하버드비즈니스리뷰

왜 조직은 학습하지 않을까?

우리의 전통적인 강박관념, 즉 성공, 실행, 순응, 전문가 의존 등의 요소들이 지속적인 발전을 저해한다.

 

대부분의 리더들은 기업이 경쟁 우위를 지키기 위해서는 언제나 학습을 게을리하지 않으면서 일진월보해야 한다고 믿는다. 하지만 꾸준히 학습에 매진하는 태도로 존경받는 기업들일지라도 자신들이 설파하는 바를 늘 이행하기란 어렵다는 사실을 알게 된다.

도요타 사례를 생각해 보자: 지속적 개선은 도요타가 자랑하는 유명한 비즈니스 철학의 한 축을 이룬다. 하지만 도요타는 2009년 후반에 터진 연이은 악재로 전 세계적으로 자동차 900만 대 이상을 리콜해야 했고, 결국 회사 경영진은 세계 최대의 자동차 제조기업이 되겠다는 포부 때문에 조직 차원에서 학습에 충분히 매진하지 않았음을 인정했다.

기업이 ‘학습 조직’이 되거나 혹은 그 상태를 지속하는 일이 그토록 어려운 이유는 무엇일까? 지난 10년 동안 다양한 산업 분야를 아우르며 실시한 연구 결과, 우리는 다음과 같은 결론을 얻었다. 사람들은 각종 편향들로 인해 지나치게 성공에 집착하고, 너무 조급하게 실행에 옮기며, 과도하게 조직에 순응하려 애쓰고, 전문가에 너무 많이 의존한다. 이 글에서 우리는 인간의 이런 고질적인 성향이 어떤 식으로 조직의 학습을 방해하는지 알아보고, 이에 대응하는 방법들도 논의하겠다.

성공에 대한 편향

모든 조직의 리더들이 실패를 통해 교훈을 얻는다고 말할지도 모른다. 하지만 정작 그들의 행동을 보면 성공에 집착하는 면모가 묻어난다. 성공에 초점을 맞추는 것이 놀라운 일은 아니지만 문제는 그 집착 정도가 과하기 일쑤인데다, 다음과 같은 네 가지 도전과제를 유발함으로써 조직의 학습을 저해한다는 데 있다.

도전과제 #1:실패에 대한 두려움.우리는 실패로 말미암아 상처, 분노, 수치심, 심지어 우울증 같은 고통스러운 감정의 늪에 빠질 수 있다. 그래서 대부분의 사람들은 실수를 피하려 한다. 그리고 실수를 저질렀을 때는 그것을 어떻게든 감추려 애쓴다. 이 자연스러운 성향은 리더들이 실패의 공포를 무의식적으로 체질화한 기업에서 더 강하게 나타난다. 이런 기업에서는 프로젝트가 체계적으로 운영되기 때문에 실험을 위해 쓸 수 있는 시간이나 비용이 없다. 또 계획에 합당한 결과를 낸 직원들이 보상을 받고 승진한다. 하지만 문제는 관리자들이 실패를 관대하게 포용하고 그에 대해 터놓고 논의할 수 있는 여건을 만들지 않는 한 조직은 새로운 역량을 개발하거나 그에 따른 위험을 감수하려 들지 않는다는 점이다.

도전과제 #2: 고착형 마인드셋.심리학자 캐롤 드웩^{Carol Dweck}은 사람들이 삶에 접근하는 두 가지 기본 사고방식을 발견했다. ‘고착형 마인드셋’과 ‘성장형 마인드셋’이다. 고착형 사고방식을 가진 사람들은 지능과 재능을 주로 유전적인 것으로 여긴다. 다시 말해, ‘타고났거나, 타고나지 못했다’는 이분법적 시각을 갖고 있다. 그들은 어떻게든 남들에게 똑똑한 사람으로 보이도록 노력하고, 실패란 자신의 무능력을 보여주는 신호이므로 반드시 피해야 할 대상으로 간주한다. 고정형 마인드셋은 사람들이 좋은 성과를 내는 데만 몰두하게 만듦으로써 개인의 학습 능력을 제한한다.

반대로 성장형 사고방식을 가진 사람들은 도전과 학습 기회들을 모색한다. 그들은 자신의 능력이 얼마나 뛰어나든 노력과 연습을 통해 늘 더 나아질 수 있다고 믿는다. 그들은 실패를 무능함의 결과로 보지 않고 위험을 기꺼이 감수한다(박스기사 ‘서로 다른 사고방식들에 대한 신경학적 설명’ 참조).

도전과제 #3: 과거 성과에 대한 지나친 의존.채용과 승진에 대한 의사결정을 할 때 리더들은 종종 그 대상자의 기존 성과에만 지나치게 집중하고 학습 잠재력은 충분히 고려하지 않는다. 글로벌 임원 헤드헌팅 회사인 이곤젠더^{Egon Zehnder}는 개인의 과거 업적뿐 아니라 잠재 역량을 고려해 후보를 평가할 수 있는 정교한 기법을 여러 해에 걸쳐 개발했다. 하지만 이 회사는 이력서 상에서는 똑같이 훌륭한 ‘스펙’을 가진 후보들이 실무에서는 다른 성과를 내는 경우가 많다는 점도 발견했다. 대체 왜 그런 것일까?