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인사조직 & 운영관리

Executive Summaries January-February 2016

매거진
2016. 1-2월(합본호)

SPOTLIGHT on The Emotional Organization

 

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조직문화

(ORGANIZATIONAL CULTURE)

이제 조직의 정서적 문화에 집중하라

시걸 바르세이드, 올리비아 A 오닐 | p. 44

 

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대부분의 기업은 올바른 기업문화를 조성하는 데 감정이 얼마나 중요한지 인식하지 못하고 있다. 그들은 직원들이 업무를 할 때 생각하고 행동하는 방식에 관한 기업의 경향을 설정하는 인지적 문화, 즉 지적인 가치, 규범, 조형물, 책임감의 공유 같은 요소들에 집중하는 경향이 있다. 물론 인지적 문화가 매우 중요하기는 하지만, 이 글의 저자들이 수행한 연구를 보면 전체 성공 스토리의 일부분에 불과하다. 나머지 중요한 부분은 직원들이 직장에서 어떤 감정을 지니고 표현해야 할지를 지배하는 정서적 문화다.

 

시걸 바르세이드와 올리비아 오닐은 정서적 문화가 직원들의 만족감, 무기력증, 팀워크, 그리고 심지어 재무적 성과와 결근율처럼외형적으로 측정할 수 있는수치에도 영향을 끼친다는 사실을 발견했다. 그러므로 관리자들이 정서적 문화를 무시하거나 이해하지 못하면 직원들과 조직을 움직이게 하는 원동력의 필수적인 부분을 대수롭지 않게 여기게 되며, 이로 인해 기업은 손해를 본다.

 

경영자는 직장 내에 감성이 개입될 수 있도록 허용할 뿐만 아니라 감성을 의도적으로 조성하면서 직원들에게 더 많은 동기를 부여할 수 있다. 이 글은 즐거움, 동료애, 두려움 등 정서적 문화가 직장에서 나타나는 여러 형태와 다양한 산업과 환경에 미치는 영향을 상세하게 설명한다. 또 기업의 목표를 달성하는 데 도움이 될 수 있는 정서적 문화를 조성하고 유지하는 방안도 제시한다.

 

심리학

(PSYCHOLOGY)

공감의 한계

애덤 웨이츠 | p. 64

 

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요즘공감개념은 거의 모든 분야에서 볼 수 있을 만큼 대유행이다. 당신이 일하는 조직의 다른 동료들에게 영향을 미치고, 주주들을 포함한 이해당사자들의 관심사를 예측하며, 소셜 미디어 팔로어들에 대응하고, 심지어 회의를 더 효과적으로 이끄는 데도 도움이 되는 아주 중요한 리더십 기능으로 각광받고 있다.

 

하지만 공감에는 한계가 있다.

 

공감은 정신적으로, 감정적으로 무거운 부담을 주고 심지어 사람들의 윤리적 판단을 흐리게 할 수도 있다. 더구나 무한한 자원도 아니다. 한 개인이나 조직과 더 많이 공감할수록 다른 사람에 대한 공감은 줄어든다. 그러므로 직원들에게 자신이 보유한 공감능력을 끊임없이 발휘하기를 바란다면 개인과 조직의 성과에 손상을 줄 수도 있다.

 

관리자들은 몇 가지 단순한 전략을 통해 공감의 부작용을 방지하고 장점을 장려할 수 있다. 첫째, 직원들에게 어떤 사람이라도 이해하고 모든 사람들과 공감하라고 요구하는 대신 직원들이 특정 부류의 이해관계자들에게만 집중하게 한다. 둘째, 스스로 필요로 하는 것들도 함께 다룰 수 있는 방식으로 다른 사람의 요구를 충족할 수 있게 함으로써 직원들이 모든 상호관계에서 자신의 공감능력이 고갈된다는 느낌을 받지 않게 한다. 그리고 셋째, 직원들이 공감의 압박에서 벗어나 자신을 위한 일에만 오롯이 집중해 공감 여력을 회복할 수 있게 한다.

 

인재경영

(MANAGING PEOPLE)

협업이 초래하는 과중한 짐

롭 크로스, 렙 리벨, 애덤 그랜트 | p. 78

 

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협업이 일터를 장악하고 있다. 지난 20여 년간 저자들이 수집한 데이터에 따르면 관리자나 직원들이 협업 활동에 보내는 시간은 50%, 혹은 그 이상 수준으로 급속히 증가했다. 분명 이런 발전상에는 갈채를 보낼 만하다. 하지만 어떤 중요한 자원의 소비가 이처럼 극적인 증가세를 탈 때는 잠시 멈추고 생각해 볼 필요가 있다.

 

많은 기업에서 직원들은 그들의 시간 중 약 80%를 회의에 참석하거나 동료의 요구에 응하는 데 사용하며, 그러다 보니 직원들은 스스로 끝내야 할 중요한 일을 할 시간이 부족하다. 게다가 300개 조직을 대상으로 시행한 저자들의 연구를 살펴보면, 협업 프로젝트에서는 종종 극도로 균형을 잃은 상태로 업무 배분이 이뤄진다. 대부분의 경우, 부가가치를 창출하는 협업의 20~35%가 불과 3~5% 비중에 해당하는 소수의 종업원에게서 나온다. 인풋이나 조언, 자원 제공을 요청하거나 아니면 단순히 회의에 참석해 달라는 등 눈사태처럼 밀려드는 요청 때문에 조직의 성과는 병들어 간다. 직원들은 업무를 집에 가져가기도 하지만 머지않아 번아웃 현상과 이직은 현실의 위험으로 다가오게 된다.

 

리더들은 (1)조직 내 수요와 공급에 대해 데이터를 기반으로 수치 지도를 만드는매핑작업을 하고, 직원들간 업무를 좀 더 균등하게 재배분하거나 (2)더 효율적으로 협업하는 사람들에게 인센티브를 제공하는 방법을 통해 보다 효과적으로 협업을 관리하는 작업에 착수해야 한다.

 

리더십

(LEADERSHIP)

당신 회사의 직원들은 진정으로 자유롭게 말할 수 있습니까?

제임스 R 디터트, 이선 R 버리스 | p. 90

 

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당신이 관리자로서 얼마나 접근하기 쉬운 사람인지 아닌지와 상관 없이, 직원들은 중요한 정보를 당신에게 감추고 있을 가능성이 있다. 리서치 결과에 따르면 많은 사람들이 중요한 질문을 던지거나 새로운 아이디어를 제시할 가능성보다는 침묵을 지킬 가능성이 더 많다.

 

기업들은기업 풍토에 관한 설문조사나

전 직원에 대한 피드백 시간 등 사람들이 자유롭게 의견을 개진하도록 유도하는 다양한 전략을 활용한다. 하지만 그런 노력들은 다음의 두 가지 핵심 이유 때문에 실패한다. 결과에 대한 두려움과 무익하다는 감정 때문이다. 이 글의 저자인 두 명의 교수는 솔직함을 격려하려는 리더들이, 그들은 잘못된 방향으로 인도했던 시도들로 인해 어떻게 그런 감정들을 다루는 데 실패하거나 아니면 때로는 오히려 그런 감정들을 불러일으키는지 살펴봤다. 예를 들어 익명으로 의견이나 조언 등 인풋을 제공하라고 요청하는 일은 그 조직에서 공개적으로 의견을 말하는 일이 안전하지 않다는 신호를 보내는 일일 수도 있다. 또 피드백을 받고도 조치를 취하지 않는다면, 직원들은 곧 피드백을 제공해도 소용없다고 믿게 될 것이다.

 

하지만 저자들은 자유롭게 의견을 개진할 수 있는 문화를 창조할 수 있는 몇 가지 방법이 있다고 말한다. 아이디어를 공유하는 일이 덜 두렵게 느껴지도록 하려면 직원들에게 보내는파워신호를 억제해야 하며, 정기적이고 격의 없는 교류를 통해 피드백을 수집해야 한다. 아이디어를 모으는 과정과 후속 조치를 취하는 과정은 모두 투명해야 한다. 진정으로 사람들이 생각하는 바를 알고 싶다면 그들에게 가서 직접 질문해야 한다.

 

조직문화를 연구하는 사람들은 대부분 가치공유, 신념, 행동방식 같은 주제에 집중한다.

 

하지만 조직 내 조성된 감성적 분위기가 조직의 성공에 더 중요하게 작용할 수 있다.

 

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