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인사조직 & 운영관리

AT&T의 인적 쇄신

존 도노번(John Donovan),캐시 벤코(Cathy Benko)
매거진
2016. 10월호

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AT&T인적 쇄신

AT&T는 과연 수십만 명에 이르는 직원을 성공적으로 재교육할 수 있을까?

존 도노번, 캐시 벤코

 

Idea in Brief

문제점

미국 통신 인프라를 구축한 선구자로 명성을 얻은 AT&T는 지금 전통적인 사업 영역이 쇠퇴할 운명에 처해 있다. AT&T는 디지털시장에 적응하기 위해 자기 쇄신에 전념하고 있다. 이런 노력이 성공하기 위해서는 신기술을 다룰 수 있는 인력이 필요하다.

 

해결 방안

AT&T는 신규인력을 대규모로 채용하는 대신 기존인력 28만 명을 신속히 재교육하기로 했다.

 

해결 프로그램

W2020 계획에는 직무상의 역할을 통합하고, 성과 측정 지표를 단순화하고, 연공서열의 비중을 줄이고, 직원들에게 경력 개발 도구를 제공하는 방안이 포함돼 있다. 유다시티, 조지아공대와 협력해 직원들이 부족한 직무기술을 교육을 통해 보완할 수 있도록 한다. 회사는 직원 개개인이 새로운 역량, 새로운 역할, 새로운 경험을 추구하도록 장려한다.

 

20세기 미국의 전신·전화 인프라 구축을 도맡았던 AT&T미래를 발명한기업임을 자부하던 시절도 있었다. 하지만 다른 기술산업 분야 기업들이 처한 사정과 마찬가지로 댈러스에 본거지를 둔 이 회사도 전통적인 사업 영역의 급속한 쇠퇴를 우려하고 있다. 요즘 AT&T는 사업의 중심축을 케이블과 하드웨어에서 인터넷과 클라우드로 전환하면서 자기 쇄신에 전념하고 있다. 이런 쇄신에는 상당한 인사관리상 문제가 따른다. AT&T 전체 직원 약 28만 명 중 대다수는 지금과 다른 시대에 교육을 받고 경력의 기반을 닦은 이들이다. AT&T의 평균 근속연수는 12년이지만, 콜센터 인력을 제외하면 무려 22년이나 된다. 이런 상황에서 AT&T는 대규모 신규 채용 대신에 기존인력을 신속히 재교육하는 방안을 택하고, 평생학습을 기업문화로 정착시키기로 했다. 이 글의 공동필자인 AT&T의 존 도노번도 이 방안을 적극적으로 지지하고 있다.

 

새로운 직업기술을 필요로 하는 기업은 AT&T만이 아니다. 얼마 전 딜로이트에서 대기업 임원들을 대상으로 실시한 조사에서, 응답자의 39%가 회사에 필요한 인재를거의 찾기 힘들다혹은아예 찾을 수 없다고 응답했다. 그러나 대규모의 기존인력을 재교육하겠다는 AT&T의 계획이 전혀 새로운 시도는 아니다. 수십만 개 일자리와 수십억 달러에 달하는 주주가치, 그리고 기업 역사상 가장 상징적인 가치를 지닌 선도그룹에 속하는 브랜드의 앞날이 위태로운 상황이다. AT&T의 전략이 성공을 거둔다면 그 성공은 전통적인 기술기업들이 구글, 아마존처럼 젊은 디지털 기반 기업들을 어떻게 상대해야 하는지 보여주는 모범사례가 될 것이다. 반대로 실패한다면 이를 본 다른 기업들이 내부변화 조치에 몸을 사리게 되고, 전 세계 고용시장에 가해지는 압박은 더욱 커질 것으로 보인다.

 

급격한 변화를 겪고 있는 기술적 수요

AT&T CEO 랜들 스티븐슨은 지난 3년 동안 다방면의 무선기술 분야에서 대규모의 전략적 모험을 감행해 왔다. 최근에는 위성TV 업체인 다이렉TV 630억 달러에 인수했다. AT&T가 왜 신규 사업에 뛰어들기로 했는지 묻는 질문에 AT&T엔터테인먼트그룹 책임자인 존 스탠키는다른 선택의 여지가 없었다고 대답했다. 고객들은 끊임없는 연결성을 요구한다. 일례로 2007년부터 2015년까지 AT&T의 무선 네트워크 데이터 트래픽은 무려 15% 넘게 증가했다. 2020년께면 소프트웨어 정의 아키텍처software-defined architecture[1] AT&T 전체 네트워크의 75%를 제어하게 되리라고 AT&T는 내다보고 있다. 2000년에 이 수치는 사실상 0%였다. 이는 곧 전 세계 AT&T 직원 대부분이오늘날 업무환경과 전혀 다른 업무조건을 보고 입사했다는 사실을 보여준다고 스탠키는 설명한다.

 

새로운 산업환경에서는 클라우드 기반 컴퓨팅, 코딩, 데이터 과학을 비롯한 기술적 역량이 요구된다. 이 분야들은 대부분 그 발전 속도가 워낙 빨라서 기존의 인력 훈련과 개발 방식으로는 따라잡을 수 없다. AT&T의 스콧 스미스 인사담당 상무는 이렇게 설명한다. “지금 당장이라도 거리에 나가서 기술인력을 영입해올 수도 있겠죠. 하지만 기술인력 공급은 제한적이고 우리만 이런 인재에 눈독 들이는 게 아니라는 점을 다들 잘 알고 있습니다. 그 대안은 기존 인력 재교육에 적극적으로 나서 인력 수급 불균형을 해소하는 방법이죠.”

 

AT&T는 인적쇄신을 시작한 2013년에 직원교육과 전문인력 양성에 배정되는 연간 예산을 25% 늘렸다. 그때부터 지금까지 AT&T는 직원 교육·전문인력 양성 프로그램에 25000만 달러, 수업료 지원에 3000만 달러 이상을 쏟아 부었다. 모두 합해 직원 14만 명이 신규 직무에 필요한 기술을 적극적으로 배우는 중이다. 이런 직무 재조정은 4년에 한 번씩 이뤄질 예정이다. 2015년 현황을 보면, 재교육을 거친 기존인력들이 AT&T 전체 기술관련 직무의 절반가량에 배치됐으며, 기술조직 내 승진자의 47%를 차지하는 것으로 나타났다.

 

이런 쇄신의 전체 효과를 측정하기에는 아직 이르지만, 속도와 효율이 증가한다는 고무적인 조짐이 보이고 있다. 지난 18개월 동안 AT&T의 제품 개발 주기는 40%나 줄어든 한편, 수익실현 시점에 도달하는 시간은 32%나 단축됐다. 얼마 전 AT&T는 대기업 고객들이 실시간으로 대역폭을 확장할 수 있게 해주는주문형서비스를 개발하기로 했는데, 불과 6개월 만에 이런 구상을 서비스로 구현해 175개 이상의 시장에서 450여 명에 이르는 고객을 확보할 수 있었다. 2014년 이전이었다면 이런 서비스를 개발해 시장에 선보이기까지 일년은 족히 걸렸을 터였다.

 

 

[1]사용자와 IT자원 제공자 사이에 매개체를 추가하는 방식으로 IT자원을 가상화, 관리, 보호, 강화해 주는 디자인 패턴

 

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