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인사조직 & 리더십

당신 회사의 직원들은 진정으로 자유롭게 말할 수 있습니까?

제임스 R 디터트(James R. Detert),이선 R 버리스(Ethan R. Burris)
매거진
2016. 1-2월(합본호)

당신 회사의 직원들은 진정으로 자유롭게 말할 수 있습니까?

Can Your Employees Really Speak Freely?

 

좋은 의도에도 불구하고 상사들은 부하들의 입을 다물게 만드는 경향을 지니고 있다.

Despite their best intentions, managers tend to shut people down.

 

제임스 R 디터트, 이선 R 버리스

 

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Idea in Brief

 

문제점

리더들은 직원들이 아이디어와 불만을 더 쉽게 공유할 수 있도록 만들기 위해 노력한다. 하지만 보통 그들은 정반대의 결과를 얻는다. 그 이유는 리더들이 두 가지 큰 장애물을 다루는 데 실패하기 때문이다. 그 장애물들은 의견을 개진한 결과에 대한 두려움과 무익하다는 느낌이다.

 

중요성

사람들이 자유롭게 의견을 말할 수 있을 때는 직원들의 장기근속이 증가하고 재무성과도 좋아진다. 사람들이 침묵을 지킬 때는 실수와 나쁜 의사결정이 서로 맞물려 지속되고 스마트한 많은 아이디어들은 결코 빛을 보지 못한다.

 

해결책

당신은 다양한 방법으로 좀 더 자유롭게 말하는 문화를 만들어낼 수 있다. 일례로 정기적으로 피드백을 요청해 이를 제공하는 일이 위협적으로 느껴지지 않도록 하라. 당신이 원하는 인풋이 무엇인지 구체화하라. 파워 신호를 좀 더 억제하고 후속 조치를 취하기 위한 공식적인 과정을 수립하라.

 

신 회사의 직원들은 당신에게 중요한 정보를 감추고 있을 가능성이 있다. 궤도를 벗어난 프로젝트에 관한 정보일 수도 있고 예의없이 행동하는 관리자에 관한 정보일 수도 있다. 아니면 매출을 증대시키거나 사업 운영을 개선할 방법에 대한 생각을 공유하지 않고 있을지도 모른다. 우리가 진행한 연구에 따르면 관리자로서 당신이 얼마나 개방적인지에 관계없이, 직원 중 많은 사람들이 사업 계획에 이의를 제기하거나 업무에서 새로운 아이디어를 제시하는 대신 입을 다물고 있을 가능성이 많다.

 

대부분의 리더들처럼 당신이 스스로개방정책을 취하고 있다고 믿는 경우일지라도 이는 진실이다(우리는 다년 간에 걸쳐 직원들의목소리 내기에 대해 연구하고 각종 조직에 자문을 제공해 왔지만저는폐쇄정책을 도입하고 있습니다라고 말하는 리더는 한 번도 본 적이 없다). 다음 질문에 대해 생각해 보라. 당신이 전문성을 지닌 분야의 사안일 경우, 단지 당신이 그렇게 하도록 격려했다고 해서 직원들이 꾸밈없는 진실을 얘기하려고 당신에게 다가오는 경우가 얼마나 자주 있는가? 사실 그 생각이 맞든 틀리든 간에, 직원들이 걱정하는 바는 자신이 하는 말을 당신이 개인적으로 받아들이거나 이미 다 알고 있다는 듯 무시해 버리지 않을까 하는 것이다.

 

리더들은기업 풍토에 대한 설문조사나 전 직원을 대상으로 한 피드백 세션 등 직원들이 자유롭게 의견을 개진하도록 다양한 툴을 활용한다. 이러한 노력 중 많은 부분은 조직 내 직급을 넘나드는 상하 커뮤니케이션을 개선시키는 데 초점을 맞추고 있다. 하지만 좋은 의도임에도 불구하고 그런 노력들은 대개 다음 두 가지 이유에서 충분하지 않다. 하나는 결과에 대한 두려움(난처함, 따돌림, 낮은 업무평가, 승진기회 상실, 심지어 해고 등), 그리고 다른 하나는 무익하다는 느낌으로, 어차피 뭔가를 말한다고 해도 아무런 변화도 일어나지 않을건데 왜 번거롭게 신경을 써야 할까 하는 생각 때문이다. 이제 우리는 솔직함을 북돋우려는 리더들을 잘못된 방향으로 인도했던 시도들이 어떻게 그런 감정들을 다루는 데 실패하거나, 혹은 때로는 오히려 그런 감정들을 불러일으키는지 살펴보고자 한다. 그리고 훨씬 더 효과적일 수 있는 전략들을 논의해 보고자 한다.

 

여러 연구 결과에 따르면 직원들이 자신의 관심사를 자유롭게 이야기할 수 있을 때 그 조직의 직원 유지(근속) 비율은 높아지고 업무 성과도 향상된다. 몇몇 금융서비스 회사의 사례를 살펴보면 직원들이 더 자유롭게 목소리를 낸다고 보고된 사업 부서들이 다른 부서들보다 뛰어난 재무 성과와 영업 성과를 거뒀다. 한 전국 규모의 레스토랑 체인에서 관리자들이 고위급 리더들을 설득해 개선 사항을 해결하자 직원 이직률이 32% 감소하고 연간 최소 160만 달러 규모의 비용을 절감하는 효과가 나타났다.

 

따라서 이 모든 일이 제대로 이뤄진다면 좋은 성과를 거둘 수 있다. 업무에 기여하고자 하는 직원 개개인들을 위해서뿐만 아니라 그들이 개선시키기를 원하는 조직 자체를 위해서도 말이다.

 

방해 요인 1: ‘두려움

 

어떤 조직에서 두려움을 조장하는 데 있어서 반드시 폭군 같은 보스가 필요하지는 않다. 또 오래 전에 구조조정이나 기업인수와 같이 조직 내 불안을 조장하는 사건이 있었는지도 중요하지 않다. 일단 사람들이 속마음을 털어놓기를 두려워하게 되면, 그들은보스와 의견 대립을 하지 않는 게 바로 우리의 기업문화야같은 식의 변명을 하면서 자신의 침묵을 계속 정당화하기 마련이다.

 

스스로도 깨닫지 못하는 사이에 리더들은 다음의 관행들을 통해 문제를 더욱 악화시키는 경향이 있다.

 

익명으로 제공되는 피드백에 의존하기.익명성을 보장해 주는 일은 의견이나 조언 등 솔직한인풋을 내도록 격려하기 위해 사용하는 흔한 방법이다. 제안 박스, 내부고발자 핫라인, 옴부즈맨, 360도 다면평가 그리고 만족도 조사 등이 모두 이러한 목적을 달성하기 위한 제도적 도구들이다. 여기에 깔려 있는 논리는 이렇다. 누가 무슨 이야기를 했는지 아무도 모른다면 보복이 뒤따를 수도 없고, 따라서 사람들이 어떤 주제에 대해서나 솔직할 수 있다는 생각이다.

 

기업이 익명성을 약속할 때 말로써 표현되지 않은 속뜻은 이 조직에서 자신의 의견을 공개적으로 공유하는 일은 안전하지 않다는 것이다.

 

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