하버드비즈니스리뷰

직원을 발전시키는 기업의 비결은 이미 널리 퍼져 있다. 미국 노동자 300만 명의 생생한 경험을 바탕으로 포천지 선정 250대 기업의 순위를 최초로 매긴 미국기회지수(American Opportunity Index) 덕분이다. 필자들은 버닝글래스연구소(Burning Glass Institute)와 하버드경영대학원의 ‘일의 미래 관리(Managing the Future of Work)’ 프로젝트가 공동으로 후원한 연구로 이 지수를 산정했다.

평가에 참여한 기업의 3분의 2는 직원 발전을 설명하기 위해 필자들이 고안한 여섯 가지 척도 중 적어도 하나에서 상위 5분위에 속했다. 좋은 소식이다. 그런데 최상위 기업임에도 직원들이 지속적으로 발전하지 못하는 곳도 있었다.

직원이 현재 위치에 계속 머물러 있다면 어디서부터 잘못된 걸까? 이 질문에 대한 답을 찾기 위해 얼마 전 필자들은 퇴사 직원이 다른 회사에서 누리는 성공, 승진 속도 같은 기회 창출의 척도를 바탕으로 실적이 저조한 기업들을 분류했다. 공통적인 직원 경험에 따라 기업들을 범주화했다. 이를 통해 저성과의 여섯 가지 유형을 알아낼 수 있었다. 이들은 각각 뚜렷이 구별되는 특성들의 조합을 보여줬다.

필자들은 모든 연구 대상 기업이 직원 발전에 관심이 있다는 믿음을 갖고 분석했다. 이들 중 일부 기업은 좋은 고용주로 명성이 높다. 사실 필자들이 여섯 가지 유형으로 분류한 기업의 다수가 미국기회지수를 구성하는 척도 중 적어도 하나에서 동종 기업 대비 더 나은 성과를 보였다.

아래에서 여섯 가지 유형에 대해 하나씩 자세히 설명할 예정이다. 하지만 이에 앞서 기업 성과가 저조할 때는 기업이 어떤 유형에 해당하는지와 무관하게 저성과의 원인이 다음 세 가지 이유 중 적어도 한 가지에 있다는 점에 주목할 필요가 있다. 첫째, 성과를 일관성 있게 측정하지 않는다. 둘째, 훈련에 투자하지 않는다. 셋째, 낡은 비즈니스 모델을 고수한다.

직원에 의해, 그리고 직원을 위해 더 나은 성과를 내기 위해 기업은 다음 문제들을 해결해야 한다.

저성과 유형

필자들은 아래와 같은 여섯 가지 저성과 유형을 관찰했다.

승진은 빠르지만 승진 한계가 명확한 기업: 이런 고용주는 직장 경험이 없는 직원에게 일할 기회를 만들어준다는 점에서 동종 기업보다 훨씬 뛰어나다. 초기 승진 속도도 다른 기업보다 훨씬 빠르다. 하지만 직원 교육에는 지속해 투자하지 않는다. 직원의 경력이 빠르게 정체된다는 의미다. 이에 따라 계속 승진하는 직원의 비율이 낮아지고, 직원이 퇴사 후 더 나은 일자리로 옮겨가는 경우가 그리 많지 않다. 다수의 소매 업체가 이 범주에 속한다. 소매점에서 6개월만 근무하면 교대조 관리자 자리에 오를 가능성이 크다. 하지만 거기서 얼마나 더 높이 올라갈 수 있을까? 소매업 외에도 접객, 의료, 제조, 보험 부문의 많은 기업이 이 범주에 속한다.

저부가 가치 기업: 필자들은 투입과 산출 척도를 이용해 이 유형을 식별했다. 이 유형의 고용주는 대부분 신입 직원에게 많은 기회를 준다. 하지만 직원이 사내에서 혹은 퇴사 후에 경력 발전 기회를 얻을 가능성이 없다. 간호조무사로 일하기 시작해 퇴사하더라도 결국은 환자용 변기를 갈아주는 일만 계속할 뿐 거기에서 더 나아가진 못할 것이다. 소매, 제조, 의료, 건설, 물류 분야에 저부가 가치 기업이 대거 포진해 있다.

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