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인사조직 & 운영관리

직원을 늘리지 않고 '턴어라운드 타임을 줄일 수 있을까?

라이언W.뷰엘(Ryan W.Buell),이선 번스타인
매거진
2016. 4월호

Case Study

 

직원을 늘리지 않고 ‘턴어라운드 타임을 줄일 수 있을까?

 

Case Study Teaching Notes

 

이선 번스타인과 라이언 W. 뷰엘은 이 가상 케이스 스터디의 배경 상황을 MBA와 기업인들을 위한 리더십, 조직행동, 서비스경영 수업에서 가르치고 있다.

 

왜 이 사례에 관심을 두게 됐나요?

 

우리는 이 상황이 오늘날 많은 조직이 겪고 있는 어려움의 전형적인 모습이라고 생각합니다. 관리자들이 적은 인원으로 더 많은 일을 해내려고 애쓰는 환경에서 복잡한 절차 속에 끼어있는 힘든 최전방 업무죠.

 

학생들은 주로 어떤 반응을 보입니까?

 

학생들은 이 사례에 등장하는 문제가 자신들의 업무 속성과 회사가 직면한 문제와는 매우 다르다고 생각하는 편입니다. 하지만 그들은 이 사례에서 나타난 문제를 더 자세히 들여다볼수록 예상했던 것보다 더 큰 유사성을 발견합니다.

 

학생들이 이 토론에서 무엇을 얻길 바랍니까?

 

우리는 그들이 역량, 동기부여, 고객에게 영향을 미치는 최전방 근로자들 사이에서 성과를 인정받을 수 있는 자격 등을 균형 잡기 위한 새로운 방법을 모색하길 바랍니다. 업무의 우수성은 강요한다고 생기는 게 아닙니다. 스스로 원해야죠.

 


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영어 원문의 표현이궁금하세요? 스캔하세요!

하야시 켄타로는 유니폼 셔츠의 단추를 채웠다. 자신이 이 일을 정말 해낼 수 있을지 걱정스러웠다. 일본 전역의 공항에서 라이징선 에어라인의 비행기 청소 서비스를 책임지는 자회사인 RSA그라운드의 사장으로서 그는 최근 몇 개월간 극심한 스트레스를 느끼고 있었다. 항공기를 이용한 여행 수요가 증가해서 라이징선의 항공편도 그 어느 때보다 승객 수와 운항 횟수가 늘었다. 하지만 청소팀이 청소와 점검을 하고 물품을 다시 채우고 연료를 재주입하는턴어라운드 타임turnaround time[1]이 평균 12분에서 지난해 20분으로 늘어났다. 복잡한 비행 스케줄, 촉박한 이륙시간, 변덕스러운 승객들을 생각하면 그 정도의 시간 지체는 큰 손실을 초래했다.

 

문제의 원인은 단순했다. RSA그라운드는 같은 수의 인원으로 더 많은 일을 하려 하고 있었다. 하지만 켄은 이사회에 가서 직원을 늘리기 위해 돈을 더 달라고 하는 게 능사가 아님을 알고 있었다. 이사들은 먼저 직원들의 작업 효율을 높이라고 그에게 요구할 것이다. 최고운영책임자, 인사책임자, 사업컨설턴트 등과 몇 차례 성과 없는 회의를 한 끝에 켄은 그 문제를 직접 조사하기로 마음먹었다.

 

그런 이유로 지금 켄은 RSA그라운드의 유니폼을 입었다. 그는 신분을 감추고 며칠 동안 서비스 직원으로 일하기로 하고, RSA의 병목현상이 가장 심한 나리타 국제공항에서 기내 청소부터 시작했다. 이후에는 하네다, 오사카, 센다이 공항에서 청소와 보수팀의 일원으로 일할 수 있도록 조치해뒀다. 주로 통근노선인 단거리 국내비행을 제공하는 작은 제트기에서부터 여러 개의 객실을 갖추고 장거리 국제비행을 제공하는 거대한 항공기에 이르기까지 직원들이 항공사의 모든 비행기를 어떻게 감당하고 있는지 알고 싶었기 때문이다.

 

켄이 라이징선의 이사루 다이시 CEO에게 이 일을 해도 되겠냐고 물었을 때 다이시는 껄껄 웃었다. “진취성이 마음에 듭니다, 켄타로 상. 참호에 숨어있지 않고 직접 전투에 뛰어들겠다는 자세 말입니다.” 그러더니 이내 진지해졌다. “이 조사를 확실하게 지원하겠어요. 하지만 분명히 성과를 내야 합니다. 지금부터 1주일 뒤 10분까지는 아니더라도 기존 12분으로 당길 수 있는 제안서를 받아보고 싶습니다. 비행기를 더 빨리 준비시킬수록 승객들은 더 만족스러워할 테고 우리의 수익도 늘어날 거예요.”

 

RSA그라운드에서 유일하게 켄의 계획을 알고 있는 인력배치 담당자는 이후 며칠간 켄을임시직으로 여러 팀에 배치해 주기로 합의했다.

 

승객들이 비행기에서 내리는 동안 활주로에서 다섯 명의 팀원과 대기하던 켄은 생각보다 더 바짝 긴장했다. 그는 모든 기종의 매뉴얼을 익히고 좌석 앞주머니를 비우거나 식판을 닦고 좌석에 진공청소기를 돌리는 과정은 연습까지 했다. 하지만 지금 보잉 787기 이코노미석의 절반을 책임져야 하는 상황에서 기대하던 대로 그 일을 점검시간 2분을 뺀 10분 만에 끝내기란 불가능해 보였다. 다행히 화장실 작업은 왜소한 체구에 백발이 성성하며 이미 보안경과 비닐장갑을 착용하고 있는 남자에게 돌아갔다. 그는 팀의 다른 직원들보다 훨씬 노련해 보였다.

 

켄이 시계를 보니 오전 6 14분이었다. 탑승교 문이 열렸고 그와 다른 팀원들은 차례차례 기내로 들어가서 각자 맡은 위치로 흩어졌다.

 

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