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혁신 & 위기관리

문화적 혁신

더글러스 홀트(Douglas Holt)
매거진
2020. 9-10월호
INNOVATION

새로운 이데올로기가 기업을 혁신으로 질주하게 만든다

내용 요약

상황
대부분의 기업은 혁신을 추구할 때 제품의 기능을 개선하는 ‘더 나은 쥐덫’ 접근법을 취하지만 평범한 성과밖에 내지 못한다.

다른 접근법
성공하는 기업은 먼저 기존 카테고리의 취약한 부분을 파악하고, 그런 다음 그 카테고리의 이데올로기와 상징을 재창조하는 ‘문화적 혁신’ 접근법을 취한다.

결과
포드의 SUV 익스플로러는 지루한 ‘엄마 차’로 인식되던 미니밴 대신 흥분, 모험, 화려함을 약속하며 미국인들이 선호하는 패밀리카 자리를 차지했다. 기술적으로 개선된 자동차가 아니었는데도 말이다.

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수십억 달러를 벌게 해줄 혁신을 마다할 기업이 있을까. 많은 기업이 테크 업계에서 완성된 혁신 모델을 모방한다. 이를테면 P&G는 이른바 '건설적 파괴'constructive disruption를 추구한다. 이 회사는 테크 창업자들을 끌어들이기 위해 벤처 랩을 갖추고, 린 탐색과 학습1 프로토타입을 도입해 자체 혁신 프로세스를 마치 스타트업처럼 설계했다.

하지만 이런 접근방식이 효과를 발휘하지는 못하고 있다. 대부분의 현실 소비재 시장에서 혁신이란 점진적이고, 느리고, 고된 일이라는 것이다. 실제로 혁신은 기존 브랜드를 확장하고, 소비자를 유혹하는 새로운 기능을 추가하고, 공식을 뒤트는 프로세스의 연속이다. P&G는 센서가 달려 있어 기저귀 갈 시간을 스마트폰으로 알려주는 ‘스마트 팸퍼스’를 만들었지만, 이런 스타급 혁신 제품이라 해도 수십억 달러를 벌어줄 만큼의 파괴력은 없다.

게다가 크게 한 방을 노리는 기업이 좋은 성과를 거두는 경우는 드물다. 오랫동안 커피 사업 구축을 우선순위로 삼아온 코카콜라를 보자. 수년간의 연구와 테스팅 끝에 코카콜라는 두 가지 혁신에 과감한 승부수를 던졌다. 바로 친환경 지속가능성을 추구하는 카페 체인 파 코스트 커피Far Coast Coffee와 커피와 콜라를 섞은 코카콜라 블랙Coca-Cola BlāK이다. 두 아이디어 모두 크게 실패했고, 코카콜라는 그 대신 50억 달러(약 6조 원)라는 엄청난 가격에 영국의 카페 체인 코스타커피Costa Coffee를 매입해야 했다.

이는 조직 자체의 문제가 아니다. 기업이 힘들어하는 이유는 내가 '더 나은 쥐덫'better mousetraps이라고 부르는 혁신 패러다임에 올인하기 때문이다. 사상가이자 시인인 랠프 왈도 에머슨은 오래전에 이렇게 말했다. “더 나은 쥐덫을 만들어라. 그러면 온 세상이 너에게 몰려들 것이다.” 엔지니어와 경제학자들은 이런 종류의 혁신을 상상한다. 경쟁사들보다 더 뛰어난 가치제안을 만들기 위해 벌이는 경쟁 말이다. 이는 기능성, 편리함, 신뢰성, 가격, 사용자 경험 측면에서 승리하면 되는 혁신이다.

당신의 회사가 테크 기업이라면 ‘더 나은 쥐덫’ 방식의 혁신이 때로는 적절한 승부수가 될 수 있다. 수천 명의 전문가와 세미나, 부트 캠프에서 이런 혁신을 모색하는 당신에게 도움이 될 조언을 해줄 것이다. 하지만 새로운 기술의 영향력이 덜하거나, 방어가 불가능한 시장에서 비즈니스를 운영하는 회사들은 어떨까? 낮은 투자수익률이라는 패턴에 직면한 많은 기업에게 더 나은 쥐덫을 좇는 방식의 혁신은 제자리 뛰기를 하는 것처럼 피곤하고 비용도 많이 드는 일처럼 보인다.

하지만 다행히도 더 나은 쥐덫을 설치하는 것만이 혁신을 이루는 유일한 방법은 아니다. 소비재 시장에서 혁신은 종종 내가 '문화적 혁신'cultural innovation이라고 부르는 논리에 따라 진행된다. 스타벅스, 파타고니아, 잭 다니엘스, 밴&제리 아이스크림, 비타민워터 같은 브랜드를 생각해보라. 과연 어떤 것이 혁신인지는 보는 사람의 눈에 달려있다.

이 브랜드들이 각자 사업적 돌파구를 만들었을 때, 소비자들은 이들이 중요한 혁신을 이뤘다고 봤다. 더 나은 쥐덫의 관점에서만 본다면 혁신이라 말하기 어렵겠지만 말이다. 각각의 경우에 사람들은 그 브랜드의 이데올로기, 즉 카테고리를 재해석해 가치제안을 바꿔놓은 데 호응했다.

문화적 혁신은 당연히 독특한 제품이나 서비스로 구현된다. 하지만 제품과 서비스뿐 아니라 창업자의 연설, 제품의 포장, 원재료, 상품의 디자인, 언론 보도, 심지어 자선활동에서도 문화적 혁신이 나타날 수 있다. 이들 브랜드는 현재 규정된 카테고리를 선도하기 위해 더 노력하는 식의 경쟁에 동참하지 않는다. 그들은 다른 게임을 한다.

더 나은 쥐덫 방식의 혁신을 이끄는 것은 양적인 측면의 목적의식에서 비롯된다. 이때는 기존 가치개념 위에서 경쟁자를 이겨야 한다. 반면 문화적 혁신은 질적 목적의식에 따라 움직인다. 소비자가 무엇이 ‘가치’인지 이해하는 방식부터 변화시키는 것이다.

나는 지난 20년 동안 수많은 문화적 혁신을 연구하고 여러 기관을 자문해왔다. 그러면서 기업이 문화적 혁신을 추구하도록 해주는 전략적 원칙들을 밝혀냈다. 앞으로 소개할 원칙들은 ‘더 나은 쥐덫’을 만드는 데 사용되는 원칙들과는 전혀 다르다.


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포드, 패밀리카를 새롭게 발명하다

1989년까지만 해도 미국 중산층 가족이 SUV를 산다는 건 별난 생각이었다. 하지만 1995년이 되자 SUV는 의심할 여지없이 가장 인기 있는 차량이 됐다. 상황이 이렇게 된 데에는 익스플로러Explorer의 공이 컸다. 익스플로러는 출시 후 10년간 포드에 약 300억 달러(약 36조 원)의 영업이익을 안겨준 선구적 차량이었다.

이전까지 미국에서 픽업트럭은 농장과 목장에서 사용되는 기능적 이동수단이라는 전통적 역할을 가지고 있었다. 그런데 픽업트럭에 뚜껑을 씌운 구조의 익스플로러는 교외에 사는 가족들이 통근, 아이들 등하교, 쇼핑몰 나들이를 할 때 쓰기 위해 선택하는 차가 됐다. 익스플로러는 모든 면에서 ‘더 나은 쥐덫’의 규칙을 위반했는데도 큰 성공을 거뒀다. 이는 그 시대 패밀리카 문화의 치명적 결함을 겨냥한 고전적인 문화 혁신이었다.

제2차 세계대전 이후 미국에서는 스테이션 왜건2이 20세기 후반 핵가족의 이상향에서 핵심적인 역할을 담당했다. 주요 자동차 제조업체들이 모두 스테이션 왜건을 만들어 교외에서의 기능성이라는 문화 안에서 경쟁했다. 1980년대에는 미니밴이 교외 거주자들의 마음을 사로잡으면서 스테이션 왜건을 빠르게 대체했다. 미니밴의 장점은 여유 있는 좌석, 넓은 짐칸, 쉬운 승하차였다. 교외에 사는 가족들은 시내 나들이나 여름휴가 여행 때 가족과 친구들을 미니밴에 태우고 다녔다.

하지만 너무 흔해졌다는 점, 그리고 디자인이 너무 실용적이기만 하다는 점에서 미니밴은 상징적 문제를 초래했다. 사람들은 자동차를 고를 때 기능만큼이나 그들이 투사하는 정체성을 기준으로 판단한다. ‘프리미엄’ 자동차를 만드는 데는 사회적 지위, 세련미, 남성미가 모두 한 몫을 담당했고, 당시 ‘프리미엄’ 자동차 중에는 수입차가 압도적으로 많았다. 미니밴은 교외에 사는 부모들의 평범한 삶을 대변했고, ‘엄마 차’의 쳇바퀴 도는 일상으로 이뤄진 따분한 존재의 중심축으로 조롱받았다. 교외 지역의 부모들은 이런 낙인을 벗어나고 싶어했으며, 뭔가 선망의 대상이 될 만한 정체성을 가져다줄 자동차를 열망하기 시작했다.

1980년대, 거친 자연을 길들이는 강인한 개인이라는 이미지를 부각시켰던 레이건 정권의 시대가 오자 미국의 개척자 정신이 부활했다. 이는 도시와 교외에 거주하는 사람들이 쓰는 패밀리카를 비포장도로에서 모험을 즐길 수 있는 박진감 넘치는 자동차로 재해석하는 데 영감을 줬다.

당시 출시되어 있던 비포장도로용 차량들은 가족용으로는 전혀 어울리지 않았다. 지프 체로키 XJ와 셰비 서버반은 덩치가 크고 거칠게 운전하는 트럭으로, 승용차로서 편의성이 부족했다. 포드 브롱코와 셰비 S-10 블레이저는 문이 두 개밖에 없었다. 그럼에도 많은 가족이 이 트럭들이 부여하는 상징적 가치를 위해 기꺼이 미니밴이 제공하는 안락함을 포기했다. 하지만 기존 메이저 자동차 제조업체들이 이런 기회를 잡는 데는 거의 10년이 걸렸다. 이 기업들은 진입장벽이 매우 높은 산업에 속해 있다는 점에서 운이 좋았다. 그렇지 않았다면 틀림없이 도전자 브랜드에 의해 시장에서 밀려났을 것이다.

마침내 미국의 대형 트럭회사 세 곳(포드, 제너럴모터스, 크라이슬러 지프)이 편안하고 호화로운 장비를 갖춘 4도어 SUV를 시장에 출시하기 위한 경쟁에 돌입했다. 이 경쟁에서 승자가 되기 위해서는 교외에 사는 부모들이 갖고 있던 패밀리카의 개념을 바꿀 필요가 있었다.

먼저 지프는 비포장도로 운행에 뛰어나다는 전통적 평판을 가졌다는 점에서 초기 이점이 있었다. 그들이 익스플로러의 뒤를 쫓아 출시한 신형 그랜드 체로키는 많은 찬사를 받았다. 하지만 지프는 가족 SUV를 위한 아이디어로 숲속이나 황야로 여행을 떠날 때 유용한 기능들을 소개하면서, ‘개척지 모험’이라는 신화에 직접 승부를 걸었다. 이는 고소득층 가정보다는 젊은 독신 남성들에게 더 어울리는 신화였다.

한편, 포드 익스플로러는 지루한 교외용 미니밴의 역할을 거부하면서 가족과의 삶에 대한 새로운 이상향을 드라마처럼 보여주는 광고들을 내놓았다. 포드는 개척지 모험 신화에 두 가지 중요한 변화를 시도했는데, 모두 부모의 역할과 강력하게 연결돼 있었다. 지프가 남성다움을 강조하는 황무지 여행 콘셉트의 광고를 썼다면, 포드는 야외활동을 하며 서로 교감하는 가족의 비전을 제시했다.

이런 식이다. 가족들이 추억을 만들기 위해 익스플로러를 타고 먼 곳으로 훌쩍 떠난다. 별빛 아래 모여 앉아, 아이들은 전자기기를 내려놓고 자연을 즐기기 시작한다. 물론 익스플로러를 소유한 부모에게도 그들의 삶이 있어야 했다. 광고는 부모들이 멋진 레스토랑에서 식사를 하거나 극장에 가는 등 도시생활의 모험을 즐기러 교외를 탈출하는 모습을 보여줬다. 교외에 살 수도 있지만, 그들은 여전히 대도시의 삶도 즐길 수 있었다.

교외 거주 가족들은 익스플로러에 끌렸다. 물론, 여전히 그들은 미니밴을 몰 때처럼 식료품을 싣고 다니거나 아이들을 축구경기에 데려다 주는 데 익스플로러를 사용했다. 하지만 그들은 하나의 신화를 구매한 것이었다. 익스플로러를 운전하고 있으면, 더 모험적인 삶을 위해 마침내 엄마 차의 세계를 탈출한 듯한 기분을 느낄 수 있었다.

2차대전 전후시대에 안전이란 하찮은 문제였다. 변호사이자 시민운동가 랠프 네이더Ralph Nader가 최선을 다해 노력했지만 사람들이 안전벨트를 하게 만들기조차 어려웠다. 그럼에도 1990년대 초반까지 자동차 광고와 언론에서 크게 홍보했던 두 가지 중대한 ‘더 나은 쥐덫’ 혁신 덕분에 자동차의 안전은 일반 대중의 상상을 사로잡았다. 바로 에어백과 안티록 브레이크3였다.

포드는 사람들이 SUV가 거대한 크기와 무게 덕분에 특별히 안전하고, 비포장도로를 달릴 수 있는 역량 때문에 궂은 날씨에도 특별히 덜 미끄러진다고 믿고 있다는 사실을 일찌감치 파악했다. 따라서 포드는 그런 인식을 강화하기 위한 영업 전략을 창안했다. 익스플로러의 높은 좌석은 특히 여성들에게 충만한 힘과 자신감을 안겨줬다. 커플이 대리점을 방문하면, 영업사원은 여성에게 높은 좌석에서 안전한 느낌을 감상할 수 있도록 익스플로러를 시험운전해 보라고 권했다. 포드는 도로에 나갔을 때 가장 안전한 차를 사는 것이라고 고객을 설득시킬 수 있었다.

포드 익스플로러는 시장에 미친 영향과 수익성 측면에서 실리콘밸리의 스타 혁신에 뒤지지 않을 만큼 엄청난 성공을 거뒀다. 하지만 ‘더 나은 쥐덫’의 관점으로 볼 때 익스플로러의 혁신은 이해하기 어려웠다. 익스플로러는 공학적 측면에서 앞선 차가 아니었다. 오히려 그 반대였다. 익스플로러가 의존한 것은 오래된 기술이었다. 익스플로러는 속도를 낼 때 둔감했다. 가장 무거운 차였고, 코너링이 좋지도 않았다. 가격이 비쌌고, 관리하는 데도 미니밴보다 훨씬 돈이 많이 들었다. 연료 소비가 많고, 이산화탄소도 엄청나게 많이 배출했다. 하지만 당시 시장 상황에서 미니밴이 가지고 있던 상징의 문제에 완벽하게 대응하고 있었기 때문에, 교외에 사는 가족 소비자들은 이 SUV를 사기 위해 거의 럭셔리차에 준하는 가격을 기꺼이 지불했다.

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문화적 혁신 모델

문화적 혁신의 핵심 단계를 파악하고, 기존 기업이 문화적 혁신에 종종 실패하는 이유를 설명하기 위해 두 번째 사례를 살펴보자. 바로 블루버펄로Blue Buffalo라는 개 사료 브랜드의 사례다.

미국 개 사료 시장은 네슬레 퓨리나, 마스, P&G가 수십 년 동안 장악했다. 이들은 강력한 브랜드, 유통망, 견실한 R&D, 엄청난 마케팅 예산을 갖추고 있었다. 하지만 세 회사 모두 블루버펄로에 크게 한 방 먹었다. 블루버펄로는 작은 스타트업으로 시작했지만, 제너럴 밀즈에게 결국 80억 달러(약 10조 원)에 인수될 정도로 큰 성공을 거뒀다. P&G는 항복을 선언하고, 반려동물 사료사업부 전체를 30억 달러(약 3조5000억 원)도 안 되는 돈에 마스에 매각했다.

블루버펄로는 개 사료 문화를 재창조해서 기존 브랜드들을 물리쳤다. 그 비결은 다음과 같다.

1단계: 해당 카테고리의 문화를 해체하라.

시장은 기업, 소비자, 미디어라는 특정 카테고리에 참여하는 사람들이 수용하는 ‘신뢰 시스템’이다. 자사가 속한 카테고리의 문화를 이해하려면 사회학자처럼 생각하라. 한 발 물러서서 익숙한 것들을 낯설게 만들어라. 그 분야에서 당연시하는 조직화 원칙은 무엇인가? 지배적 이데올로기는 무엇인가?

1920년대에는 대부분의 미국 가정은 사람이 먹다 남은 음식을 개에게 먹였다. 그런데 퓨리나가 맨 처음 현대적 산업 차원에서 개 사료라는 카테고리를 출범시켰다. 표준화된 압출 알갱이형 개 사료(건식 사료)를 출시한 것이다. 2차대전 이후 크래프트나 제너럴 밀즈 같은 식품제조업체가 선구적으로 시도했던 대량판매 기법을 도입했다.

퓨리나의 광고에는 마음을 끄는 귀여운 강아지와 그들을 사랑하는 보호자의 이미지가 등장했다. 거기에 내포된 메시지는 이러했다. “퓨리나는 개 사료회사 중 가장 크고 유명합니다. 우리가 여러분의 반려견을 건강하고 활기차게 지켜줄 먹거리를 만드리라는 걸 믿어도 됩니다.” 재료에 대해서는 거의 언급하지 않았다.

이 분야에서 최초의 문화 혁신은 1970년대에 일어났다. 특정 비타민과 슈퍼푸드(섬유소와 항산화제가 화두였다)가 건강을 유지해 준다는 과학적 발견에 관해 언론이 대대적으로 광고한 직후였다. 힐스 사이언스 다이어트Hill’s Science Diet와 아이엠스Iams를 필두로 문화적 혁신가들은 새롭고 과학적인 개 사료 이데올로기를 지지했다. 이들 회사는 반려견의 다양한 생애단계에 따라 제품을 생산했다. 마케팅에는 최고의 영양학에 기초한 첨단조제법을 발표하는 수의사들이 등장했다. 이 제품들이 동물병원에서 팔리면서 의학적 신뢰성에 관한 최고의 신호를 보냈다. 퓨리나는 신속한 후속 식품브랜드를 출시했다. 가운을 입은 과학자들이 광고에 등장하고, 포장지에는 의학용어가 빽빽이 적힌 퓨리나 원Purina ONE이었다.

퓨리나 원은 반려견 보호자들에게 개 사료를 평가할 때 영양적 이점을 최우선으로 삼도록 가르쳤고, ‘검증된’ 양질의 영양이라는 과학적 어휘를 제시했다. 또한 보호자들이 개 사료를 만드는 일을 복잡한 과학적 노력으로 바라보도록 독려했다. 하지만 어떤 원재료가 들어가는지는 여전히 아주 작은 글씨로 적힌 채 잘 감춰져 있었다.

2단계: 아킬레스건을 파악하라.

각 제품 카테고리들이 가지고 있는 독특한 문화는 결국 치명적 결함을 만들어내고, 문화적 혁신을 하는 기업들은 그런 약점을 정확히 집어낸다. 2000년대 초, 거대 식품회사들에 반대하는 언론과 수십 개의 NGO는 미국의 산업적 식품문화를 비난했다. 반려견 보호자들도 비슷한 걱정을 하기 시작했다. 그들은 대기업이 만든 건식 사료가 실제로 반려견에게 좋을지 의문을 가졌다. 그러던 2007년, 미국에서 수천 마리의 개와 고양이가 오염된 사료를 먹고 죽은 사건이 발생했다. 언론은 사료에 들어간 재료 가운데 멜라민에 오염된 밀 글루텐이 중국에서 대량 공급됐다고 발표했다. 보호자들은 자신이 반려견에게 밀 글루텐을 먹이고 있었고, 그 재료가 중국에서 수입됐다는 사실을 전혀 모르고 있었다. 이때부터 보호자들은 실제 개 사료에 들어가는 재료에 훨씬 더 관심을 갖기 시작했다.

3단계: 문화적 선도세력을 깊게 파고들어라.

카테고리 개혁은 보통 주변부에서 고안된 아이디어나 행동으로 예고된다. 해당 카테고리 문화에 균열이 생기면, 대기업이 등장하기 전에 ‘문화적 선도세력’이 나타나곤 한다. 혁신 기업들은 선도세력의 도전적 이데올로기와 이에 생명력을 부여하는 데 필요한 상징을 만들어내는 전략적 방향을 모색하기 위해 이들을 주의 깊게 연구하고, 심지어 이 세력에 직접 참여하기도 한다.

전국적 개 사료 브랜드들과는 별개로 지난 수십 년간 소규모의 ‘천연’ 개 사료 하위문화가 발전해왔다. 몇몇 대안적 건강식품 회사와 소수의 열혈 소비자들은 개들이 인간에게 길들여지기 전에 먹었던 음식을 모방하는 개 사료가 건강하다고 믿었다. 작은 상점이나 천연식품 매장에서 판매되던 이런 하위문화 브랜드 제품은 매우 비쌌고, 틈새고객들만 구매했다. 이런 브랜드들은 거대한 산업과학적 브랜드 소비자들을 포섭하려는 노력을 거의 하지 않았다.

이들 하위 브랜드는 건강한 재료와 투명한 공급망을 매우 중시했다. 고구마나 쌀 같은 천연 탄수화물, 진짜 고기, 가금류, 생선 같은 재료를 중요시했고, 인공적인 건 뭐가 됐든 지나칠 만큼 까다롭게 피했다. 이런 하위문화는 고객들에게 영양가 없이 양만 늘리는 ‘필러filler’(옥수수, 밀, 콩처럼 가공된 탄수화물)와 육류 부산물을 멀리하도록 장려했다. 그들의 제품 포장은 대형 브랜드들처럼 행복한 강아지와 애정 어린 보호자의 모습을 보여주기보다는 원재료를 강조했다.

4단계: 아킬레스건에 도전하는 이데올로기를 창조하라.

문화적 혁신 기업은 새로운 브랜드 개념을 구축하기 위해 선도세력으로부터 재료를 얻는다. 천연식품 하위문화의 이데올로기는 숨겨져 있었다. 대안적 반려견 건강주의자들은 자기들끼리만 대화를 나눴고, 자기들끼리만 통하는 표현들을 사용했다.

블루버펄로는 미국 코네티컷 주에 사는 한 가족이 기르던 개 ‘블루’가 2002년 암으로 사망한 뒤 만든 브랜드다. 블루를 잃은 후에 이들은 반려동물의 먹거리와 건강 사이의 연관성에 집착하게 됐고, 많은 반려견 보호자들을 이 하위문화 안으로 끌어들였다. 블루버펄로는 고착된 산업과학적 이데올로기 즉, 반려견 보호자들이 개 사료가 무엇으로 만들어졌는지 전혀 모르면서 당연히 영양가가 높다고 생각하는 취약한 가정에 도전장을 던졌다. 이를 통해 블루버펄로는 책임 있는 반려견 보호자의식에 대한 리트머스 시험지 같은 역할을 하게 됐다.

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즉, 블루버펄로는 반려견 보호자들이 개 사료를 ‘음식’으로 평가하도록 만들었다. 보통의 건식 사료 브랜드에는 보호자들이 절대 입에 대지도 않을 산업용 원료들이 가득했다. 사람들은 반려견의 사료에 자신이 가족에게 먹일 음식과 다르지 않은 건강한 재료가 들어가는지 통제하고 확인할 필요가 있었다. 블루버펄로의 반려동물 사료는 양질의 인간 식사와 동일한 재료로 만들어졌다. 따라서 보호자들은 기존 사료에서 블루버펄로로 옮겨탐으로써 자신이 지금껏 반려견에게 몹쓸 음식을 먹여왔다는 죄책감을 떨치고, 영양가 높은 음식을 먹이는 계몽된 보호자로서 자기 정체성을 주장할 수 있었다.

5단계: 이데올로기를 드라마틱하게 보여주는 상징을 소개하라.

문화적 혁신은 가장 설득력 있는 방식으로 드라마틱하게 보여주는 상징들의 조합으로부터 생명력을 얻는다. 즉 ‘마케팅 믹스’ 중 기존 소비 문화의 아킬레스건을 공격하고, 해당 카테고리의 지배적 문화와 뚜렷한 대조를 이루고, 다른 상징들과 함께 어우러질 수 있는 요소들을 고르게 된다.

블루버펄로는 천연식품이라는 하위문화의 선도적 상징들을 지렛대 삼아, 그들의 제품이 사실상 반려견 보호자들이 먹는 것과 같은 건강한 음식을 간결하고, 편리하고, 상하지 않는 형태로 만든 것이라는 개념을 예시하는 상징들을 추가했다. 이들은 이 하위문화의 네 가지 기본 주장, 즉 질 좋은 진짜 고기를 사용하고, 육류 부산물이 없고, 필러도 없고, 가공 재료도 전혀 없다는 내용을 다시 제안했다. 그리고 이 주장들을 다큐멘터리처럼 만들어진 10여 개의 저예산 광고로 제작했다. 반려견 보호자들이 거실에 모여 앉아, 각자가 선호하는 개 사료와 관련된 메모를 비교하는 내용이었다.

이 광고에서 여러 반려견 보호자들은 자신들이 먹여왔던 사료 브랜드에 ‘닭고기 부산물’이 함유돼 있다는 내용을 읽고 깜짝 놀란다. 반면 블루버펄로 사용자들은 자기 브랜드의 핵심 재료가 ‘뼈 없는 닭고기’임을 자랑스럽게 선언한다. 이렇게 블루버펄로는 반려견 보호자들에게, 다음에 사료를 사려고 고민할 때 봉투에 붙은 라벨을 읽어야 한다고 가르쳤다.

아울러 블루버펄로도 블루베리, 아마씨, 크랜베리, 다시마 등 슈퍼푸드로 만든 (일반 브랜드처럼 갈색이 아닌) 짙은 보라색의 입자가 작은 건식 사료를 개발했다. 바로 ‘라이프소스 비츠Life Source Bits’라는 제품이다. 블루버펄로는 인간이 만성질환을 피하기 위해 먹어야 하는 음식과, 반려견을 보호하기 위해 먹여야 하는 음식 사이의 연관성을 소비자에게 보여주도록 노력했다.

블루버펄로의 마법이 효과를 거두면서, 수백만 명의 반려견 보호자가 죄책감을 피하기 위해 개 사료에 훨씬 더 많은 돈을 지출하기로 결심했다. 블루버펄로는 새로운 영양상의 이점(건강한 개 사료에는 건강한 인간 음식과 똑같은 재료가 들어있다)과 새로운 정체성의 이점(블루버펄로로 바꾼 건 진정으로 자상한 보호자라는 사실을 증명한다)이라는 완전히 새로운 가치제안을 내놓았다.

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기존 대기업의 반격은 왜 실패했나

전략적 우수성이 있다 하더라도, 블루버펄로가 80억 달러 규모로 비즈니스를 키운다는 건 불가능한 일이 아니었을까. 기존 대기업 세 곳이 시장을 완전히 장악하고 있었던 만큼, 신규 기업을 눌러버리는 게 당연시됐기 때문이다. 그러나 기존 대기업들은 모두 새로운 브랜드와 기존 제품군을 확장하는 데 많은 돈을 투자하고서도 실패했다. 그들이 ‘더 나은 쥐덫’의 사고방식으로 작업하면서 블루버펄로의 문화적 혁신이 가진 본질을 오해했기 때문이다. 각각의 실패 이유를 살펴보자.

P&G 아이엠스: 문화적 비일관성.

P&G는 블루버펄로가 단순히 ‘새롭고 개선된’ 재료를 쓴다고 주장하며 유난을 떨어 시장점유율을 확보했다고 봤다. 따라서 P&G 역시 그런 재료를 써서 자사의 기존 제품군을 확대한다면, 반려견 보호자들이 블루버펄로보다 더 신뢰받는 P&G의 브랜드를 선택할 거라고 가정했다. 그래서 P&G는 재료에 관한 블루버펄로의 메시지 중 필러와 인공재료가 없다는 두 가지 요소를 가져와, 아이엠스 헬시 내추럴스Iams Healthy Naturals를 출시하고 대대적인 광고와 프로모션을 띄웠다. 이런 시도가 실패로 돌아가자, 더 높은 비용을 들여 육류를 주원료로 넣은 아이엠스 내추럴스Iams Naturals를 출시하면서 같은 시도를 반복했다. 하지만 소용이 없었다.

무엇이 잘못됐던 걸까? 아이엠스라는 브랜드는 지난 수십 년 동안 산업과학 이데올로기를 주장해왔는데, 거기에다가 천연 개 사료라는 하위문화를 엮으려고 시도한 게 잘못이었다. 그 결과는 문화적 비일관성으로 나타났다. 아이엠스가 진정성 없는 사기 브랜드처럼 보이게 된 것이다. 광고를 할 때 천연 개 사료 하위문화의 주요 관심사인 건강한 원재료를 강조하는 대신, 기존 산업과학적 개 사료 브랜드들이 40년간 의존해온 비유(애정 어린 반려견 보호자가 에너지 넘치는 반려견과 놀고 있는 모습)를 그대로 사용한 것도 도움이 안 됐다. 이런 혼란스러운 상징을 사용했기 때문에 P&G는 자사의 하위문화 제품 출시를 스스로 방해한 꼴이 됐다.

퓨리나: 목적의 실패.

퓨리나도 블루버펄로에 대항하기 위해 기존 제품군을 확장한 퓨리나 원 비욘드Purina ONE Beyond를 출시했다. 그러나 하나도 아닌 두 개의 산업과학 브랜드명(퓨리나와 원)을 이용한 퓨리나의 노력은, 무심코 소비자들에게 이 제품이 믿을 수 있는 천연 개 사료가 아니라는 신호를 보냈다.

게다가 당시 ‘목적 주도의 브랜딩’을 원했던 퓨리나는 비욘드를 하나의 목적과 함께 묶기로 결정했다. 트렌드 연구를 통해 그들은 부유한 반려견 보호자들이 친환경제품을 선호한다는 사실을 알고 있었고, 따라서 비욘드를 지구를 구하는 데 도움을 주는 사료로 보이도록 만들겠다고 결정했다. 황금빛 들판이 등장하는 론칭 광고에서 퓨리나는 엄숙하게 선언했다. “한 번에 반려견 한 마리씩, 우리는 이 세상을 함께 더 좋은 곳으로 만들어 나갈 수 있다고 믿습니다.” 문제는 영양과 건강을 중심으로 한 블루버펄로의 선전은 친환경 지속가능성과 아무 상관이 없었다는 점이었다. 반려견 보호자들은 비욘드를 무시했다.

마스: 잘못 관리된 인수합병.

문화적 혁신으로 위협받을 때 기존 기업이 선택하는 표준적인 대응방식은 위협적인 기업이나 경쟁기업을 인수하는 것이다. 2007년 마스도 천연 동물사료 하위문화에서 강력한 브랜드이자 블루버펄로에 맞설 믿음직한 도전자, 뉴트로Nutro를 인수했다. 성공 가능성이 높은 시도였다. 하지만 인수가 성공을 거두려면 마스는 블루버펄로를 모방해 산업적 개 사료를 공격하는 쪽으로 뉴트로의 마케팅을 전환해야 했다. 이는 자사의 가장 큰 브랜드인 페디그리Pedigree를 공격한다는 의미인 만큼, 마스는 그런 시도를 고려조차 하지 않았을 것이다. 오히려 반대로 행동했다. 마스는 아이엠 광고와 거의 비슷한 광고를 만들었고, 뉴트로 브랜드에도 대량판매 방식을 적용했다.

P&G, 퓨리나, 마스는 단순히 자사 제품의 재료들을 건강한 것으로 바꾸기 위해 경쟁하는 게 아니라, 건강하고 영양가 높은 개 사료 전문가로서 브랜드의 권위를 유지하기 위한 실존적 싸움을 벌이고 있다는 사실을 결코 이해하지 못했다. 그 결과 블루버펄로는 수백만 명의 반려견 보호자들을 설득할 수 있었다. 한때는 호들갑스러운 낭비로 보였던 천연 개 사료가 반려견을 진심으로 사랑하는 사람들에게 사실상 필수품이라고 말이다.

‘더 나은 쥐덫’을 찾는 사고방식에 갇히다

문화적 혁신은 신규 기업에 종종 유리한 승부수 역할을 해왔다. 기존 기업들은 발견하기 쉽고 실행 방법도 단순한 엄청난 기회에 직면했을 때조차 실패를 거듭한다. 문화적 혁신으로 성공하고 싶은 기존 기업이라면 다음의 세 가지 함정을 피해야 한다.

1. 영원히 현재에 갇힌 채 일하기.

비록 자각하지 못한다 하더라도, 기존 기업은 해당 제품 카테고리가 가지고 있는 기존 문화의 마스터다. 그들은 현재 비즈니스에서 탁월한 성과를 거둬야 한다는 압박을 받고, 각종 지표와 계획도 거기에 초점을 맞춘다. 그 결과 관리자들은 이 카테고리를 불변의 현실로 인식하게 된다. 실제로는 그 카테고리가 취약한 공감대 위에 구축됐더라도 말이다.

현재에 갇혀 있으면 외부의 시선으로 그 카테고리를 검토하고, 새롭게 등장하는 결점을 파악하기가 매우 어렵다. 고도로 훈련된 수백 명의 전문가를 보유한 개 사료 대기업들이 블루버펄로의 공격에 제대로 대응하지 못한 것도 바로 이 때문이다.

2. 제품 기능에 집착하기.

‘더 나은 쥐덫’ 패러다임은 제품의 기능을 소비자들이 중요하게 생각하고 있는 객관적 특성이라고 가정한다. 그 결과, 제품을 집 짓기 블록처럼 일군의 기능이 모여 하나의 가치제안을 구성하는 것으로 해석한다. 그럴 때 혁신은 소비자들이 높게 평가하는 특정한 기능의 개선을 요구하는 것으로 간주된다. 하지만 제품이 가진 기능은 단순한 집 짓기 블록 같은 것이 아니다. 기능이란 쉽게 변형이 가능한 문화적 상징일 수도 있다.

기존 개 사료 회사들은 블루버펄로가 그저 트렌디한 새 원료에 대해 주장한다고 봤다. 하지만 실제로 이런 주장은 블루버펄로의 내부자 고발 프로젝트에서 ‘증거’ 역할을 했다. 역설적으로 지금까지 반려견 보호자들이 산업과학적 브랜드들에 속아왔다는 사실을 드러낸 것이다.

3. 정체성의 가치 무시하기.

‘더 나은 쥐덫’ 패러다임은 혁신을 기능의 위대한 성취로 본다. 하지만 이는 많은 혁신에 존재하는 핵심 요소, 즉 소비자 정체성을 강화하는 측면을 간과하는 행동이다. 포드는 따분한 교외 미니밴 라이프스타일을 야외에서의 모험과 세련된 도시여행으로 바꿀 수 있다고 소비자를 설득했다. 블루버펄로 고객들은 ‘의식 있는 반려견 보호자’라는 지위를 얻기 위해 더 비싼 제품으로 갈아탔다.

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1995년 경영학자 클레이 크리스텐슨은 기업계에서 막대한 영향을 발휘한 아이디어 하나를 소개했다. 바로 ‘파괴적 혁신disruptive innovation’이다. 그는 모든 일을 제대로 하고 있는 위대한 기업들이 왜 실패하는지 질문한 것으로 유명하다. 크리스텐슨의 답은 이렇다. 기존 기업은 가장 수요가 많은 고객들에게 최고의 제품을 제공하는 데 주력한다. 마진이 높기 때문이다. 하지만 신규진입자들은 저가의 틈새시장에 싸고, 단순하고, ‘성능이 떨어지는’ 해결책을 제공한다. 기존 기업은 마진이 적고 ‘하위’ 제품이 있는 세부시장을 무시하다가 너무 늦어버리는 경향이 있다. 누군가가 크리스텐슨의 조언을 좌우명으로 바꾼다면 아마도 ‘구두쇠처럼 생각하라’가 될 것이다.

하지만 혁신가의 딜레마는 이뿐만이 아니다. 위대한 기업은 새로운 기술과 관련이 없는 혁신에 의해서도 파괴된다. 값이 싸고 성능은 그저 그런 제품이나, 가격에 민감한 고객에 의해서 말이다. 기존 기업들은 현재 정의된 카테고리를 장악하는 일에 너무 전념하다가, 그 토대에서 일어나는 균열을 파악하지 못한다.

문화적 혁신 기업은 새로운 체제를 위해 지배 이데올로기를 날려버릴 기회를 찾고 있기 때문에 기존 기업의 허를 찌른다. 혁신하려면, 기존 기업은 다음과 같은 두 번째 좌우명을 채택해야 할 것이다. ‘문화적 기업가cultural entrepreneur처럼 생각하라.’


주)
1. lean probe-and-learn, 혁신적인 제품의 초기 버전을 테스트 시장에 소개하는 과정을 반복하는 실행 계획
2. station wagon, 좌석 뒷부분에 큰 짐을 싣는 공간이 있는 승용차. 원래는 역마차라는 뜻이다.
3. antilock brakes, 급제동시 바퀴가 잠겨 미끄러지는 것을 방지하는 장치




더글러스 홀트(Douglas Holt)는 컬처 스트래티지그룹(Cultural Strategy Group)의 창립자이자 회장으로 하버드경영대학원과 옥스퍼드대 교수를 역임했다. (Harvard Business School Press, 2004)의 저자이기도 하다.

번역 이희령 에디팅 조영주
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