 시스코의 R&D 지출을 보면 연구 집중기간에 상응하는 각각의 분명한 정점 세 개를 볼 수 있습니다. 뿐만 아니라 시스코는 과감한 아이디어를 개발하는 소기업 인수에 능하다고 볼 수 있습니다. 지난 10년간 대략 한 달에 한 회사를 인수하였는데 인수통합은 시스코의 핵심역량 중 하나인 것이죠.

시스코는 가끔 월스트리트에서 저조한 실적으로 비난을 받기도 합니다. 사실상 시기적절하게 개발에서 연구로 전환하는데 탁월했던 기업들이 뛰어난 주가성과가 없는 것은 아마 우연이 아닐 겁니다. 그들은 단지 언론이 좋아하는 기업이 아닌 것이죠.

그러나 장기적으로 그 기업들은 미래를 위해 마케팅을 훨씬 뛰어 넘는 역할이라 할 수 있는 새로운 비전개발에 착수합니다. 새로운 비전은 훌륭한 성과로 이어질 수 있는 혁신으로 이어지는데 이러한 기업들은 언론이 좋아하는 경쟁사가 사라진 한참 후에도 지속적으로 이익을 내곤 합니다.

번역 | 하버드비즈니스리뷰 코리아 장은솔

앤드류 오코넬(Andrew O’ Connell)

하버드 비즈니스 리뷰 그룹의 편집장이며 하버드 비즈니스 리뷰 ‘통계와 호기심’의 저자이다.

Should Marketing or R&D Have More Power? → 원문 바로가기