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마케팅 & 전략

브랜드가 빅데이터의 그림자에 가리지 않으려면

피터 호스트(Peter Horst),로버트 더보프(Robert Duboff)
매거진
2015. 11월호

브랜드가 빅데이터의 그림자에 가리지 않으려면

 

캐피탈원이 지나치게 데이터 분석에 의존하는 방식에서 깨닫게 된 교훈들

 

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Idea in Brief

 

전형적인 갈등

마케터들은 언제나 브랜드 구축과 단기 판촉 사이에서 어렵게 균형을 잡아야 했다. 단기 판촉에 지나치게 의존한다면, 캐피탈원이 깨달은 바와 같이, 상징성이 별로 없는 브랜드가 돼버리고 말 것이다.

 

빅데이터로 인해 악화된 상황

요즘은 둘 사이에서 균형을 잡기가 그 어느 때보다 어렵다. 빅데이터와 분석기술, 그리고 이 두 가지를 활용해 표적화 수준을 높인 프로모션들 때문이다. 확실한 판매 증진을 추구하는 과정에서 브랜드 투자를 무시하고 싶은 유혹을 떨쳐내기란 거의 불가능하다.

 

조언

브랜드를 보호하려면, 모든 메시지가 두 가지 의무를 다하도록 하라. 브랜드에 대한 투자를 위한 장기 전략을 세우기 위해 데이터에서 얻은 통찰을 활용하라. 브랜드를 고려할 때 옹호할 수 없는 판매 방식은 시도하지 마라. 브랜드 전문가와 데이터 분석가가 생산적으로 협력할 수 있도록 새로운 노력을 기울여라.

 

과거에는 효과가 불확실하고 시간이 오래 걸린다는

이유로 브랜드 구축에 대한 투자를 옹호하기가 어려웠다면,

이제는 그렇게 하기가 두 배나 더 어렵다. 요즘은 단기 매출을

아주 정확하게 계획하고 실현할 수 있기 때문이다.

 

회계연도상 2분기 중반을 훌쩍 넘어섰을 무렵,한 레스토랑 체인 기업의 최고마케팅책임자CMO가 사무실에 들어서자 최고경영자CEO가 기다리고 있다. 다른 사업들과 마찬가지로 이 업계 CEO에게 ‘CMO’란 매출을 담당하는 최고책임자이며, 그가 사무실에 들른 이유도 CMO와 판매에 대한 얘기를 하기 위해서다. “이제 2분기가 끝날 때까지 한 달밖에 안 남았습니다.” CEO가 말한다. “날씨 탓에 부진했던 실적을 만회하기 위한 부양책이 필요합니다. 정보기술 분야의 데이터 분석가들 말로는 버거와 애플리케이션 광고에 대한 고객 반응이 가장 좋다고 하더군요. 그렇다면 쿠폰을 좀 발행해야 할 때가 아닌가요?”

 

CMO의 당초 계획은 앞으로 몇 개월 동안 음식의 질과 브랜드의 전통을 부각시키는 광고를 통해 브랜드 가치를 강화하는 데 주력하는 것이었다. 1분기 실적 부진 때문에 어쩔 수 없이 진행한 가격 할인 기조에서 벗어나서 말이다. 그러나 이렇듯 회사의 수장이 뭔가를 요구해 온다면 어떤 방안을 내놓을 수 있을까?

 

실제 상황과 매우 유사한 이 가상 시나리오는 CMO들이 겪는 전형적인 갈등을 보여주며, 어쩌면 그들이 하는 고난도 업무가 조직에서 반드시 필요한 주된 이유를 가늠케 할지도 모르겠다. 그건 바로 단기적인 수익 추구와 장기적인 브랜드 구축 사이에서 적절한 균형을 찾는 일이다. 오늘날 CMO의 이런 책무는 고도의 마케팅 분석력과 빅데이터로 인해 한층 더 어려워졌다. 과거에도 효과가 불확실하고 시간이 오래 걸린다는 이유로 브랜드 구축에 투자하자는 안건을 옹호하기 어려웠는데, 지금은 그때보다 두 배나 더 힘들어진 상황이다. 요즘에는 단기 매출을 매우 정확하게 계획하고 실현할 수 있게 됐기 때문이다. 애널리틱스(데이터 분석학)는 고객들이 어떤 프로모션 제안을 흥미로워할지 예측하는 데 거의 절대적인 힘을 발휘한다. 또 빅데이터 덕분에 특정 고객의 구매 유형과 거래 이력에 관해 놀라운 양의 정보를 수집할 수 있게 됐다. 그러므로 마케팅 자금을 단기 수익이나 브랜드 구축 중 한 가지 노선에 투자할 수 있는 재량권을 가졌다면, 당장 매출을 발생시키고 싶은 유혹을 떨쳐내기란 불가능에 가까운 게 현실이다.

 

우리는 애널리틱스의 영향력에 대해 직접적으로 말할 수 있다. 왜냐하면 우리 중 한 명은 수년간 금융기업인 캐피탈원에서 마케팅 업무를 주도했으며, 나머지 한 명은 캐피탈원을 비롯해 다른 여러 기업들의 자문역을 오랫동안 맡아왔기 때문이다. 캐피탈원은타고나게 분석적인회사였다. 1988년에 신용카드 회사로 출발한 캐피탈원은 당시 막 떠오르기 시작한 정보처리 역량에 집중적으로 투자했다. 캐피탈원의 설립자는 컴퓨터 분석과 반복적인 과학적 검증이 뒷받침됐을 때 신용카드 산업이 어떻게 변모할 수 있는지를 예측하고 정보를 기반으로 한 전략적 기틀을 마련했다. 시장에 진출할 때 경쟁우위로 작용할 뿐만 아니라 궁극적으로는 캐피탈원 전체의 문화를 규정할 수 있는 그런 전략이었다. 캐피탈원은 아주 세분화된 세그먼트(segment•세분시장)에서 관찰되는 행동경제학의 메커니즘을 세밀하게 파악하는 능력을 갖춤으로써 신용카드 발급을 권유할 때 훨씬 많은 고객들에게 훨씬 매력적인 가격대를 제시하면서도 재정적인 리스크는 크게 낮출 수 있었다. 당시만 해도 온라인(전자) 방식으로 권유하지 않고 우편을 활용하던 시절이었다. 하지만 캐피탈원의 경우에는 우편물 발송으로도 분석에 필요한 반복적인 피드백을 충분히 얻고도 남았다. 그뿐만 아니라 거기에서 교훈까지 얻어냄으로써 캐피탈원은 경쟁업체들을 능가하는 혁신을 이뤄낼 수 있었다.

 

이런 역사를 감안하면 캐피탈원이 최근 택한 마케팅 노선은 더욱 놀랍게 느껴진다. 지난 10년에 걸쳐 갈수록 증가하는 디지털 데이터 자원을 활용한 프로모션에 주력해 포춘 200대 기업 명단에 이름을 올릴 정도의 성장을 이뤄낸 뒤, 캐피탈원의 CEO 리치 페어뱅크는 이제 브랜드 강화에 더 많은 투자를 해야 한다는 과감한 결정을 내렸다.

 

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