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인사조직 & 전략

아직은 성과평가를 버리지 말아야 할 때

로리 골러(Lori Goler),자넬 게일(Janelle Gale),애덤 그랜트(Adam Grant)
매거진
2016. 11월호

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아직은 성과평가를 버리지 말아야 할 때 

 

페이스북 사례가 증명하는 성과평가의 가치

로리 골러, 자넬 게일, 애덤 그랜트

 

Idea in Brief

 

최근 동향

성과평가는 편향될 수 있으며, 1회 주기로 시행돼 직원들이 피드백을 너무 오래 기다려야 할 수도 있다. 그래서 성과평가를 포기하는 기업이 늘어나고 있다.

문제점

평가제도를 폐지한다고 해서 편파성의 오류가 사라지지 않는다. 상사는 여전히 어떤 식으로는 평가를 매겨야 하고 공식적인 자료가 없다면 주관적인 판단에 의지할 수밖에 없다. 필요한 때에 유용한 피드백을 받는다는 보장도 없다

새로운 접근

성과평가 폐지는 해결책이 아니다. 비용을 잘 관리한다면 공정성, 투명성, 역량 개발에 미치는 긍정적 영향이라는 효과를 얼마든지 얻을 수 있다. 페이스북 사례를 통해 이 점을 확인하기 바란다.

 

포의 평가 시즌, 상사의 방으로 가는 길은 멀고 험하다. 평가는 언제나 불편하고 어색하다. 편파적 시각에서 벗어나기 힘들고, 형식적 틀에 갇혀 때늦은 피드백을 기다려야 한다. 2015년 말 기준 포천Fortune 500대 기업 중 적어도 30개 이상의 기업이 성과평가를 전면 폐기했다는 사실은 놀랍지 않다. 하지만 빈대 잡으려다 초가삼간까지 태울 수는 없지 않을까.

 

실상 성과평가 제도를 없앤 기업에도평가는 여전히 존재한다. 직원들이 그를 제대로 확인할 수 없을 뿐이다. 평가는 주관적 판단에 근거하여 더 비밀스럽게 진행되며 평가대상자의 의견은 반영되지 않는다.

 

성과란 특정 기간 동안 구성원이 조직에 기여한 가치를 의미한다. 조직은 그 가치를 측정해야 하고 보수와 승진을 결정하는 기준으로 활용해야 한다. <산업조직심리학(Industrial and Organizational Psychology)> 최근호에 실린 논문에서 성과평가를 옹호하는 연구자들이 지적하듯성과는 언제나 어떤 식으로든 측정되기 마련이다(Performance is always rated in some manner)”. 공식적인 과정이 존재하지 않는다면 평가는 블랙박스 속에서 은밀히 이루어질 것이다.

 

몇 년 전 페이스북은 포커스그룹 인터뷰와 300명 이상을 대상으로 한 구성원 설문조사를 통해 조직의 성과관리 시스템을 검토했다. 결과는 아주 명백했다. 대상자의 87%가 성과평가 유지를 원했다. 물론 성과평가 시 치러야 할 비용이 있다. 하지만 장점 또한 분명하다. 페이스북이 성과평가를 버리지 않고 계속 고집하는 이유는 세 가지다. 바로 공정성, 투명성, 그리고 역량 개발에 미치는 긍정적 영향 때문이다.

 

공정성 확보

 

공정한 평가를 원하지 않는 사람은 없다. 현실의 평가가 늘 공정하지 않다는 사실 때문에 평가 자체에 대한 우려가 커지고 있지만 글로벌 컨설팅업체 CEBCorporate Executive Board의 조사에 의하면, 그럼에도 불구하고 9000명 이상의 관리자와 직원들은 평가를 하는 게 아예 하지 않는 것보다는 낫다고 이야기했다. 낮은 상여금에 불만을 토로하고 승진 탈락에 실망한 구성원은 어느 조직에나 존재한다. 오히려 여러 연구에서 드러난 사실은 직원들이 공정한 과정을 통해 산출된 평가결과는 내키지 않더라도 기꺼이 받아들이려 한다는 점이다. 과정의 공정성은 평가자가 믿을 만하고 정확하게 평가하려는 의지가 있으며 평가대상자에게 발언권이 주어질 때 확보된다. 평가 폐지는 구성원들에게 자신의 기여도를 누가 판단하고 어떻게 측정하는지에 대한 정보를 주지 않고 암흑 속에 버려두는 것과 같다.

 

편파적 판단의 가능성을 줄이고 통합된 의견을 반영하기 위해 페이스북의 평가는 동료평가에서 시작한다. 상사뿐만 아니라 함께 일하는 동료와 평가과정을 공유함으로써 개방성과 투명성이라는 기업 핵심가치를 실천한다. 그리고 결과 도출을 위해 얼굴을 맞대고 앉아 성과기술서를 검토하며 토론한다. 방어와 공격이 펼쳐지고, 논쟁하고 재차 심사숙고하며, 동료의 피드백을 반영하여 의견을 모은다. 이 과정의 목표는평가자 특성 효과idiosyncratic rater effect’, 즉 평가자 개개인의 평가성향을 최소화하는 것이다. 냉정하고 엄격한 평가성향의 상사로부터 평가받았다고 해서 억울한 결과가 나오는 경우도 없고, 반대로 상사가 관대한 성향의 평가자라고 해서 유리한 점도 없다.

 

관리자들이 성과평가서를 작성하면 별도의 팀이 평가서를 분석하는 과정을 거친다. 편견이나 선입견 등 평가과정에서 발생할 수 있는 오류를 발견하기 위해서다. 예를 들어, 말이나 행동이까칠한abrasive이라는 단어를 여성직원을 평가할 때 더 자주 사용하지 않았는지, 평가결과 그리고 승진과 급여에 영향을 끼칠 가능성은 없는지 등을 검토한다.

 

평가의 최종단계는 보상과의 연계다. 보상 결정은 철저하게 공식화되어 있으므로 관리자의 재량이 개입될 여지가 없다는 사실에 주목하자. 평가점수가 높으면 특정인의 주관적 의견이 아니라 사전에 설계한 공식에 따라 상여금 지급률이 올라가므로 보상은 매우 공정하게 이루어진다. 상사는 정확한 평가에만 집중하며, 조직 차원에서는 보상제도를 설계하고 보수를 관리하면 된다. 이러한 시스템을 통해 얻는 효율성은 굉장히 크다. 성과평가를 폐지한 조직은 그 대가로 보상을 결정하는 데 여전히 많은 시간을 쏟고 있다. 반면 페이스북은 평가에 시간을 투자하는 대신 보상을 고민할 필요가 없다.

 

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