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자기계발 & 리더십

트라우마 이후의 성장

리처드 G. 테데스키(Richard G. Tedeschi)
매거진
2020. 7-8월호
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Managing Yourself

트라우마 이후의 성장
위기를 딛고 더 강하게 일어서는 5가지 단계


과연 희망이 있을까? 스트레스, 위기, 트라우마를 겪다 보면 이런 의문에 휩싸이곤 한다. 올해 우리는 팬데믹으로 수십만 명이 목숨을 잃고, 전례 없이 실업자가 쏟아지고, 글로벌 경제가 침체되는 사태를 맞았다. 이러한 비극 앞에서 개인과 조직은 아무런 희망이 보이지 않을지 모른다.

하지만 언젠가 이 끔찍한 시기가 초래한 장기적 결과와 개인, 조직, 지역사회, 국가 차원에서 벌어진 일들을 돌이켜볼 날이 올 것이다. 그 과정에서 틀림없이 나쁜 결과와 함께 좋은 결과도 나타날 것이다. 지난 25년간 나와 같은 심리학자들은 이런 현상을 연구했다. 우리는 이를 ‘트라우마 후 성장posttraumatic growth’이라고 부른다.

연구에 따르면, 부정적 경험은 개인의 강점 인식, 새로운 가능성 모색, 관계 개선, 삶에 대한 깊은 감사, 정신적 성장 등 긍정적 변화를 이끄는 원동력이 될 수 있다. 우리는 전쟁, 자연재해, 사별, 실업, 경제적 곤란, 심각한 질병, 부상을 견뎌낸 사람들에게서 바로 이 같은 모습을 본다. 따라서 코로나바이러스로 고통을 겪더라도, 우리 중 많은 사람이 불행의 여파를 딛고 유익한 방향으로 발전할 수 있다. 그리고 리더는 다른 사람들이 그렇게 하도록 도울 수 있다.

보통 트라우마 후 성장은 심리치료와 같은 공식적인 개입 없이도 자연스럽게 일어나곤 한다. 하지만 몇 가지 방법으로 이런 성장을 촉진할 수도 있다. 교육, 감정조절, 드러내기, 내러티브 개발, 봉사 등 다섯 가지 방법이다. 연구자이자 심리치료사로서 나와 동료들은 이 방법으로 수백 명의 사람이 고통을 딛고 일어서도록 도왔다. 당신도 굳세게 헤쳐나갈 수 있다. 그리고 이른바 전문적 동반자expert companion가 돼 다른 사람이 자기성찰과 호기심을 갖도록 북돋고, 그들의 이야기를 적극적으로 경청하고, 공감 어린 피드백을 제공할 수 있다.

성장의 요소

성장의 다섯 가지 방법을 좀 더 자세히 살펴보자.

1. 학습. 트라우마를 극복하고 성장하려면 먼저 트라우마가 무엇인지 알아야 한다. 트라우마란 핵심 신념 체계의 붕괴를 말한다. 이를테면, 코로나 팬데믹 이전에 사람들은 이런 식의 전염병은 남의 일이라고 여겼다. 나쁜 일은 내 주변이 아니라 다른 곳에서 일어난다고 생각했다. 우리 사회와 경제 시스템은 모든 환란을 견뎌낼 만큼 탄력적이라고 믿었다. 그러나 그 무엇도 사실이 아니었다. 그래서 우리는 이제 대신 무엇을 믿을지 새롭게 알아내야 한다.

기본 전제가 흔들리면 두렵고, 혼란스럽고, 불안한 생각이 꼬리를 물고 떠오르게 된다. 왜 이렇게 됐을까? 누가 이러는 걸까? 이제 어떻게 해야 할까? 나는 누구이고, 주위에 어떤 사람들이 있으며, 지금 세상은 어떻고, 미래는 어떻게 될지 다시 생각할 수밖에 없다. 이 과정이 끔찍하게 고통스러울지 모른다. 하지만 연구 결과가 보여주듯이, 중요한 변화를 가져올 수도 있다. 먼저 우리는 이 같은 진실을 배우고 이해해야 한다.

언젠가 30대 여성을 상담한 적이 있다. 그녀는 뇌중풍으로 장애가 생기자, 처음에는 맞서기 위해 안간힘을 썼다. 하지만 이내 달라진 상황에 따라 자기 정체성을 재평가해야 한다는 사실을 이해했다. “이렇게 살게 될 줄은 꿈에도 몰랐지만, 앞으로 어떻게 할지 방법을 찾아야겠어. 마음 한편으론 내키지 않지만, 반드시 해야할 일이야.” 비로소 그녀는 자신을 한층 너그럽게 바라보며 장애에 얽매이지 않고 한계를 받아들이기 시작했다.

오늘날의 경제와 보건의료 위기를 헤쳐 나가면서, 자신과 다른 사람에게 부정적인 영향뿐만 아니라 긍정적인 영향을 미칠 수도 있다는 인식을 어떻게 강화할지 생각해보자. 당신과 팀 동료, 또 조직 구성원들이 새로운 환경에서 운영과 혁신 방법을 다시 그려볼 수 있다는 점을 기억하자. 어쩌면 그 방법은 생존을 위해 비상조치를 취하면서 이미 드러났을지도 모른다. 올해 초 직원 대부분을 해고한 한 식품서비스 회사의 IT 직원을 예로 들어보자. 자신을 비롯해 직원이 몇 명 남지 않은 상황에서, 그녀는 한 번도 해본 적 없는 분야와 역할까지 맡게 돼 버거워했다. 하지만 곧 자신이 과거 이 조직에 만연했던 관료주의와 영역싸움에서 자유롭다는 사실을 깨닫고, 비효율적 요소를 솎아내며 낡은 절차를 개선할 방법을 찾아냈다.

2. 감정 조절. 무엇이든 배우려면 올바른 마음가짐이 필요하다. 올바른 마음가짐은 불안, 죄책감, 분노 같은 부정적 감정을 관리하는 데서 시작된다. 그리고 부정적 감정은 그런 감정을 일으키는 생각을 전환함으로써 관리할 수 있다. 손실, 실패, 불확실성, 최악의 시나리오에 마음을 빼앗기는 대신 성공 사례를 기억하고 최선의 경우를 고려하자. 개인이나 조직이 지닌 자원과 대비책을 따져보고, 할 수 있는 일이 무엇인지 합리적으로 생각하자. 한 식당 체인의 창업자는 이사회 결정으로 CEO 자리에서 쫓겨난 뒤 정서조절의 중요성을 실감했다. 그가 HBR 2010년 10월호 아티클 ‘Crucible: Losing the Top Job-and Winning It Back’에 썼듯이, 해임 통보를 받고 그는 완전히 충격에 빠졌다. 처음에는 화가 치밀었다. 하지만 투자자인 아버지에게 “격려로 받아들여라”라는 조언을 듣고 마음을 바꿨다. 창업자는 자신이 느끼는 분노와 배신감에 매몰되는 대신, 침착하고 전문적인 태도를 유지하면서 앞으로 회사 발전에 도움을 줄 방법을 고민하기 시작했다. 결국 그는 CEO 자리를 되찾았다.

자신이 어떤 감정을 느끼는지 인식하면 곧바로 감정을 조절할 수 있다. 이때 운동이나 호흡법 같은 명상 수행이 도움이 된다. 이런 방법을 먼저 써보고 다른 사람에게 도움이 되도록 공유하자. 어렵고 두려운 상황이 계속되리라는 점을 인정하자. 압박감 속에서도 침착함을 보이자. 또 사람들이 고립감을 덜 느끼고 집단적 정서의 힘collective emotional strength을 보다 명확히 인식할 수 있도록 더 빈번한 의사소통을 장려하자.

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3. 드러내기. 드러내기는 과거의 사건과 현재 벌어지는 일에 관해 이야기하는 과정이다. 즉 공사를 불문하고, 장단기에 걸쳐, 일적으로나 사적으로, 개인과 조직에, 크고 작게 미친 모든 영향과 이후 당신이 겪고 있는 어려움에 대해 말하는 것이다. 이런 내용을 말로 명확히 표현하면 트라우마를 이해하고, 우리를 나약하게 만드는 생각을 더 생산적인 성찰로 돌려놓는 데 도움이 된다.

만약 당신이 누군가가 자신이 겪은 위기에 대해 이야기하도록 돕는다면, 질문을 너무 많이 하지 않는 편이 좋다. 걱정이 아니라 호기심이 발동해 캐묻는 걸로 비칠 수 있기 때문이다. 그보다는 상대방의 심정과 제일 중요하게 여기는 관심사에 초점을 맞추는 게 상책이다.

예전 고객의 사례를 하나 살펴보자. 새로 회사에 입사해 적응 중인 유능한 개발자가 가능성이 무궁무진한 프로그램을 개발했다. 그런데 그의 보스가 외부 인재를 채용해 개발자의 상사로 앉혔다. 신임 관리자가 이끄는 프로그램의 성과는 저조했다. 그 화살은 오롯이 개발자에게 돌아갔고, 그의 명성과 경력에도 금이 갔다. 결국 개발자는 인사팀을 찾아갔다. “과연 옳은 결정인지 확신은 없었어요.” 그가 말했다. “하지만 조언이 좀 필요했죠.” 인사 담당자와 대화를 하다 보니 속이 후련해져서, 그는 애초에 생각했던 것보다 훨씬 많은 이야기를 털어놓았다. 담당자가 “프로젝트를 빼앗긴 데다가 완전히 엉망이 됐는데 마음이 어떠셨나요?” 같은 질문을 했기 때문이다. 그 후 인사 담당자는 개발자가 회사에서 겪은 좌절을 극복할 수 있도록 도왔다.

동료이자 리더로서 당신은 팬데믹과 그로 인한 시장 변동성, 정리해고, 불경기 때문에 주변 사람들이 겪은 다양한 충격을 이해해야 한다. 그 첫걸음은 당신의 고충과 불확실성에 대처하는 방법을 터놓고 이야기하는 것이다. 그러면 당신은 다른 사람에게도 말할 기회를 주고, 타인의 곤경을 주의 깊게 듣고, 그들의 어려움과 상실을 다른 사람의 경우에 견주어 받아들일 수 있다.

4. 내러티브 개발. 다음으로 트라우마와 그 이후의 삶에 대해 진정한 이야기를 만들어야 한다. 지난 과거는 받아들이고 다가올 미래를 의미 있게 써내려 가는 것이다. 당신과 당신의 도움을 받는 사람들은 더 나은 미래로 이끄는 가슴 아픈 과거에 관해 이야기를 나눌 수 있고, 또 나눠야만 한다.

성희롱 혐의로 직장에서 두 번이나 해고된 한 NGO 임원의 사례를 살펴보자. 어느 날 밤 그와 아내는 고속도로를 달리다가 라이트를 끄고 정차해 있던 차량과 부딪치는 끔찍한 사고를 당했다. 다행히 아내는 크게 다치지 않았지만 그는 한 달 동안 혼수상태에 빠졌고, 다시 걷고 말하기까지 재활하는 데 1년이 걸렸다. 그는 새로운 내러티브를 이렇게 풀어냈다. “많은 분들은 제 인생이 교통사고 때문에 날아갈 뻔했다고 생각할 겁니다. 하지만 저는 이미 아주 큰 위험에 처해 있었습니다. 다른 사람들에게 고통을 주고, 커리어를 망치고, 아내와 아이들이 떠나갈 상황으로 치닫고 있었죠. 사고를 계기로 저는 모든 걸 멈추고 반성의 시간을 가졌고, 진정한 사랑이 무엇인지 깨달았습니다.”

준비가 되면 자신과 조직을 위해 올해 겪은 트라우마에 대한 이야기를 구체적으로 만들어보자. 트라우마로 우선순위를 어떻게 재조정했나? 새롭게 나타난 길이나 기회는 무엇인가? 오프라 윈프리, 넬슨 만델라 같은 인물과 크라이슬러, 존슨앤드존슨 같은 기업이 혹독한 시련을 딛고 일어선 유명한 리더십 사례를 살펴보자. 이들은 트라우마 후 성장의 본보기다. 이들에게서 희망을 배우고 찾아내 주변 사람들도 따르도록 알려주자.

5. 봉사. 사람들은 타인에게 유익한 일을 찾으면 트라우마의 여파를 훨씬 잘 견딘다. 즉 가까운 지인, 공동체 구성원, 비슷한 일을 겪은 피해자를 도우면 어려움을 더 잘 이겨낼 수 있다. 내가 아는 두 여성은 아이를 잃은 공통의 경험을 바탕으로, 유가족들을 그들의 비통함을 이해하는 다른 사람들과 이어주는 비영리단체를 설립했다. 이 단체는 비슷한 아픔을 겪고 자신이 얻은 용기를 나누려는 사람들의 주도 아래, 40년이 지난 지금도 여전히 활발히 운영되고 있다.

미 해군에서 20년 넘게 폭탄처리 전문가로 활동한 켄 포크의 경우도 봉사로서 트라우마를 극복한 좋은 사례다. 전쟁의 상처를 직접 체험한 켄은 다른 사람들의 회복을 돕고 싶었다. 처음에 켄과 아내 줄리아는 입원한 참전용사들을 방문했지만, 그걸로는 충분하지 않다고 느꼈다. 그래서 부부는 내가 지금 몸담고 있는 볼더 크레스트 연구소Boulder Crest Institute를 세웠다. 우리 기관은 트라우마 후 성장 모델을 토대로 현역과 예비역 대상 웰니스 프로그램 쉼터를 운영하고 있다.

물론 봉사를 목적으로 모두가 NGO나 재단을 설립할 필요는 없다. 계속되는 위기 속에서 어떻게 힘을 보탤지에 집중하면 성장의 길이 보인다. 방역마스크 제작, 콘텐츠 개발, 점포 정리, 팀원 재교육, 중소기업 지원, 한시적 임금 삭감 수용 등 어떤 방식이든 상관없다. 그저 감사를 표하고 다른 사람들에게 연민과 공감만 보여줘도 충분하다.

당신과 당신의 조직이 어떻게 봉사를 시작하느냐에 따라 팬데믹과 그 결과를 완전히 비극으로 보느냐, 아니면 새롭고 더 나은 생활방식과 운영방식을 찾을 기회로 보느냐가 결정된다. 어쩌면 훗날 비슷한 비상사태에 더 잘 대처할 방법을 찾게 될지 모른다. 가장 큰 타격을 입은 사람들을 도울 수도 있을 것이다. 당신이 활력을 얻고 의미를 발견할 수 있는 개인과 공동의 미션을 찾아보자.

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트라우마 후 성장을 통해 얻는 것들

이 과정을 통해 당신과 동료, 그리고 조직은 아래 분야 중 적어도 한 군데 이상에서 성장할 수 있으리라 믿는다.

개인적인 힘. 사람들은 자신이 트라우마를 얼마나 잘 다뤘는지 깨닫고 놀라곤 한다. 이를 통해 미래의 도전에 맞설 채비가 한층 단단해진다. 팀과 조직이라고 다르지 않다. 조직은 종종 이런 시련을 통해 조직이 가진 총체적 지식, 기술, 회복탄력성, 성장 가능성을 더 선명하게 파악하게 된다.

지난 1월에 새로 문을 연 레스토랑 사장을 예로 들어보자. 3월이 되자 그는 ‘사회적 거리두기’ 정책 때문에 원래의 계획을 통째로 재검토해야 했다. 우선 그는 직원을 모두 해고하고, 팬데믹이 지나가기를 기다렸다가 사업을 재개할 생각을 했다. 하지만 곧 생각을 바꿨다. 회사에 모든 걸 바치기로 하고, 주방에서 홀 서빙, 영업팀에 이르기까지 전 직원과 함께 활로를 찾기 위해 힘을 모았다.

새로운 가능성. 새로운 현실 때문에 예전의 관습, 역할, 전략으로 돌아가지 못한다면 적응하고 혁신해야 한다. 리더는 이런 새로운 길을 시험하고, 변화는 두려운 것이 아니라 받아들여야 하는 것임을 용감하고 열정적으로 알려야 한다.

이 레스토랑 사장은 직원들에게 보유한 인적, 물적 자원을 모두 활용해 생존할 수 있는 비즈니스를 만들도록 격려했다. 직원들은 서로의 기술과 경험을 파악하기 시작했고, 업무를 재설계해야 하는 어려움에도 잘 대처했다.

관계 개선. 어려운 시기를 거치며 도움을 주고받아야 할 때 관계는 개선된다. 트라우마를 겪으면서 사람들은 새로운 관계를 구축하고, 기존 관계의 소중함을 다시금 느낄 수 있다. 함께 위기를 견디다 보면 끈끈한 유대감이 생긴다.

레스토랑 직원들에게도 이런 일이 순식간에 발생했다. 이들은 서로의 가치를 높게 평가하기 시작했다. 3개월 전에는 서로 잘 알지도 못했던 사람들이 가까워지고, 끈끈하고 유연한 팀으로 함께 일하게 됐다.

삶에 대한 감사. 두려움과 상실에 처하면, 전에는 보지 못했으나 여전히 우리가 갖고 있는 것들을 더 잘 인식하게 된다. 리더는 삶과 일의 근본적 요소들을 중요하게 여긴다는 점을 알려 본보기를 세울 수 있다. 우리 팀은 훌륭하다,

고객은 우리가 하는 일에 감사한다, 우리는 여기서 일하는 모든 사람을 위해 회사를 지켰다, 우리 조직은 고귀한 목적을 위해 노력한다, 심지어 모닝커피가 맛있다처럼 별것 아닌 내용도 효과가 있다.

요식업계 사람들 대부분이 일자리를 잃었다는 사실을 알기에, 레스토랑의 전 직원은 아무도 해고되지 않게끔 임금 삭감을 받아들였다. 모두가 계속 일자리를 지킬 수 있어 감사했고, 상황이 바뀌어 무슨 일을 맡더라도 개의치 않았다. 어떤 일도 하찮게 여기지 않았다. 직원들은 가치 있는 일을 계속할 기회를 얻은 데 감사했다.

정신적 성장. 정신적 성장은 반복되는 일상생활에서 흔히 무시되는 ‘빅 퀘스천’을 깊이 생각하는 데서 비롯된다. 트라우마 속에서 핵심 신념이 흔들리면, 사람들은 아마추어 신학자나 철학자가 돼 계속 살 가치가 있는 삶의 그림을 그려본다. 조직도 실존적 의문을 가질 수 있다. 우리는 윤리적 비즈니스를 하고 있는가? 우리가 역설하는 원칙을 실천하고 있는가? 우리의 소중한 시간과 자원으로 다른 일을 해야 하지 않을까? 더 나은 사회를 위해 우리는 무엇을 하고 있는가? 우리가 계속 존재해야 할 중요한 이유는 무엇인가? 리더가 이런 문제들을 면밀하게 따져보려면 용기와 예지력이 필요하다.

레스토랑 팀은 ‘하이브리드’ 사업을 하기로 결정했다. 식료품점의 역할도 하면서, 식자재 준비와 포장 배달 서비스도 하고, 해당 지역의 푸드뱅크에 기부하기 위한 배급소 역할을 맡기로 한 것이다. 사장과 직원들은 지역사회에 봉사하고 싶어했고, 그러다 보면 사람들과 호감을 쌓을 수 있으리라 생각했다. 이들은 단기적으로 일단 살아남고 장기적으로 성공하는 전략을 택했다. 어떤 개인, 팀, 조직도 똑같은 방법을 선택할 수 있다.

이런 생각이 너무 낙관적이거나 순진하게 보인다면, 당신이 아직 팬데믹의 비극에 밀접하게 연루돼 있기 때문일 것이다. 이는 주변 사람에게도 해당될 수 있는 얘기다. 그러니 인내심을 갖고 트라우마 이후의 성장을 촉진하도록 하자. 나 같은 심리학자들은 타이밍의 중요성을 안다. 성장은 누가 강요할 수도, 재촉할 수도 없다.

하지만 당신과 다른 사람들이 준비가 됐다면, 충분히 노력할 가치가 있다. 이 투쟁의 시기에서 반드시 뭔가 긍정적인 것을 이끌어내자. 개인과 집단의 성장 가능성을 낭비해서는 안 된다.




리처드 G. 테데스키(Richard G. Tedeschi)는 샬럿 노스캐롤라이나대 심리학 명예교수다. 볼더 크레스트 연구소 의장, <Posttraumatic Growth>(2018)의 공동 저자이기도 하다.

번역 박정엽 에디팅 조영주

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