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전략

ESG 시대 균형성과표(BSC) 활용법

디지털
2021. 6. 3.
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2019년 8월, US 비즈니스 라운드테이블에서 포천지 선정 500대 주요 기업 CEO는 이렇게 천명했습니다. "우리의 이해관계자 모두가 매우 소중합니다. 기업, 지역사회, 국가가 성공적인 미래를 맞이할 수 있도록 이해관계자 모두에게 가치를 제공할 것을 약속합니다." 이러한 방향 전환은 기업이 주주에게만 초점을 맞추면 환경 파괴, 불평등 증가, 지속적인 빈곤이라는 사회적 문제를 무시하거나 심지어 심화시킬 수 있다는 우려를 인정한 것입니다.

많은 소비자가 이에 동의하고 있습니다. 뉴욕대 지속가능경영센터에 따르면 사실상 모든 제품군에서 소비자 선호가 더욱 지속가능한 제품 쪽으로 이동하고 있는 것으로 조사됐습니다. 공정무역 등 지속가능한 속성을 광고하는 소비재 제품 17%가 2013년에서 2018년 사이 전체 매출 성장의 50%를 차지했습니다. 초콜릿 회사가 고객에게 전달하는 가치에는 맛과 식감뿐만 아니라 영세한 코코아 농가의 삶의 질 향상, 코코아 콩 재배에 있어 환경 파괴 감소, 아동 노동 착취 금지 등이 포함돼야 한다는 의미죠.

직원들도 기업이 사회적으로 책임 있는 의사결정을 내리기를 원합니다. 웨이페어(Wayfair)의 직원들은 회사가 이주자 구금소에 가구를 팔기 시작했을 때 이에 항의했습니다. 아마존 직원들은 회사가 코로나19 감염병 대유행 기간 동안 더 많은 안전 예방책을 주장했던 두 명의 직원을 해고했을 때 이에 반대했습니다. 성취감을 느끼는 근로자들은 단지 주급을 받기 위해 일하는 근로자들에 비해 회사에 5년 이상 근속할 가능성이 두 배나 높다고 합니다. 이렇게 직원들의 충성도가 높아지면 채용과 직무교육, 훈련에 필요한 비용이 절감될 뿐 아니라 조직 내 공동체적 기억이 강화되고, 직원들이 비즈니스 전략에 더 잘 동조하게 됨으로써 회사에 이익이 됩니다.

환경적, 사회적 요소들은 기업이 공급망 파트너를 결정하는 데도 영향을 미칩니다. 글로벌 식품 회사들이 직접적으로 거래하는 대형 유통, 배급사들과는 훌륭한 관계를 맺고 있을지도 모르지만 공급망의 맨 끝에 있는 다수의 공급업체, 협동조합, 소규모 농부들의 생활과 근로 조건에 대해서는 전혀 알지 못합니다. 투명성과 책임 추적성에 대한 소비자 요구가 증가함에 따라 기업들은 그간 해왔던 가격 기반의 단기적인 구매 결정에서 벗어나 더 깊고 장기적인 관계를 촉진하는 쪽으로 방향을 전환해야 합니다. 지속가능하고 탄소중립적인 생산 및 유통 프로세스, 안전하고 윤리적인 고용 관행, 생산자의 빈곤 완화를 촉진하는 방향으로 말이죠.

포괄적 생태계의 출현

이러한 모든 변화는 근본적으로 기업이 고객, 임직원, 공급업체, 지역사회 및 정부와 협력하는 방식을 변화시킵니다. 전통적으로 기업들은 소비자의 지갑을 가급적 많이 열어 한몫 챙기기 위한 독자적인 대리인 역할을 해왔고, 그들이 속한 산업 내 가치사슬에서 가장 큰 이익을 얻으려고 노력해왔습니다. 그러나 오늘날, 주주와 사회적 기대를 모두 충족시키고자 하는 기업들은 모든 시스템 참여자에게 혜택을 주는 ‘윈윈’ 전략을 구현하기 위해 여러 다양한 참여자와 협력해야 합니다.

2018년 로버트 캐플런, 조지 세라핌, 에두아르도 투겐타트는 하버드비즈니스리뷰에 실린 글을 통해 기업이 빈곤, 사회적 배제 및 환경 악화를 해결하면서 동시에 경제적 가치를 창출하는 포지티브섬 네트워크에서 다양한 기업, 비영리 단체 및 지역사회와 협력할 수 있는 방법을 설명했습니다. 그러한 협력은 사회적으로 배제되고 심각한 환경 피해에 둘러싸여 가장 빈곤한 사람들이 살고 있는 저개발, 저소득 국가들에도 큰 혜택이 될 수 있습니다. 또한 선진국 내의 가난하고 실업률이 높은 지역에서도 포용적 성장 전략은 적용 가능합니다.

기업이 이러한 연결을 만들고 잠재적 이해관계자의 모든 범위를 포괄하는 생태계를 공동으로 조성하면 경제 성장에서 뒤처진 이들에게 혁신적인 결과를 제공할 수 있습니다. 캐플런 외 연구진이 하버드비즈니스리뷰 아티클에서 설명했듯이 AB 인베브의 나일 브루어리는 우간다의 옥수수 농경 생태계를 변화시키기 위해 핵심 생산품 구매자로서의 위치를 활용했습니다. 새로운 전략을 통해 나일 브루어리는 고품질, 저비용 자원을 투입할 수 있게 됐고, 그 덕분에 지역의 유통/배급사는 수십 배의 수익을 얻고, 지역의 소규모 농부들은 100% 이상의 소득 증대를 실현할 수 있었습니다.

도전 과제에 직면한 트리플 보텀 라인

그러나 포괄적 성장 전략을 추진하려면 기업은 재무 성과를 우선시하는 기업의 회계 및 내부통제 시스템의 한계를 극복해야 합니다. 균형성과표(BSC) 시스템은 두 가지 주요 도구, 즉 전통적인 재무 성과 측정 도구에 비재무적 성과 지표를 추가하는 프레임워크를 제공하는 스코어카드와 회사의 복합적이고 연결된 전략 목표들을 시각적으로 표현하는 전략 맵을 도입함으로써 기존 관리 시스템의 한계를 극복할 수 있습니다. 기업은 자체적인 성과를 향상시킬 뿐만 아니라 고객과 공급자 관계, 조인트벤처, 그리고 최근에는 포용적 성장 생태계 등과 같은 조직 장벽 간에 조정을 달성하기 위해 이러한 두 가지 도구를 활용해 왔습니다.

전략 맵과 스코어카드는 핵심적으로 조직 내 인과 사슬과 최종 결과를 달성하는 단계를 보여줍니다. 특성 요인 연계는 학습 및 성장 관점에서 인력, 정보 및 문화에 대한 기업의 무형 자산이 고객을 위한 가치 창출로 연결되는 프로세스를 개선하는 방식에서 시작됩니다. 결국 고객의 성공이 재무 성과에 대한 궁극적인 결과로 이어집니다. 전략적 목표 및 관련 성과가 이러한 관점에서 정의됩니다.

이러한 네 가지 전통적인 BSC 관점은 비즈니스 세계를 잘 설명하며 기업의 장기적인 가치를 창출하는 비즈니스 모델을 깔끔하게 포착해내고 있습니다. 이 때문에 많은 기업으로부터 좋은 피드백을 얻고 있죠. 그리고 전략 맵과 스코어카드는 작은 수정, 변경만으로 공공 부문, 특히 정부기관이나 NGO에도 도움이 된다는 것이 증명됐습니다. 시민과 지역주민들을 위한 성과를 추적할 수 있는 비재무 지표를 도입함으로써 말이죠.

일부 기업은 경제적, 환경적, 사회적 성과를 포함하는 트리플 보텀라인(Triple Bottom Line) 성과에 대한 균형 전략을 추구하기 위해 스코어카드를 채택했습니다. 중남미 지역에서 수처리용 플라스틱 파이프를 제조, 설치하는 아만코(Amanco) 사례를 보겠습니다. 아만코 경영진의 임무는 "윤리적, 환경 효율성 및 사회적 책임의 틀 내에서 비즈니스를 하면서 유체의 운송 및 제어를 위한 완전하고 혁신적인 세계 수준의 솔루션을 생산 및 판매해 수익을 내는 것"이었습니다. 아만코의 회장은 트리플 보텀라인 성과를 아우르는 요소들이 상충하는 것이 아니며 지자체를 포함한 회사의 모든 고객이 환경을 보호하고 지역사회를 개선하는 제품을 구매하고자 한다고 믿었습니다.

아만코는 재무 목표와 환경/사회 목표를 모두 포함하는 전략 맵을 구축했으며 [그림 1]과 같이 환경 및 사회적 발전을 이끄는 프로세스를 강조하기 위해 새로운 관점을 추가했습니다.


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출처: 하버드비즈니스리뷰(2007년 1월) 로버트 캐플런, 리카르도 레이센 ‘아만코: 지속가능성 스코어카드의 개발’


회사의 모든 관리자는 트리플 보텀라인 지표에 따라 모든 성과에 대해 책임을 져야 했습니다. 전략 맵에 포함시키는 것만으로 새로운 목표를 쉽게 달성할 수 있는 것은 아니었습니다. 그러나 이는 제안된 투자나 이니셔티브가 환경적, 사회적 영향과 재정적 투자 자금 회수에 의해 평가된다는 것을 의미했습니다. 이는 지역 딜러들을 훈련하기 위한 이니셔티브로 이어졌고, 지역 농부들이 지속적인 수처리, 관개를 위해 아만코 제품을 사용하게 하는 데 도움이 됐습니다. 이 회사는 농업 종사자들이 소액 대출에 접근할 수 있도록 금융기관과 관계를 맺어 아만코 제품, 고품질 종자, 지속가능한 비료 및 농작물 보호 제품을 구입할 수 있도록 했습니다. 아만코는 또한 공정한 경쟁의 장을 열 수 있도록 업계의 모든 기업이 부패와 공무원 뇌물 공여 관행에 반대하겠다고 약속하게 했습니다.

이러한 아만코의 리더십과 행동은 분명 박수받을 만하지만 경험적으로 민간이든 공공이든 한 기업의 실천으로 한 지역의 경제적, 환경적, 사회적 상황이 변화되기는 어렵습니다. 회사들이 각자의 임무와 목표를 추구하지만 결과적으로 전체는 부분의 합보다 작습니다. 트리플 보텀라인에서 획기적인 성과를 달성하려면 다양한 부문의 다양한 참여자가 바람직한 결과를 공유하고 힘을 모아야 합니다. 판매, 유통업체, 공급업체, 지역 협동조합, 지역사회 조직, 공적자금 지원 기관 및 임팩트 투자자와 글로벌 공급망과의 연결을 통해 궁극적으로 수혜를 받는 지역 주민들이 참여해야 하죠. 원래 단일 조직의 전략을 설명하고 구현하기 위해 개발된 균형성과관리 BSC는 이제 트리플 보텀라인 성과를 위한 다양한 이해관계자 전략을 반영하도록 조정돼야 합니다.

스코어카드 관점을 재정의

아만코사의 경험을 바탕으로 포괄적 에코 시스템이 달성하고자 하는 측정 가능한 재정적, 환경적, 사회적 효익을 강조하기 위해 재무 성과에서부터 최종 결과에 이르기까지의 전략 맵에 대한 원래의 최상위 레벨의 관점을 다시 표시해봤습니다.

소규모 농업인과 그 가족을 포함하는 각 참가자에 대한 재정적 혜택 외에도 결과 관점에서 사회적 구성 요소는 지역사회에서 더 나은 건강, 교육 및 고용을 위한 측정 지표와 여성의 역할 및 가족 결속력을 포함할 수 있습니다. 환경 구성 요소는 삼림 벌채 감소, 온실가스 배출 감소, 깨끗하고 풍부한 물, 토양 저하를 측정할 수 있습니다.

개별 고객 관점은 이해관계자의 관점이라고도 할 수 있습니다. 에코시스템에 참여하는 각 참가자는 ‘고객’으로 취급돼야 하기 때문입니다. 스코어카드에는 각 참여자가 능동적인 참여로 얻을 수 있는 값이 반영됩니다. 예를 들어, 보건 시스템 생태계에서 여러 고객은 환자와 환자 가족, 보험사, 의사, 지역사회와 시스템의 교육 및 연구 프로그램을 통해 혜택을 받는 학계를 포함합니다.

에코 시스템이 조정되고 효과적으로 운영되려면 각 참여자는 다른 모든 이해관계자가 참여함으로써 어떻게 가치를 얻는지 알아야 합니다. 그렇기 때문에 새로운 에코 시스템을 설계하기 위한 첫 단계는 가치 창출 프로세스와 그 가치가 여러 이해관계자에게 어떻게 분배되는지를 매핑하는 것입니다. 예를 들어, 저자들이 함께 일했던 한 글로벌 음료 회사의 과일 수입 대체 전략은 직접 판매한 고객 외에도 주요 이해관계자로서 농업 자원 투입 및 서비스 공급자, 농부, 과일 판매 유통 업체 및 가공 업체, 구매자, 금융기관, 그리고 정부와 함께 일했습니다. 각각의 관점은 이해관계자의 관점에 반영됐습니다.

우리는 이해 관계자의 목소리가 각 이해 관계자의 목표를 작성하는 데 도움이 된다는 것을 알게 됐습니다. 예를 들어 코코아 공급망에서 농부의 목표는 ‘내가 창출하는 가치의 공정한 몫을 받을 수 있도록 도와달라’고 서술될 수 있고, 소규모로 경작하는 농부들 중 ‘나는 코코아 산업의 파트너라고 생각한다’는 진술에 동의하는 비율을 수치로 계량화할 수 있습니다. 그러한 농부들은 이제 자신들이 수익성 있고 윤리적이며 환경친화적인 지속가능한 공급망에서의 가치 있는 이해관계자라고 느낍니다. 이러한 방식으로 이해관계자의 목표를 작성함으로써 모든 이해관계자의 목소리가 모이고 측정되며, 이들이 에코 시스템에 참여하는 것이 어떻게 가치 창출에 기여하는지 알 수 있도록 도와줍니다.

그러나 프로세스의 관점은 재정의할 필요가 없습니다. 모든 이해관계자에게 가치를 제공하기 위해 특별히 잘 수행돼야 하며 트리플 보텀라인 목표를 달성할 수 있는 중요한 활동이 계속 포함돼 왔기 때문입니다.

새로운 균형성과관리 스코어카드의 최종적이고도 근본적인 관점은 처음 두 가지 관점처럼 확장될 필요가 있습니다. 학습과 성장(Learning & Growth)에서 인에이블러(Enablers)로 다시 표기되는 이 관점은 성공적 실현을 위해 필요한 모든 에코 시스템 참가자의 다양한 기능을 반영합니다. 이 기능들은 대부분 공동으로 수행돼야 하는데 이러한 공통 기능에는 외부 자금 조달 및 분배, 새로운 거버넌스 구조하에서의 운영, 모든 구성원 간의 광범위하고 솔직한 커뮤니케이션, 전략 실행 및 결과에 대한 공동 책임 등이 포함됩니다.

포괄적인 에코 시스템을 매핑

업데이트된 다중 이해관계자 전략 맵은 에코 시스템의 가치 창출 프로세스를 전달하는 강력한 도구입니다. 구체적인 예로, 세계에서 가장 큰 코코넛 가공업체인 삼부그룹의 계열사 PT 군퉁하스라트 마크무르 (GHS) 리아우 코코아 프로젝트를 위해 만든 [그림 2]의 전략 맵을 살펴봅시다.


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GHS는 코코아 콩을 재배하기 위해 인도네시아 농장의 풍부하지만 환경에 민감한 이탄 토양을 사용하고자 했습니다. GHS는 현재 적은 양의 코코넛을 수확해 현지 가격으로 판매하는 5만 명의 비능률적인 농부들과 거래했습니다. 리아우 코코아 프로젝트는 농부들이 코코아 콩 생산으로 다각화할 수 있도록 해 헥타르당 수입을 60~70% 늘리고 한 작물에 대한 의존도를 줄일 수 있게 해줄 것입니다. 농부들은 또한 주요 대규모 농장 및 수확 후 시설에서 일할 수 있는 새로운 고용 기회를 갖게 될 것입니다.

코코아 콩을 장기적으로 구매하겠다는 GHS의 약속은 지역 중개업자들이 수확 후 시설과 농장 서비스에 투자할 수 있도록 재정 보증을 제공할 뿐만 아니라 농부들이 종자, 비료 및 기술을 획득하기 위한 자금을 조달할 수 있도록 도울 것입니다. 현대적인 농업 방식을 활용하도록 훈련하는 것은 기존의 이탄 지대 경작지를 더 생산적이고 지속가능하게 만들 것입니다. 이 전략은 코코넛 사업에 있어 기존의 비즈니스 관계를 구축하면서도 여전히 GHS가 (i) 코코아 생산을 구매하기 위한 대형 초콜릿 유통업체와 새로운 관계를 형성하고, (ii) 정부가 이탄 지대 보존 접근 방식을 검증하고, (iii) 프로젝트 자금 지원을 위해 투자자들에게 영향을 미칠 것을 요구하고 있습니다. 이 모든 이해관계자의 관심사는 리아우 코코아 전략 맵에 나와 있습니다.

GHS 프로젝트는 현재도 진행 중인 작업이지만 BSC 시스템의 재해석된 버전이 새로운 포괄적 에코 시스템에서 성공하기 위해 모든 이해관계자가 협력하는 데 필요한 구성 요소가 될 것으로 회사 측은 보고 있습니다. 기업에 도입된 지 30년이 지난 지금까지 BSC의 직관적이면서 강력한 구조는 회사의 전략 실행 및 목표별 관리 시스템의 주요 프레임워크가 돼 왔습니다. 균형성과관리 스코어카드와 전략 맵 관점을 발전시켜 오늘날 확대된 비즈니스의 역할을 반영함으로써 저자들은 BSC가 기업이 지속가능하고 포괄적인 경제 성장에 대한 사회의 확대된 기대에 초점을 맞추고 이를 제공할 수 있을 것으로 생각합니다.

원문: Reimagining the Balanced Scorecard for the ESG Era




로버트 S 캐플런
은 하버드경영대학원의 리더십 개발 부문 마빈 바워 교수입니다. 최근 하버드비즈니스리뷰에 실린 캐플런 교수의 글을 참고하십시오. "포용적 성장: 빈곤과 불평등을 해결하며 수익도 창출하는 전략" (조지 세라핌, 에두아르도 투겐타트 공저), "의료보험 비용을 어떻게 지불할 것인가 : 포괄지불제 사례" (마이클 포터 공저) 및 "의료 비용 위기를 해결하는 방법" (마이클 포터 공저) 등입니다.
데이비드 맥밀런
은 팔라디움의 전략 관리 및 실행 서비스 리더로 기업, 비영리 단체 및 공공 부문 조직에 포괄적 성장을 조언합니다.



[옮긴이의 말]

하버드비즈니스스쿨 로버트 캐플런 교수가 개발한 균형성과표(BSC)는 기업이 대규모화되고 복잡해짐에 따라 기업 내부의 다양한 경쟁 우위를 확보하고 단기적인 성과에 초점이 맞춰져 있는 재무적 지표의 한계를 극복하고자 마련된 성과평가지표 측정 방법입니다. 균형성과표의 핵심 철학은 기업이 재무, 고객, 내부 프로세스, 학습과 성장이라는 네 가지 관점에서 균형을 유지할 수 있도록 성과평가 체계를 설계해야 한다는 것입니다. 예를 들어, 매출 극대화(재무적 관점)를 위해서는 고객 만족도와 고객 충성도(고객 관점)를 관리해야 하며, 이를 위해서는 외부 서비스를 강화(내부 프로세스 관점)하는 것은 물론 내부 서비스 품질 향상을 통해 임직원 만족도(학습 및 성장 관점)를 높여야 한다는 식으로 이해하시면 좋습니다. 이러한 관점에서 목표를 달성할 수 있는 핵심성과지표(KPI)를 도출하는 것이 BSC의 핵심입니다.

그리고 BSC와 같이 캐플런 교수의 글에서 계속 언급되고 있는 전략 맵(Strategy Maps)은 BSC의 구축과 실행을 위한 전략 체계도를 의미하는데 기업의 성과지표 개발을 위한 전략적 목표 간(재무적 관점, 고객 관점, 내부 비즈니스 프로세스 관점, 학습 및 성장 관점) 인과관계를 나타냅니다.

최근 ESG 경영 트렌드에 따라 캐플런 교수는 아만코와 GHS 사례를 통해 ESG(환경, 사회, 지배구조)를 고려한 균형성과표를 새롭게 제시하고 있는데 기존 균형성과표와 ESG 균형성과표의 차이를 비교해보면서 글을 읽으면 흥미롭고, 전략적 경영 인사이트를 얻을 수 있을 것입니다.

● (기존 균형성과표) 재무적 관점 vs. (ESG 균형성과표) 긍정적 임팩트 창출 – 경제적 가치, 사회적 가치, 환경적 가치
● 고객 관점 vs. 이해관계자 가치
● 내부 프로세스 관점 vs. 지속가능한 혁신적 프로세스
● 학습과 성장 vs. 핵심 인에이블러, 자원



류종기 IBM 리질리언시 서비스 Business Development Executive, 울산과학기술원(UNIST) 공과대학 도시환경공학과 겸임교수, <밸런싱 그린(Balancing Green) : 탄소중립시대, ESG경영을 생각한다 (2021년 3월)>의 역자, <리질리언스 9 : 넥스트 노멀, 위기를 기회로 만드는 기업의 생존 전략 (2020년 11월)>의 저자
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