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운영관리 & 리더십

최고경영진이 만드는 애자일 리더팀

대럴 K. 릭비(Darrell K. Rigby),세라 엘크( Sarah Elk),스티브 베레즈(Steve Berez)
매거진
2020. 5-6월호
LEADERSHIP

최고경영진이 만드는 애자일 리더팀

조직 최상층의 리더들을 위한 새로운 접근법

073

원칙
계속해서 경쟁사보다 앞서 나가고 싶다면 애자일 팀을 많이 만드는 것만으로는 충분하지 않다. 애자일 팀을 만듦과 동시에 회사의 최고경영진들이 애자일 원칙을 받아들여야 한다.

팀 구성
애자일 리더팀은 운영의 표준화와 혁신 추구 사이에 최적의 균형을 이루는 데 초점을 맞춰야 한다.

어려운 점
애자일 리더팀에 들어온 임원들은 다양한 역할을 해내야 한다. (1)애자일 기업 운영체제를 구축 및 운영하고, (2)사업부서와 지원부서들을 계속 관리하며, (3)멘토, 코치, 의사결정자의 역할도 해야 하고, (4)그 과정에서 발생할 수 있는 위기상황에도 대응해야 한다.

브라이언 존슨은 지난 10년간 큰 성공을 거둬온 한 메이저 소비재 기업의 CEO다.

존슨은 전임자들이 그랬던 것처럼 모든 면에서 조직을 탄탄하게 기강을 잡아 운영했다. 회사는 최상의 상품과 서비스를 제공했고 세밀하게 짜인 공급망을 자랑하고 있다. 그의 회사는 규모의 경제를 이용해 이익을 창출하면서 동시에 비용은 업계 최저 수준을 유지하고 있었다.

하지만, 1년 반 전 존슨과 처음 대화를 나누었을 때만 해도, 그는 그런 경영자산들이 이제 부담으로 변하고 있다고 걱정했었다. 그는 “우리 사업의 거의 전 부문에서 해당 분야에만 집중하는 경쟁사들을 맞닥뜨리고 있다”라며 “그 회사들은 규모는 작지만, 식인 피라냐처럼 공격한다”라고 말했다.(비밀 보장을 위해 그의 이름과 기타 세부사항은 조금 바꿨다.) 이 새로운 업체들은 유통업체들이 좋아하는 상품과 서비스를 내놓았다. 관대한 환불정책으로 고객들이 부담없이 상품과 서비스를 사용해 볼 수 있게 했다. 짧은 기간 내에 더 빠르게 배송해서 유통업체들의 창고비용과 재고도 낮췄다. 존슨의 회사는 이런 압박에 대응하는 데 어려움을 겪고 있었다. 이에 대응하려면 철벽같이 유지돼 오던 조직 내의 사일로Silo, 즉 부서간의 장벽을 허물고 서로 협력해서 혁신을 해야 하기 때문이었다.

우리 필자들은 컨설턴트로서 애자일 리더팀 신설에 관심이 있는 존슨과 같은 많은 기업 임원들로부터 비슷한 우려의 목소리를 듣고 있다. 필자 중 한 명인 대럴 릭비는 조직 내 애자일 확장을 위해 더 많은 팀을 생성하는 방식이 주는 기회와 도전에 대한 아티클을 쓰기도 했다.(HBR 2018년 5-6월호 ‘애자일을 확장하라’ 참고) 하지만 새로운 책 집필을 위해 수백 개 기업들을 연구한 결과, 우리는 회사가 발빠르게 움직이고, 고객의 경험을 변화시키고, 지속적으로 경쟁사들보다 앞서 나가기 위해서는 단순히 애자일 팀을 많이 만드는 것만으로는 충분하지 않다는 판단을 하게 됐다. 진정한 애자일 기업을 만들기 위해서는 최고경영진 또한 애자일 원칙을 받아들여야 한다. 본 아티클에서는 애자일 리더팀이 어떻게 운영되는지, 기존의 경영위원회 그리고 다른 애자일 팀과는 어떻게 다른지, 그리고 임원들의 일상 업무에 애자일이 어떤 의미를 갖는지 살펴본다.

위에서부터 균형 맞추기

기존 애자일 팀의 임무는 문제를 해결할 수 있는 수익성 높고 혁신적인 해결책을 만드는 것이다. 다시 말해서, 애자일 팀은 새로운 상품과 서비스를 개발하고, 더 나은 비즈니스 프로세스를 만들며, 새로운 상품을 지원할 수 있는 선진 기술을 개발한다. 애자일 리더팀의 임무는 다르다. 애자일 리더팀은 애자일 시스템을 만들고 운영한다. 다시 말해, 애자일 기업을 만든다.

애자일 기업을 만든다는 것이 기존의 조직들을 없애고 대신 조직 내 구석구석 애자일 팀을 만드는 것을 의미하진 않는다. 애자일의 주 목적은 혁신인데, 이 과정에서 진행해야만 하는 테스트와 학습 관련 업무들은 회사의 중요한 기존 운영 프로세스들을 방해할 수 있다. 식품의약품 안전, 차별과 괴롭힘 금지 정책, 회계기준 준수 및 품질관리 등의 분야에서 애자일의 대표적 특징들인 폭넓은 변경, 현장 실험, 의사결정의 위임 등을 장려했을 때 어떤 부정적인 결과가 있을지 생각해보면 이해할 수 있다. 따라서 애자일 기업 만들기는 ‘운영의 표준화’와 ‘리스크가 뒤따를 수밖에 없는 혁신 추구’ 사이에 적절한 균형점을 찾는 작업이다. 내가 식당을 운영한다고 가정해보자. 나는 식품과 서비스 품질을 우수하게 유지하고, 실내는 항상 청결하게 유지하며, 인테리어는 손님의 마음을 끌 수 있도록 하기 위해 노력할 것이다. 동시에 혁신도 해야 한다. 예를 들어 새 메뉴와 새로운 영업 절차 혹은 맞춤형 고객관리 프로그램 같은 새로운 기능들도 도입해야 한다. 이런 혁신에만 신경 쓰다가 운영 측면에 충분히 관심을 기울이지 못하면, 품질이 낮아지고 비용이 올라가서, 고객과 비즈니스 모두에 악영향을 미친다. 반대로 운영 측면에만 신경을 쓰다가 혁신에 충분히 관심을 기울이지 못하면, 식당은 너무 평범해지고 변화하는 환경에 따라갈 수 없게 된다.

큰 기업에서는 이런 균형 유지가 쉽지 않다. 기업의 운영시스템에는 많은 요소들이 포함된다. 예를 들어, 기업의 목적과 가치, 인재육성 체계, 그리고 데이터 및 IT 시스템에 이르기까지 많은 구성요소가 있으며, 각 구성요소는 한 쪽으로 치우치면 심각하게 제 기능을 하지 못하고 변화 없이 정체되고 경직되며, 다른 한 쪽으로 치우치면 리스크가 너무 높아지고 혼란스러워진다.(69페이지 ‘애자일 기업의 균형 찾기’ 참고)

적절한 균형을 찾는 데 정해진 공식은 없다. 회사들이 각기 다 다르고, 각 회사 내 업무들이 또 다 다르기 때문이다. 예를 들어 로봇 제조회사의 연구개발 업무관리는 소금 제조회사의 운영관리와는 다른 균형을 찾아야 한다. 최적의 균형을 찾기 위해서, 애자일 리더팀은 우선 새로운 지표들을 만들어야 한다. 회사의 현재 애자일 수준은 어느 정도인지, 목표 애자일 수준은 어느 정도인지, 적절한 속도로 적절한 방향으로 움직이고 있는지, 그리고 진전을 가로막는 방해물들은 무엇인지 등을 판단한다. 비즈니스 프로세스에 대한 내외부 관계자들의 주관적 견해 파악을 위한 설문조사와 객관적 지표들을 결합하면 운영시스템 구성요소들의 현 상태를 판단하는 데 유용하다. 객관적인 지표들로는 혁신 주기, 플로 효율성Flow Efficiency (대기시간 대비 업무시간) 그리고 시장점유율 변화 등이 있다. 이후 팀은 각 구성요소에 대해 최적의 균형 달성을 목표로 하는 활동의 순서 목록을 만든다. 애자일 프로세스는 리더들이 자신의 사일로를 깨고 부서의 경계를 넘어 하나의 팀으로 함께 일하면서, 필요할 때 장애물과 급격한 변화를 돌파해 나갈 수 있도록 한다. 어긋난 모든 구성요소들의 균형을 조정해 나가면서, 리더들은 시간이 지나면서 애자일 기업의 운영시스템을 구축하게 된다.

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