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전략 & 운영관리

플랫폼 생태계 부상에 따른 새로운 전략의 규칙

마셜 W. 반 앨스타인(Marshall W. Van Alstyne),제프리 G. 파커(Geoffrey G. Parker),산지트 폴 초더리(Sangeet Paul Choudary)
매거진
2016. 4월호

플랫폼 생태계 부상에 따른 새로운 전략의 규칙

 

이제는 규모가 차별화를 능가한다.

 

 

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Idea in Brief

 

현저한 변화

 

우버와 에어비앤비처럼 생산자와 소비자를 끌어모으는 플랫폼 기업들이 시장점유율을 잠식하고 경쟁 자체를 변화시키고 있다. 플랫폼을 만들어 새로운 전략 원칙을 배우는 데 실패한 전통 기업들은 어려움을 겪게 될 것이다.

 

새로운 원칙

 

플랫폼에서 아주 중요한 자산은 커뮤니티와 그 커뮤니티 구성원들이 갖고 있는 자원들이다. 따라서 전략의 초점이 자원 통제에서 자원 조정으로 옮겨지고, 내부 프로세스 최적화에서 외부 상호작용을 촉진하는 것으로 바뀌며, 고객 가치 확대에서 생태계 가치 극대화로 전환된다.

 

결과

 

이 새로운 세계에서는 언뜻 관련이 없어 보이는 업계나 플랫폼 자체 내에서도 경쟁이 유발될 수 있다. 기업들은 플랫폼에 누구를 참여시키고, 그들이 무엇을 할 수 있도록 허용할 것인지에 관해 현명한 선택을 해야 한다. 또 플랫폼에서의 상호작용을 확인하고 장려할 수 있도록 고안된 새로운 지표들을 추적해야 한다.

 

 

















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007년으로 돌아가 보면 당시 5대 주요 휴대전화 제조업체인 노키아와 삼성, 모토롤라, 소니 에릭슨, 그리고 LG가 업계 글로벌 이익의 90%를 장악하고 있었다. 그런데 그해, 애플의 아이폰이 혜성처럼 등장했고 시장점유율을 빠르게 집어삼키기 시작했다.

 

2015년에 아이폰은 세계 스마트폰 시장의 이익 가운데 92%를 홀로 창출해냈으며, 기존 기업들은 1개 업체만 제외하고는 전혀 이익을 내지 못했다. 애플의 경쟁업체들이 이렇듯 급락하게 된 이유를 어떻게 설명할 수 있을까? 노키아를 비롯한 다른 업체들은 그들을 성공적으로 보호해냈어야 할 전략적 이점의 전형을 갖추고 있었다. 강력한 제품 차별화와 신뢰받는 브랜드, 선도적인 운영 시스템과 탁월한 물류 관리, 보호 규제, 막대한 연구개발 예산과 엄청나게 큰 규모 등이 그것이다. 전반적으로 이 기업들은 안정적이고 수익성이 높으며 굳건히 자리를 잡은 듯 보였다.

 

확실히 아이폰은 혁신적 디자인과 더불어 전에 없던 여러 성능을 자랑했다. 그러나 2007년 당시만 해도 애플은 육중한 고릴라 같은 거대 기업들에 둘러싸여 있는, 조금도 위협적이지 않은 약한 상대에 지나지 않았다. 데스크톱 운영체제(OS) 시장에서의 점유율이 4% 미만이었으며 휴대전화 시장에서는 점유율이 제로였다.

 

앞으로 설명하겠지만, 애플은 (구글이 내세우는 경쟁품인 안드로이드 시스템과 어깨를 겨루며) 플랫폼의 힘을 최대한 활용하고 플랫폼에서 생겨난 새로운 전략의 원칙들을 이용함으로써 기존 업체들을 앞서나갔다. 플랫폼 비즈니스는 생산자와 소비자들을 끌어모아 가치가 높은 교환이 이뤄지도록 한다. 플랫폼 비즈니스의 주된 자산은 정보와 상호작용이며, 이 두 가지는 플랫폼 비즈니스가 창출하는 가치의 원천이자 그들의 경쟁 우위이기도 하다.

 

이런 점을 이해한 애플은 아이폰과 아이폰 운영체제가 하나의 제품이나 서비스 매개체 그 이상이라고 여겼다. 한쪽은 앱 개발자, 다른 한쪽은 앱 사용자들로 이뤄진 양면시장에서 참여자들을 연결시킴으로써 양쪽 집단 모두에 가치를 창출하는 하나의 방식을 상상했던 것이다. 양쪽에 참여하는 사람의 수가 증가함에 따라 그 가치도 증가했다. ‘네트워크 효과라고 부르는 이 현상이 바로 플랫폼 전략의 핵심이다. 2015 1월까지 애플의 앱스토어는 140만 개 앱을 선보였으며 앱 개발자들이 거둔 누적 수익이 250억 달러를 기록했다.

 

종래의 제조기업 내에 플랫폼 비즈니스를 구축하는 데 성공한 애플의 사례는 업계를 막론하고 기업들에 중요한 교훈을 시사한다. 이제 플랫폼을 창출하는 데 실패하고 새로운 전략의 원칙들을 배우지 않는 회사는 경쟁에서 오래 버티지 못할 것이다.

 

파이프라인에서 플랫폼으로

 

플랫폼은 오랫동안 존재해 왔다. 쇼핑몰은 소비자와 상인을 연결시키고, 신문은 구독자와 광고주를 연결시킨다. 21세기에 달라진 것은 정보기술 덕분에 소유해야 할 물리적 기반과 자산이 대폭 줄어들었다는 점이다. 정보기술은 플랫폼을 구축하고 크게 확장하는 작업을 한층 단순하고 저렴하게 만들며, 모든 참여가 거의 마찰 없이 이뤄져 네트워크 효과를 강화시킨다. 또 엄청난 양의 데이터를 수집, 분석, 교환하는 능력을 향상시킴으로써 모두에게 플랫폼의 가치를 높여준다. 플랫폼 비즈니스의 사례를 멀리서 찾을 필요는 없다. 우버에서부터 알리바바, 에어비앤비에 이르는 기업들의 눈부신 성장은 그들이 속한 업계를 발칵 뒤집어놓았다.

 

비록 각기 다른 형태를 띠고 있지만 플랫폼은 전부 동일한 기본구조를 갖춘 생태계를 거느리고 있으며, 여기에는 네 가지 유형의 참여자들이 있다. 먼저 플랫폼 소유자는 플랫폼의 지적재산권과 관리방식을 제어한다. 공급자는 플랫폼과 사용자를 연결시키는 인터페이스 역할을 한다. 생산자는 플랫폼에서 제공하는 상품이나 서비스를 만들고, 소비자는 그것들을 이용한다. (도표플랫폼 생태계 참여자들참조)

 

 

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플랫폼의 부상이 어떻게 경쟁 자체를 변화시키고 있는지 이해하려면 플랫폼 사업이 지난 수십 년에 걸쳐 산업을 지배해온 전통적인파이프라인비즈니스와 어떻게 다른지를 살펴볼 필요가 있다. 파이프라인 비즈니스는 일직선으로 이어지는 일련의 활동들을 통제함으로써 가치를 창출해내는 전형적인 가치-사슬 모델이다. 사슬의 한쪽 끝에서 (예를 들어 공급업자로부터 받은 재료를) 투입하면 일련의 단계를 거쳐 더 높은 가치를 지닌 결과물, 즉 완성품으로 바꿔놓는다. 애플의 단말기 사업은 본질적으로 파이프라인 비즈니스다. 하지만 거기에 앱스토어를 결합해 보라. 앱스토어는 앱 개발자와 아이폰 소유자를 연결시키는 마켓플레이스(시장)가 아닌가. 그렇게 플랫폼이 생겨나는 것이다. 애플의 사례가 보여주듯 기업의 형태가 반드시 파이프라인과 플랫폼 중 어느 한 가지여야 하는 것은 아니다. 둘 다 될 수 있다.

 

순수하게 파이프라인 형태를 띤 많은 기업이 여전히 강한 경쟁력을 발휘하고 있기는 하지만 동일한 마켓플레이스에 플랫폼이 진입하면 플랫폼이 거의 항상 승리한다.

 

바로 이런 이유 때문에 월마트와 나이키, 존 디어리, GE 같은 파이프라인 거대 기업들이 앞다퉈 플랫폼을 비즈니스 모델에 포함시키고 있다.

 

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