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전략 & 운영관리

제품에서 플랫폼으로의 도약에 성공하려면

주 펑(Feng Zhu),네이선 퍼
매거진
2016. 4월호
제품에서 플랫폼으로의 도약에 성공하려면

 

 

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Idea in Brief

 

문제점

 

아마존의 마켓플레이스나 레고의 마인드스톰스 사례처럼 제품이나 서비스를 플랫폼으로 전환하면 그 가치가 극적으로 증가할 수 있다. 하지만 그 과정은 위험하며, 많은 시도가 실패로 돌아간 바 있다.

 

모범 사례

 

다음의 네 가지 조치가 성공을 보장하는 데

보탬이 될 수 있다.

 

1.외부로부터의 경쟁을 물리칠 수 있는 방어력을 지닌 제품과 임계치에 도달한 고객층을 갖춘 상태에서 전환을 시작하라.

 

2.새로운 가치를 창조하고 공유하는 데 초점을 맞춘 하이브리드 비즈니스 모델을 적용하라.

 

3.새로운 플랫폼으로 빠른 전환을 이끌어내라.

 

4.경쟁적인 모방을 저지할 수 있는 기회를 찾아내고 실행으로 옮겨라.

 

 

이크로소프트의 아웃룩은 지난 수년간 구글의 지메일뿐만 아니라 아이폰이나 다른 모바일 기기들과 결합된 이메일 앱에 자리를 내줘왔다. 하지만 이제 마이크로소프트는 아웃룩을 단순한 이메일 제품에서 우버, 옐프, 에버노트 등 수많은 제3자 서비스와 사용자들을 연결하는 플랫폼으로 전환하려는 시도를 통해 아웃룩에 새로운 생명을 불어넣으려고 노력하고 있다. 이처럼 제품에서 플랫폼으로 도약하는 일이 성공할지 아닌지는 마이크로소프트뿐만 아니라 점점 그 수가 증가하고 있는, 제품이나 서비스 기반의 기업들에 매우 중요한 질문이다.

 

기업들의 이런 행보를 부추기는 플랫폼의 매력은 당연히 이해할 만하다. 제품은 단일한 매출 흐름만을 만들어내지만 플랫폼은 수많은 매출 흐름을 창출한다. 여기서 플랫폼이란 두 개 혹은 그 이상의 독립된 그룹의 사용자들을 서로 연결해 직접적인 상호작용이 가능하도록 만드는 매개체로 정의된다. 실제로 2015년 시장가치 기준으로 세계에서 가장 가치가 큰 기업들 중 대다수가 플랫폼 기업이었으며, 그중에서 애플, 마이크로소프트, 구글, 아마존, 페이스북 등 5개 기업은 ‘10대 기업에 포함됐다. 이들 중 일부는 플랫폼으로 출발했지만 다른 많은 기업들은 제품으로 시작했다. 아마존은 1994년 소매기업으로 출발해 6년 뒤 아마존 마켓플레이스를 선보였다. 구글은 1990년대 중반에 검색엔진으로 출발했고 2000년에 검색광고를 내놓았다. 애플은 2001년에 아이팟을 만들어냈지만 2003년에 아이튠즈를, 그리고 2008년 앱 스토어를 개발한 뒤에야 플랫폼으로 옮겨갔다.

 

하지만 모든 기업들이 그처럼 성공적으로 도약을 이뤄낸 것은 아니다. 어떤 기업들은 왜 성공하고 다른 기업들은 왜 실패했는지를 이해하기 위해 우리는 플랫폼 제공업체가 되려고 시도했던 20개 이상의 기업 사례를 연구했다. 그 작업을 바탕으로 우리는 성공적 변신과 실패를 가르는 차이를 만들어낸 네 가지 단계를 파악했다.

 

1방어가 가능하며 고객 규모가 일정 수준에 도달한 제품으로 시작하라.

 

플랫폼으로 이동하기만 하면 고전하고 있는 제품이 어떻게든 되살아나리라 믿는 기업이 매우 많지만, 이는 착각이다.

 

훌륭한 플랫폼은 훌륭한 제품에서 시작된다. 그중에서도 임계치의 고객 규모를 달성했고, 고객들이 경쟁기업으로 노선을 바꾸지 않을 만큼 충분한 가치를 제공하는(달리 표현하자면 외부 경쟁자들로부터 방어가 가능한) 제품 말이다. 아울러 그 제품은 잠재적인 플랫폼이 서드파티 기업[1]들의 눈에 매력적으로 보이기에 충분할 수 있도록 단골 사용자를 끌어들일 수 있어야 한다. 이처럼 서드파티 기업들을 위한 가치를 창출할 수 없다면 결국 어떠한 플랫폼도 성공할 수 없다.

 

중국의 가장 큰 인터넷 기업 중 하나인 치후 360 테크놀로지의 경우를 생각해보자. 이 회사의 사업 여정은 2006년 보안 소프트웨어 제품인 ‘360 세이프 가드의 판매로 시작됐다. 그 다음, 당시로는 흔치 않은 행보였지만, 치후는 스스로 학습하고 진보하는 안티바이러스 소프트웨어의 역량이라는 독특한 특성을 활용하면서 동시에 사용자 기반을 구축하기 위해 자사 제품을 무료로 나눠주기 시작했다. 경쟁자들의 서버와 달리, 치후의 서버는 360 세이프 가드가 발견한 악성 소프트웨어(멀웨어)블랙리스트만 보존한 게 아니라 사용자의 컴퓨터에서 가장 자주 발견된 안전한 프로그램을 대상으로 하는화이트리스트도 수집했다. 360 세이프 가드를 설치한 사용자가 더 많아질수록 치후는 양쪽 리스트를 위한 정보를 더 많이 모을 수 있었고, 그 소프트웨어를 통해 스캔 작업을 수행하면 바이러스나 의심스러운 파일을 더 빠르게 확인할 수 있었다. 이러한 긍정적인 피드백의 연결고리는 새로운 사용자가 생길 때마다 제품을 개선할 수 있게 했고, 그 덕분에 결과적으로 새로운 사용자를 더 많이 끌어들일 수 있었다.

 

치후의 핵심 보안제품이 보유한 폭넓은 사용자 기반은 새로운 플랫폼을 만드는 데 매우 소중한 자산으로 판명됐다. 서드파티 소프트웨어 회사들은 고객에게 접근하기 위한 채널로 치후를 활용하는 데 열정적이었고, 치후는 그들을 연결해 주며 이익을 창출했다. 치후 역시도 새로운 제품을 소개하고 판매할 때 자사의 사용자 기반을 활용했다. 예를 들어, 자사의 웹브라우저를 교차 홍보하기 위해 치후는 보안 소프트웨어를 활용했고, 서치 엔진 판매를 촉진하기 위해 자사 브라우저를 활용했는데, 둘 다 상당한 시장점유율을 빠르게 확보했다. 그런 다음, 치후는 자사 브라우저와 서치 엔진에 더해 광고 플랫폼도 만들었다. 치후가 너무나 효과적으로 초기에 거둔 제품의 성공을 플랫폼으로 전환시켰기 때문에 경쟁자들은 따라잡기조차 어려웠다.

 

여기서 치후의 제품이 보유한 방어력은 하나의 핵심역량에 그 뿌리를 두고 있음을 주시하라. 강력한 학습효과를 지렛대 삼아 활용하는 능력이다. 물론 기업들은 방어력이 좋은 제품들을 만들어내는 다른 핵심역량을 활용할 수도 있다. 예를 들어 애플은 디자인 역량을 활용했고 아마존은 물류의 강점을 레버리지로 활용했다.

 

하지만 인기가 반드시 그 제품을 방어력 있게 만들어주는 것도 아니라는 사실도 기억해야 한다. 일례로 치후는 2014년에 안드로이드폰의 이어폰 잭에 꽂고 하나의 버튼만 누르면 전화기의 플래시 불빛, 카메라, 그리고 다른 기능들을 통제할 수 있는 360 안드로이드 스마트 키를 선보였다. 치후는 사용자의 임계치를 달성해 그 디바이스를 플랫폼으로 전환할 수 있으리라는 희망으로 대학생들에게 스마트 키 100만 개를 무료로 배포했다. 사용자들은 그 제품을 매우 좋아했기는 했지만, 그것은 방어력이 강한 제품은 아니었다. 샤오미 등 경쟁자들이 유사한 제품을 만들었고, 구글은 나중에 유사한 기능을 안드로이드 운영시스템에 결합했다. 결국 치후는 스마트 키를 플랫폼으로 바꾸는 데 성공하지 못했다.

 

[1]다른 회사 제품에 이용되는 소프트웨어나 주변 기기를 개발하는 회사 - 편집자 주

 

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