하버드비즈니스리뷰

Marketing

고객 서비스 분야에 부는 혁명의 바람

극적인 변화에는 직관을 벗어난 전략이 필요하다

원활한 상호작용이 이뤄지는 고객 관리의 중요성이 전에 없이 높아지고 있다. 특히 소셜미디어의 도움으로 불만을 표하는 고객들의 목소리가 커진 후 그 중요성은 더 부각됐다. 많은 기업들이 서비스 수준을 높이고 싶어한다. 하지만 문제는, 그 ‘방법’이 무엇이냐는 것이다.

전형적인 대처법은 고객과의 접점에 있는 직원들의 대응 매뉴얼을 새로 작성하거나 시험적인 프로젝트를 운영해 보는 것이다. 고객 서비스 기능이 충분히 잘 돌아가고 있는 회사라면 이런 방법을 통해 더 나은 성과를 거둘 수 있다. 하지만 서비스 기능에 심각한 문제가 있거나 기업이 속한 산업 자체가 쇠퇴하고 있으면서 소비자들의 선택권이 갑자기 넓어진 경우에는 더 강력한 문화적인 변혁이 필요하다고 요헨 뷔르츠^{Jochen Wirtz}와 론 코프먼^{Ron Kaufman}은 주장한다. 싱가포르에서 연구와 컨설팅을 하는 이 두 명의 학자는 글로벌 고객관리 분야에 대한 25년 간의 연구를 바탕으로 단독으로나 복합적으로 활용되는 전통적인 4가지 관행을 버리라는 조언을 건넨다.

고객과의 접점에 놓인 직원들부터 변화의 대상으로 삼지 마라.그 대신 고객 접점에 있는 직원들이 충분한 지원을 받도록 하라. 고객을 직접 응대하는 직원들은 대개 고객 만족의 중요성을 제대로 이해한다. 실질적인 문제는 흔히 물류나 IT, 아니면 다른 지원 기능들이 영업 일선의 요구사항을 만족시키지 못해 발생하기 마련이다. 이 경우, 고객과의 대면 서비스를 하는 직원들만 재교육하는 것은 시간낭비일 뿐만 아니라 또 다른 혼란을 야기시킬 수 있다. 따라서 모든 직원들에게 서비스 교육을 실시하도록 하고, 특히 내부의 서비스 제공자들에게 초점을 맞출 필요가 있다.

2009년 노키아는 고객을 직접 응대하는 최일선에 나가 있는 영업사원과 서비스직원들을 대상으로 한 교육 프로그램을 선보였지만 별 효과를 보지 못했다. 고객 응대를 개선하려는 시도를 성공시키려면 소프트웨어 개발자와 공장 직원들이 협조해야 하지만, 그들은 변화를 공감하지 못했고 동료들의 요청 사항이 대부분 불합리하고 불필요하다고 여겼다. 노키아는 수개월을 성과 없이 보내고 나서야 해당 직군을 모두 교육 프로그램에 합류시켰다. 이후 몇 년에 걸쳐 핵심고객의 만족도지수는 20%나 향상됐다.

특정 기법이나 고객응대 매뉴얼 교육에 초점을 맞추지 마라.그 대신 직원들에게 ‘우수 서비스’가 지니는 의미에 대해 좀 더 보편적인 교육을 실시하라. 기업들은 고객 응대 서비스 절차와 업무순서를 따르게 하는 훈련에 많은 비용을 지출한다. (예컨대 “고객이 X라고 하면 Y라고 답변할 것”이라는 가이드라인을 만든다) 그리고 나서 아마 전화 응대에 대한 모니터링을 하거나 ‘미스터리 쇼퍼’^[1]를 활용해 새로운 규칙을 준수하는지 점검할 것이다. 하지만 고객 응대 매뉴얼만 달달 외운 직원들은 고객의 진정한 요구에 대해 창의적으로 생각하거나 공감하는 능력이 종종 떨어진다.

그보다 더 효과적인 접근방식은 직원들이 ‘조직 안팎에 있는 타인들을 위한 가치 창출’이라는 서비스의 정의를 총체적으로 이해하고 공감하도록 설득하는 것이다. 반드시 고객의 우려 사항을 인정하고 난 뒤 조치를 취하도록 교육해라. 직원들이 끊임없이 스스로 질문하도록 해야 한다. “내가 서비스를 제공하는 사람은 누구이고 고객이 가장 우선시하는 요구와 가치는 무엇인가?”

모리셔스에 있는 나이아데^Naiade리조트는 글로벌 금융위기로 인해 낮은 객실이용률과 쌓여가는 적자로 고통받고 있었다. 2010년에 CEO로 부임한 폴 존스는 이 브랜드를 럭스^LUX리조트라는 브랜드로 바꾸고 창의적인 개인 맞춤형 서비스에 초점을 맞추기 시작했다. 직원들을 대상으로 어떤 구체적인 행동을 취하도록 교육시키는 대신 고객이 우선적으로 원하는 요구사항을 예측하고 이해해 서비스 기회를 극대화하는 교육 프로그램을 도입했다. 그로부터 2년 뒤, 모리셔스에 있는 럭스 리조트 5개 중 4개가 여행 정보 사이트 트립어드바이저^TripAdvisor가 선정한 국가별 톱10 리조트 리스트에 올랐다. 그에 따라 실적도 향상됐는데, 매출, 수익, 이익이 모두 3년 동안 300% 이상이나 증가했다.

시범적으로 일부만 변화시키지 마라. 제한적인 분야에 먼저 시도한 뒤 결과가 좋으면 폭넓게 적용하는 것이 일반적 통념이다. 이런 방법은 작은 변화에는 유효할지 몰라도 광범위한 개혁이라면 빠른 변화 속도와 원대한 목표를 반드시 필요로 한다.

[1]손님을 가장한 모니터 요원 - 편집자 주