하버드비즈니스리뷰

중간 시장^{middle market}의 기업 고객에 판매하는 일은 대기업과 다국적 기업 모두에게 어려운 과제다. 중견 기업은 핵심 공급망이지만 이들에 대한 대기업의 영업 역량은 뒤처져 있다. 이런 미들마켓 고객의 잠재력을 활용한다면 지금과 같은 경기 침체기에 새로운 선택지를 만들 수 있다.

필자와 함께 일했던 한 미디어 기업은 매출의 약 80%와 이익의 10%를 다국적 대기업 상위 1000곳에서 얻었다. 또 다른 매출의 20%와 이익의 약 5%는 중소 규모 고객사 1만 곳에서 나왔다. 이 가운데 중간 규모 고객사 3000곳이 이 기업 전체 매출의 약 3%를 차지했다. 이는 다른 고객사를 상대로 거둔 성과를 감안할 때 예상보다 훨씬 적은 수치다.

이런 현상은 산업 전반에 널리 퍼져 있다. 수많은 대기업이 미들마켓 기업 고객에 다가가 이익을 얻는 데 실패한다. 금융 서비스부터 산업, 기술에 이르기까지 여러 고객과 일하면서 필자는 두 가지 문제를 자주 목격했고 이를 시스템의 문제라 판단했다.


문제, 그리고 기회

첫 번째 문제는 시장 진출에 실패한다는 점이다. 대기업이 미들마켓에서 얻는 매출은 시장점유율이 보장하는 수준보다 적다. 예를 들어 기술 기업과 함께 일하다 보면 이들이 미들마켓 기업에서 일반적으로 얻는 매출이 20%에도 미치지 못한다는 점을 알 수 있다. 이론상으로는 시장의 3분의 1 이상을 미들마켓 기업을 공략해 얻을 수 있다.

두 번째 문제는 미들마켓 판매에서 이익을 보지 못한다는 점이다. 미들마켓 기업에 대한 다국적 기업의 판매 마진은 대기업이나 소기업에 대한 판매 마진보다 낮은 경우가 많다. 대기업 고객사의 협상력이 더 높고, 소기업 고객사의 경우 서비스 제공을 위해 더 많은 관리 시간이 필요한 데도 말이다.

비자^Visa에 따르면 미들마켓 기업이 구매하는 상품과 서비스 규모가 미국 내에서만 연간 6조 달러 이상이다. 독일 경제의 구매력과 맞먹는 금액이다. 미국미들마켓센터^{National Center for the Middle Market}, 던앤드브래드스트리트^{Dun & Bradstreet} 연구에 따르면 미들마켓 시장은 규모가 클 뿐만 아니라 대기업이나 소기업보다 더 빠르게 성장한다. 대규모 미들마켓 고객층을 보유한 판매자는 고객과 함께 성장할 수 있다.

근본적인 문제는 여러 다국적 기업이 엔터프라이즈 고객과 소기업 고객에 판매하는 것처럼 미들마켓 고객을 대상으로 한 본격적인 판매 전략을 가지고 있지 않다는 점이다. 이들은 엔터프라이즈 모델이나 중소기업 모델을 미들마켓에 적용하려 하지만 효과가 없다. 또한 기업이 엔터프라이즈 영업에 비해 규모가 작다는 이유로 미들마켓 영업을 우선순위 뒷전에 두는 경우도 종종 목격했다.

먼저 문제가 어떻게 나타나는지 알아보자.

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