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전략 & 운영관리

블리츠스케일링

리드 호프먼(Reid Hoffman)
매거진
2016. 4월호
블리츠스케일링

 

빠른성장, 큰 사회적 파장을 만들어 내기 위한

창업의 길은 혼란스럽고 때로는 험난하다

 

2015년 가을, 호프먼은 모교인 스탠퍼드대에서 존 릴리John Lilly, 앨런 블루Allen Blue, 크리스 예Chris Yeh와 함께기술을 활용한 블리츠스케일링Blitzscaling[1]이라는 컴퓨터 과학 강의를 시작했다(존 릴리는 모질라Mozilla CEO를 거쳐 현재 그레이록의 파트너이고, 앨런 블루는 링크트인의 공동 창업자이며, 크리스 예는 얼라이드탤런트Allied Talent의 공동 창업자이다). 팀 설리번 HBR 편집주간이 편집을 맡은 이번 인터뷰에서 호프먼은 블리츠스케일링의 과제와 위험, 보상에 관해 이야기한다.

 

 

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HBR: 기본적인 질문부터 하겠습니다. 블리츠스케일링이 무엇인가요?

호프먼:블리츠스케일링은 정말 빠르게 성장해야 할 필요가 있을 때 하는 것입니다.새로운 분야에서 규모 있는 선두주자가 되는 것을 목표로, 회사를 세계 시장에 이바지하는 훌륭한 기업으로 빠르게 성장시키는 과학이자 기술이라고 할 수 있죠.

 

이것은 매우 사회적 임팩트가 큰 기업가정신입니다. 이런 유의 기업들은 항상 많은 미래 산업과 일자리를 창출하지요. 예를 들어, 아마존은 사실상 전자상거래를 발명했습니다. 오늘날 이 회사는 15만 명의 직원을 데리고 있으며 아마존 판매자와 파트너사에서 수많은 일자리를 창출하고 있습니다. 구글은 정보검색 방법에 혁명을 가져왔죠. 6만 명이 넘는 직원을 데리고 있고 애드워즈AdWords와 애드센스AdSense의 파트너사에서 더 많은 일자리를 창출하고 있습니다.

 

왜 블리츠스케일링은 빠른 성장에 역점을 두나요?

우리는 네트워크 시대에 살고 있습니다. 이는 단순히 인터넷만을 의미하지는 않아요. 세계화도 네트워크의 한 형태죠. 세계화는 전 세계의 교통과 상업, 결제, 정보 흐름을 네트워크로 연결합니다. 이런 환경에서 당신은 더 빨리 움직일 수밖에 없어요. 안 그러면 세계 곳곳에 도사리고 있는 경쟁자가 당신을 이기고 먼저 확장하기 때문이죠.

 

소프트웨어는 그 특성이 블리츠스케일링과 친하다고 할 수 있습니다. 모든 규모의 시장에 대응하는 한계비용이 사실상 제로에 가깝기 때문이죠. 소프트웨어가 모든 산업에 통합될수록 상황이 더 빨리 진전될 수 있습니다. 학습하는 인공지능(AI) 기계를 도입하면 순환과정이 더 빨라질 수 있죠. 그 결과 우리는 더 많은 블리츠스케일링을 보게 될 것입니다. 단지 조금 더가 아니라 아주 많이 말이죠.

 

어떻게블리츠스케일링이라는 용어를 정하게 되었나요? 이 말은 몇 가지 흥미로운 연상을 하게 하는데요.

2차 세계대전을전격전(blitzkrieg)’이라는 용어와 직접 연관 짓기에는 분명 망설여지는 면이 있지만, 서로 연관성이 높아서 매우 유용한 사례를 제공합니다. 전격전이 군사 전술로 부상하기 전에는 부대들이 결코 병참보급선을 넘어 전진하지 않았습니다. 병참선이 전진 속도를 제한했지요. 전격전 이론은 필수품만 가지고 움직이면 매우 빨리 이동할 수 있어서 기습공격으로 적을 무찌를 수 있다는 이론입니다. 목적지에 반쯤 다다르면 되돌아갈지, 병참선을 포기하고 계속 전진할지 결정해야 합니다. 일단 전진하기로 하면 모든 것을 걸어야 합니다. 대승 아니면 대패 둘 중 하나니까요.

 

블리츠스케일링은 비슷한 관점에서 출발합니다. 스타트업이 빠르게 성장할 필요가 있다고 결정하면 정상적이고 합리적인 과정을 거쳐 성장하는 기업보다 더 많은 위험을 감수해야 합니다.

 

이 속도는 공격과 방어를 위해 필요하죠. 공격적으로는, 가치 있는 기업이 되려면 일정 규모가 필요할 수 있습니다. 링크트인은 수백만 명이 네트워크에 가입하기 전까지는 그다지 가치가 없었죠. 이베이와 같은 시장에서는 구매자와 판매자 모두 규모가 있어야 합니다. 페이팔 같은 결제 기업과 아마존 같은 전자상거래 기업은 중간 이윤이 적으므로 볼륨이 매우 커야 합니다. 방어적으로는, 기업은 경쟁사보다 빨리 성장하기를 원하죠. 소비자에게 가장 먼저 다가가는 기업이 고객을 확보할 수 있고, 규모가 큰 기업이 승자독식 할 수 있는 장점이 있기 때문입니다. 그리고 글로벌 환경에서는 나의 진정한 경쟁자가 누군지 인지하지 못할 수도 있기 때문이죠.

 

 

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규모 확장에도 여러 종류가 있나요?

규모에는 세 종류가 있어요. 사람들은 자연스럽게 그중 두 가지에 초점을 맞추게 되죠. 수익을 성장시키는 것과 고객 기반을 확대하는 것입니다. 물론 그 두 가지를 제대로 하지 못하면 다른 것은 소용이 없어요. 하지만 또한 조직 규모를 확대하지 않고 그러한 영역에서 성공하는 기업은 드뭅니다. 조직의 크기와 실행 능력이 고객과 수익을 확보할 수 있을지를 결정하지요.

 

우리는 규모를 크기 순서에 따른 일련의 단계로 봅니다. ‘가족규모 사업의 고용인은 한 자릿수이고, ‘부족tribe’ 규모는 수십, ‘소도시village’ 규모는 수백, ‘도시city’ 규모는 수천입니다. ‘국가nation’ 단계의 고용인은 1만 명이 넘죠. 하지만 이 모든 것은 추정이지 정확한 지침은 아닙니다. 예컨대 한 기업의 직원이 약 15명까지는 가족 규모로 남아 있고, 150명까지는 부족 규모로 남아 있는 등의 예도 많습니다.

 

다양한 기능을 관리하는 방법, 즉 회사의 운영 자금을 조달하고 직원을 채용하고 제품을 마케팅하는 방법은 단계별로 상당히 달라집니다. 하지만 블리츠스케일링을 할 때는 이를 지배하는 규칙이 없습니다. 그 대신휴리스틱heuristics[2]을 사용합니다. 이것은 실행해 나가며 학습하는 것과 동시에 의사결정을 내리도록 도와주는 지침을 의미합니다.

 

조직 규모는 정확한 직원 수를 세는 것이 아니라, 회사의 특성에 관한 것입니다. 예컨대 직원 수가 정확히 150명이 되느냐 안 되느냐에 따라 상황이 크게 바뀌지는 않는다는 것입니다. 그리고 회사의 모든 요소를 반드시 같은 시간과 속도로 확장할 필요도 없습니다. 다른 기능보다 고객 서비스와 판매에 먼저 역점을 두어야 할 공산이 큽니다. 하지만 그렇다 하더라도 다른 조직 부분도 블리츠스케일링을 해야 합니다. 그래서 항상 전체로서 기업을 생각해야 하는 것이죠. 자신의 재능을 어떻게 할당하고, 어떻게 성장시킬 것인가? 어떻게 자신의 문화를 고수할 것인가? 어떻게 소통할 것인가? 경쟁 구도는 어떻게 변할 것인가? 이런 생각들을 계속 해야 합니다.

 

 

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[1]기습공격을 의미하는 Blitz라는 군사용어와 회사를 성장시킨다는 의미의 Scaling이라는 스타트업 용어의 합성어. 빠르게 스타트업을 키우는 비법역주

[2]시간이나 정보가 불충분해 합리적인 판단을 할 수 없거나, 굳이 체계적이고 합리적인 판단을 할 필요가 없는 상황에서 신속하게 사용하는 어림짐작의 기술역주

 

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