스폰서십은 리더가 주니어 인재를 대신해 전략적으로 움직이는 것을 의미하며 고위 리더로 승진하는 데 필수적이다. 스폰서십 관계가 자연스럽게 형성될 때도 있지만 대부분의 경우 그렇지 않다. 때론 리더가 단지 너무 바쁘기 때문일 수도 있다. 때론 스폰서십이 자신의 역할이라고 생각하지 않기 때문일 수도 있다. 또 다른 이유는 (대부분의 경우) 스폰서들이 자신과 외모, 생각, 행동 방식 등이 비슷한 사람들에게 주로 끌리기 때문이다. 이는 여성과 소수인종이 지속적으로 스폰서십 기회를 얻지 못하는 주요 원인이 된다. 스폰서십의 이점이 잘 알려진상황에서 이는 모두에게 손실이다. 이러한 문제를 해결하기 위해 많은 기업이 공식적으로 후원 대상자에게 스폰서를 배정하는 ‘합성 스폰서십 프로그램Synthetic sponsorship programs’에 투자하고 있다.
하지만 일단 스폰서십이 맺어지면 관계를 구축하는 것은 주로 당사자의 몫이다. 필자가 설계하고 제공한 포천 500대 기업 대상의 스폰서십 프로그램에서 스폰서들은 정기적으로 후원 대상자와 "이야기할 거리가 부족하다"고 털어놓는다. 그들은 프로그램이 진행되는 전체 기간 동안 관계를 유지하는 방법에 대해 확신이 없다. 의심이 생겨 한발 물러나게 되고 결국 짝을 이루는 과정이 중단되거나 성공적인 스폰서십이 실패하게 된다.
이 아티클에서는 후원 대상자들이 합성 스폰서십 관계에서 모멘텀을 유지하기 위해 사용할 수 있는 네 가지 전략을 공유한다. 특히 하이브리드 업무 모델을 채택한 기업이나 전 세계에 인력이 분산돼 있는 기업처럼 주로 가상 상호작용을 통해 유대감을 형성하는 경우 이러한 전략은 지속적인 관계를 구축하는 데 중요한 차이를 만들 수 있다.
멘토링과 코칭 및 스폰서십 통합하기
열성적인 스폰서와 후원 대상자는 종종 첫 만남에서 경력 발전에 대한 대화를 나누며 열정을 드러내고는 이것이 자신이 매칭된 주된 이유라고 믿는다. 그러나 이는 위험할 수 있다. 특히 소외 계층에 속한 후원 대상자들은 자신의 성장 니즈를 충분히 공유하기 전에 심리적 안전의 기준선을 설정해야 한다. 한편 만나자마자 승진을 바란다고 알리면 스폰서에 부담을 줄 수 있다.
