하버드비즈니스리뷰

직원을 발전시키는 기업의 비결은 이미 널리 퍼져 있다. 미국 노동자 300만 명의 생생한 경험을 바탕으로 포천지 선정 250대 기업의 순위를 최초로 매긴 미국기회지수(American Opportunity Index) 덕분이다. 필자들은 버닝글래스연구소(Burning Glass Institute)와 하버드경영대학원의 ‘일의 미래 관리(Managing the Future of Work)’ 프로젝트가 공동으로 후원한 연구로 이 지수를 산정했다.

평가에 참여한 기업의 3분의 2는 직원 발전을 설명하기 위해 필자들이 고안한 여섯 가지 척도 중 적어도 하나에서 상위 5분위에 속했다. 좋은 소식이다. 그런데 최상위 기업임에도 직원들이 지속적으로 발전하지 못하는 곳도 있었다.

직원이 현재 위치에 계속 머물러 있다면 어디서부터 잘못된 걸까? 이 질문에 대한 답을 찾기 위해 얼마 전 필자들은 퇴사 직원이 다른 회사에서 누리는 성공, 승진 속도 같은 기회 창출의 척도를 바탕으로 실적이 저조한 기업들을 분류했다. 공통적인 직원 경험에 따라 기업들을 범주화했다. 이를 통해 저성과의 여섯 가지 유형을 알아낼 수 있었다. 이들은 각각 뚜렷이 구별되는 특성들의 조합을 보여줬다.

필자들은 모든 연구 대상 기업이 직원 발전에 관심이 있다는 믿음을 갖고 분석했다. 이들 중 일부 기업은 좋은 고용주로 명성이 높다. 사실 필자들이 여섯 가지 유형으로 분류한 기업의 다수가 미국기회지수를 구성하는 척도 중 적어도 하나에서 동종 기업 대비 더 나은 성과를 보였다.

아래에서 여섯 가지 유형에 대해 하나씩 자세히 설명할 예정이다. 하지만 이에 앞서 기업 성과가 저조할 때는 기업이 어떤 유형에 해당하는지와 무관하게 저성과의 원인이 다음 세 가지 이유 중 적어도 한 가지에 있다는 점에 주목할 필요가 있다. 첫째, 성과를 일관성 있게 측정하지 않는다. 둘째, 훈련에 투자하지 않는다. 셋째, 낡은 비즈니스 모델을 고수한다.

직원에 의해, 그리고 직원을 위해 더 나은 성과를 내기 위해 기업은 다음 문제들을 해결해야 한다.

저성과 유형

필자들은 아래와 같은 여섯 가지 저성과 유형을 관찰했다.

승진은 빠르지만 승진 한계가 명확한 기업: 이런 고용주는 직장 경험이 없는 직원에게 일할 기회를 만들어준다는 점에서 동종 기업보다 훨씬 뛰어나다. 초기 승진 속도도 다른 기업보다 훨씬 빠르다. 하지만 직원 교육에는 지속해 투자하지 않는다. 직원의 경력이 빠르게 정체된다는 의미다. 이에 따라 계속 승진하는 직원의 비율이 낮아지고, 직원이 퇴사 후 더 나은 일자리로 옮겨가는 경우가 그리 많지 않다. 다수의 소매 업체가 이 범주에 속한다. 소매점에서 6개월만 근무하면 교대조 관리자 자리에 오를 가능성이 크다. 하지만 거기서 얼마나 더 높이 올라갈 수 있을까? 소매업 외에도 접객, 의료, 제조, 보험 부문의 많은 기업이 이 범주에 속한다.

저부가 가치 기업: 필자들은 투입과 산출 척도를 이용해 이 유형을 식별했다. 이 유형의 고용주는 대부분 신입 직원에게 많은 기회를 준다. 하지만 직원이 사내에서 혹은 퇴사 후에 경력 발전 기회를 얻을 가능성이 없다. 간호조무사로 일하기 시작해 퇴사하더라도 결국은 환자용 변기를 갈아주는 일만 계속할 뿐 거기에서 더 나아가진 못할 것이다. 소매, 제조, 의료, 건설, 물류 분야에 저부가 가치 기업이 대거 포진해 있다.

직원을 마구 부리고 버리는 기업: 앞의 두 유형에 속한 고용주는 직원의 장기적인 이익에는 도움이 되지 않을 수 있어도 사회초년생에게 안정적인 기회를 많이 제공한다. 반면 직원을 마구 부리고 버리는 기업은 이직률이 높다. 직원은 퇴사 후 더 나은 기회를 얻는 데 도움이 되는 경험과 학습을 제공받지 못한다. 월급을 받지만 커리어에 대한 비전은 없다. 대다수 직원이 이 사실을 절감하고 다른 일에서도 쓸 수 있는 전천후 기술을 습득하지 못한 채 얼마 버티지 못하고 회사를 떠난다. 시간이 지나면서 이들은 일관성 없는 직장 이력을 쌓는다. 결과적으로 이들이 어디에서 일하든 커리어를 발전시키기 힘들어진다. 직원을 마구 부리고 버리는 상위 10대 기업 중 7곳이 소매업 또는 접객업 기업이다.

커리어 성장이 일관되지 않은 기업: 커리어 성장이 일관되지 않은 기업에서 일하는 경험은 어떤 역할을 맡는지에 따라 크게 다를 수 있다. 일부 직종의 직원은 빠르게 승진한다. 하지만 나머지는 제자리에 머물러 있다. 예를 들어 한 주요 제조 업체에서 일하는 물류 작업자는 빨리 승진하는 반면 다른 직원들은 초기에 맡은 역할에서 벗어나는 일이 거의 없다. 이런 기업은 지원자에게 위험한 지뢰밭과 같다. 이들이 입사 전 경력의 발판이 될 수 있는 역할과 막다른 골목이나 다름없는 역할을 분별해낼 가능성은 거의 없다.

두 계급으로 나뉜 기업:　커리어　성장이 일관되지 않은 기업과 마찬가지로 두 계급으로 나뉜 기업도 어떤 직원에게는 득이 되지만 어떤 직원에게는 그렇지 않다. 그런데 이런 직장에는 또 다른 문제 패턴이 있다.　전문직은 승진하지만 학위가 중요하지 않은 직종에 종사하는 직원은 그렇지 못하다는 것이다. 우리가 이 범주로 분류한 한 화학 회사는 전문직 직원에게는 최고의 직장이었지만 저숙련∙중간 숙련 직원에게는 하위 5분위 직장에 속했다. 이는 놀라울 정도로 일반적인 패턴이다. 전문 인력과 비전문 인력의 이동성 간 격차가 가장 큰 기업들은 기술, 금융 서비스, 제약, 제조 업계에 속해 있다.

빛 좋은 개살구: 회사의 브랜드는 고객만 끌어들이는 것이 아니다. 노동자도 끌어들인다. 그런데 고객 측면에서 브랜드가 갖는 강점과 직원의 커리어 전망 사이에 상당한 괴리가 있는 기업들이 있다. 필자들은 포천 선정 ‘가장 존경받는 브랜드’ 순위에 오른 기업과 미국기회지수에 근거한 이들 기업의 성과를 비교 분석했다. 그 결과 포천 순위 50개 브랜드 가운데 11개 브랜드가 미국기회지수에서 하위 5분위에 속하는 것으로 나타났다. 이는 존경받는 기업이 일하기에도 좋은 직장이라고 가정하는 노동자는 낭패를 볼 수 있음을 잘 보여준다.

더 나은 길

앞서 소개한 여섯 가지 유형은 일부 기업이 강력한 브랜드, 공정한 채용, 빠른 승진 등 좋은 취지와 성공 요인들을 갖고 있음에도 직원들의 기대를 어떻게 등지는지 보여준다. 그렇다면 중간 숙련 직원들의 커리어 경로가 막히는 일을 막기 위해 고용주는 어떻게 해야 할까? 필자들은 세 가지 방법을 권장한다.

측정 항목의 중요성을 인식하라

기업이 직원의 이동성을 지원하려면 직원의 발전을 측정하는 방법을 개발하고 측정 결과를 추적해야 한다. 그런데 이를 실제로 실천하는 기업은 매우 드물다. 미국기회지수와 같은 새로운 도구는 좋은 출발점이 될 수 있다. 그럼에도 기업은 직원의 성과를 추적하고 진전 상황을 정기적으로 검토할 수 있는 시스템을 따로 개발할 필요가 있다. 모든 업무 집단과 근무지에서 직원들이 일관성 있게 발전할 수 있도록 이런 측정 방법을 충분히 세분화하는 것이 중요하다. 마지막으로 고용주는 같은 측정 항목을 이용해 조직 내 모든 수준의 관리자 성과를 평가해야 한다. 진척도는 정책 변경만이 아닌 정책 실행에 따라서도 달라진다.

교육에 투자하라

직원이 새로운 역할을 수행하고 더 큰 책임을 맡을 수 있는 기술을 개발하지 않으면 승진 가능성이 희박하다. 그런데 필자들이 소개한 여섯 가지 유형 가운데 세 가지, 즉 승진은 빠르지만 더 올라갈 곳이 없는 기업, 저부가가치 기업, 직원을 마구 부리고 버리는 기업은 직원을 교육하고 이들의 재능을 계발하는 데 충분히 투자하지 않는다. 이 문제를 해결하려면 기업이 학습∙개발(L&D)을 연구∙개발(R&D)의 시각에서 바라보고 이를 직원 생산성과 인적 자본 가치에 대한 장기 투자로 삼아야 한다.

기업 운영 모델의 기본 가정에 의문을 제기하라

최일선 인력을 많이 둔 기업은 저임금과 낮은 직원 유지율의 악순환에서 벗어날 방법이 없을지 모른다. 기업이 속한 분야는 직원의 경험에 확실히 영향을 미치지만 기업의 운명까지 결정짓지는 않는다. 예를 들어 승진에 걸리는 기간을 측정하는 항목을 생각해 보자. 미국기회지수를 보면 4개 보험회사가 상위 5분위에 속하고 5개는 하위 5분위에 속한다. 이는 기업이 가치가 낮은 운영 모델에서 탈피할 수 있는 능력이 생각보다 더 뛰어날 수 있음을 보여준다.

기업 관행은 직원의 성공 여부를 결정하는 데 큰 역할을 한다. 직원이 성공하면 기업에도 이득이 된다는 점을 깨달아야 한다. 그러면 직원의 잠재력을 최대한 발현시키고 인재 성장의 가치를 실현할 수 있을 것이다.




원문 | https://hbr.org/2022/12/6-ways-companies-fail-to-help-workers-grow


조셉 풀러는 하버드경영대학원 경영 실무 교수이자 일의 미래 관리 프로젝트(Managing the Future of Work)의 공동 소장이다.

맷 시겔만은 일과 노동자의 미래를 위한 데이터 기반 연구와 실행을 발전시키고자 하는 버닝글래스연구소(Burning Glass Institute)의 회장이다.

닉 도슨(Nik Dawson)은 버닝글래스연구소 소속 이코노미스트다.


번역 장효선 에디팅 장선희

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