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전략 & 운영관리

가치를 제공하면 규모는 커진다, 모든 비즈니스는 플랫폼에 대비하라

임일
매거진
2016. 4월호

 

가치를 제공하면 규모는 커진다

모든 비즈니스는 플랫폼에 대비하라

 

‘플랫폼’이라는 용어가 등장한 지도 상당한 시간이 지났다. 경영, 경제학자들의 논문에서나 볼 수 있는 용어였던 플랫폼은 지난 몇 년 동안 큰 관심을 받으며 많은 사람들이 일상적으로 사용하는 용어가 되었다. 플랫폼에 대한 관심이 높아진 이유는 애플이나 구글, 에어비앤비와 같이 기존의 비즈니스 논리로는 설명이 안 되는 새로운 비즈니스가 등장해서 기존의 산업을 흔들고 있을 때, 이에 대한 가장 적합한 설명을 제공하는 것이플랫폼기반 비즈니스였기 때문이다. 그런데, 플랫폼에 대해서 몇 가지 짚고 넘어가야 할 것이 있다.

 

우선 플랫폼기반 비즈니스는 아직도 명확히 한 가지로 정립된 개념이 아니다. 플랫폼 비즈니스의 개념이나 작동원리에 대해서 포괄적이고 일반적인 설명을 하라면 많은 사람들이 잘할 수 있을 것이다. 그렇지만 구체적 산업이나 기업으로 들어가 보면 플랫폼이 작동하는 방식이나 참여자들의 역할이 각기 상당히 다르다. 그래서플랫폼 비즈니스의 작동원리가 A라는 특정 산업에도 똑같이 적용될 수 있는가?’ 혹은일반적으로 플랫폼기반 비즈니스라고 생각되는 기업 B가 가지고 있는 플랫폼의 구성 요소는 구체적으로 무엇인가?’와 같은 질문을 받으면 분명하게 답변하기 어려운 경우가 많다. , 플랫폼기반 비즈니스의 개념은 아직도 보완, 진화되는 과정이고 이에 대해서 산업별, 개별 기업별로 세밀한 분석과 연구의 여지가 많다.

 

두 번째는 플랫폼기반 비즈니스에 대한 이해는 많이 높아졌지만 이를 실제 비즈니스에 어떻게 적용할지에 대한 지침은 많지 않다는 것이다. 예를 들어서, ‘이 산업에서 플랫폼기반 비즈니스가 가능한가?’ ‘우리 회사가 플랫폼으로 전환하려면 어떻게 하여야 하는가?’ ‘플랫폼기반 비즈니스에서는 어떻게 경쟁하여야 하는가?’와 같은 질문에 대해서는 아직도 명쾌한 답을 주기 쉽지 않다. 플랫폼 비즈니스를 실제 경영에 적용하기 위한 구체적 전략이나 방안에 대해서는 앞으로 상당히 많은 연구와 분석이 필요할 것이다.

 

세 번째, 플랫폼기반 비즈니스에 대해서는 거의 대부분 경영학적 관점에서 분석하여 왔다. 그렇기 때문에 플랫폼기반 비즈니스가 가져오는 사회적 영향과 기존의 법률과 규제와 겪게 되는 갈등에 대한 분석은 많지 않다. 특히 플랫폼에 대한 대부분의 연구가 플랫폼기반 비즈니스를 하는 기업의 입장에서 수행되었다. 플랫폼기반 비즈니스의 도전을 받는 기존 기업이 어떻게 대응해야 하는지에 대한 분석이나 연구는 많지 않다.

 

그런 점에서 이번 스포트라이트 주제인플랫폼은 어떻게 비즈니스 지형을 바꾸고 있나?’는 매우 시기적절한 내용이라고 생각된다. 이번 호 기사들은 위에서 얘기한 현재 플랫폼에 대한 연구의 부족한 점을 잘 채워준다고 생각된다.

 

1.플랫폼과 대비되는 파이프라인 비즈니스

 

‘플랫폼 생태계 부상에 따른 새로운 전략의 규칙아티클은 플랫폼을 전통적인 비즈니스와 대비해서 잘 설명하고 있다. 플랫폼의 반대 개념은 무엇일까? 사람에 따라 답변이 다르겠지만 플랫폼의 반대는파이프라인(Pipeline) 비즈니스혹은파이핑(Piping)’[1]이라고 할 수 있다. 플랫폼이 무엇인지 혼돈스러울 때는많은 사람들이 와서 활발히 거래하는 시장을 생각하면 이해하기 쉬울 때가 있다. 이에 반대되는 파이프라인 비즈니스는거대한 파이프가 빼곡히 들어찬 정유회사 공장을 생각하면 이해하기 쉽다. 한 기업이 가치 창출의 처음부터 끝까지 폐쇄적으로 통제하는 파이프라인 비즈니스가 플랫폼과 대비되는 전통적인 비즈니스라고 할 수 있다. 누구나 와서 비즈니스를 할 수 있는 다이내믹한 시장의 활기찬 모습과 엄격하게 통제되는 정유공장의 적막함을 대비해 보면 플랫폼 비즈니스의 특징과 그 강점을 쉽게 이해할 수 있다.

 

비즈니스의 원리 측면에서 보면, 전통적인 비즈니스와 플랫폼기반 비즈니스의 차이를 가장 잘 설명하는 경제원리는규모의 경제Economies of scale’네트워크 효과Network effect’[2]이다. 위에서 예로 든 정유공장을 생각해 보자. 공장과 파이프를 더 크게 만들수록 더 많은 제품을 처리할 수 있고 단위비용이 줄어드는 규모의 경제를 실현할 수 있고 효율적인 운영이 가능해진다. 철강과 같은 제조업이 모두 여기에 해당된다. 산업화 시대의 주요한 경쟁전략 중 하나가 규모의 경제를 실현해서 단위비용을 낮춤으로써 경쟁자보다 더 싼 가격에 제품을 공급하는 것이었다. 이를 위해서는 자신의 기업에 대한 통제권은 물론이고 가능하면 산업 전체 가치사슬의 통제권도 틀어쥐는 것이 중요했다. 플랫폼기반 비즈니스에서는 참여자들 간의 거래규칙만 정할 뿐, 실제 상호작용 활동에 대한 통제권은 참여자가 갖는다. 자율적으로 주어진 플랫폼의 규칙하에 누구와 거래하고 어떻게 상호작용할지를 참여자들이 결정한다. 참여자를 많이 모을수록 플랫폼의 가치는 더 커진다. 또한 큰 가치를 제공하는 플랫폼에는 사용자가 몰려드는 선순환이 생겨서 규모가 눈깜짝할 사이에 커진다. 산업화 시대의 기업이 성장하던 속도에 비해서 플랫폼기반 비즈니스 기업인, 애플, 구글, 카카오, 우버, 에어비앤비가 성장한 속도는 비교가 안될 정도로 빠르다. 산업화의 경제논리가규모를 키워서 경쟁력을 갖추라였다면 플랫폼 비즈니스의 경제논리는가치를 제공하면 규모는 자동으로 커진다라고 할 수 있다. 한 가지 주의할 것은네트워크 효과가 모든 기업의 문제를 해결해 주는 도깨비 방망이는 아니라는 것이다. 플랫폼기반 비즈니스가 큰 영향력을 가져도 여전히 제조업과 같은 분야에서는 규모의 경제와 같은 전통적 경제원리가 중요하다. 그렇지만 규모의 경제가 주도하는 분야라 하더라도 네트워크 효과를 더해서 혁신을 할 수 있는 여지는 충분히 있을 수 있다는 점을 기억해야 한다.

 

플랫폼 환경에서 경영자는 시각을 바꿀 필요가 있다. ‘규모의 경제에서네트워크 효과, 그리고 자신의 기업과 고객만의 가치만 생각할 것이 아니라 생태계 전체를 바라보는 시각을 키울 필요가 있다. 물론, 몸 담고 있는 산업에 네트워크 효과가 존재하는지를 우선 생각해 보아야 한다. 만일 네트워크 효과가 잘 작동하는 산업이라는 판단이 들면, 그 다음은 어떻게 생태계 전체에 도움이 되는 가치를 제공할 수 있을까를 고민하는 것이 좋은 플랫폼이 되기 위한 첫 번째 과제이다. 아티클에 설명되어 있듯이 네트워크 효과는 먼저 시작하는 기업이 갖는 이점인 선점 우위First mover advantage’가 매우 크기 때문에 빨리 행동하는 것이 중요하다.

 

[1]김기찬, 송창석, 임일, ‘플랫폼의 눈으로 세상을 보라’, 2015, 성안당.

[2]임일, ‘플랫폼을 개방하라, 윈윈게임이 시작된다’, DBR No.111, Issue 2, 2012 참조.

 

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