하버드비즈니스리뷰

최근 나는 한 글로벌 대기업을 위해 리더십 커뮤니케이션 세미나를 개발했다. 내가 작성한 프로그램 초안에 ‘공감’ 세션이 포함된 것을 본 최고경영자^CEO는 이렇게 반응했다.

“오 이런! 공감이 좋다는 건 다 알지만 그런 감성적인 것은 뭔가 불편하게 느껴져요!”

리더는 종종 자신의 공감 능력을 과대평가한다. 2024년 직장 내 공감 실태 보고서^{Workplace Empathy: A Game Plan}에 따르면 “55%의 CEO는 자신이 직장에서 공감적으로 리드하고 있다고 생각하지만 직원 중에서는 28%, HR은 22%만이 그렇게 본다”고 답했다. 또 다른 리더십 워크숍에서는 한 참가자가 이렇게 말했다.

“사람의 감정을 듣는 건 마치 치료사가 되는 것 같아서 편하지 않아요. 직원들과 해보려고 시도해봤지만 진정성 있게 느껴지지 않았고 그들 또한 그렇게 느끼지 않은 것 같아요.”

공감은 리더에게 선택의 문제가 아니라 필수 조건이며 이를 외면했을 때 대가는 크다. 공감을 무시하면 독성적인^toxic 조직문화, 낮은 사기, 인력 이탈, 번아웃 등의 부정적인 결과가 뒤따를 수 있다. 리더에 대해서는 접근하기 어려운 사람이라는 인식이 생길 수 있다. 공감 표현을 어려워했던 참가자는 “지나치게 무뚝뚝하고 공격적으로 보일 정도”라는 평가를 받았다. 이는 그의 팀원이 정보를 공유하거나 아이디어를 내는 데 소극적이었던 이유를 설명해준다.

공감을 신경쓰지 않는 것이 효율적으로 일을 처리하는 지름길처럼 느껴질 수 있으나, 문제 해결과 몰입 유도를 위해서는 공감이 핵심임을 연구 결과들이 말해준다. 42개의 실증 연구를 분석한 결과, 공감 능력이 뛰어난 리더가 있는 조직은 직원의 몰입도가 높았고 이직률은 낮았다. 특히 불확실성과 위기의 시기에는 공감이 조직을 이끌고 지켜내는 데 중요한 요소로 작용했다.

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