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인사조직

새로운 역할에서 빠르게 성과 내는 법

매거진
2021. 11-12월호
059

NETWORKING

새로운 역할에서 빠르게 성과 내는 법
전략적 네트워크 구축의 5가지 방법



내용 요약

문제
조직 내부나 외부에서 새로운 역할을 맡게 된 사람들은 적응에 어려움을 겪을 때가 많다. 조사에 따르면 27~49%가 성과를 제대로 내지 못한다고 한다.

연구
100여 개의 다양한 회사에서 새 역할로 전환된 직원을 분석한 결과 가장 빠르게 적응하고 탁월한 능력을 발휘하는 사람은 내부 네트워크를 효과적으로 활용할 줄 아는 사람이었다.

전략
이들은 5가지 ‘패스트 무버(fast mover)’ 방식을 따른다. 넓은 네트워크로 빠르게 스며들어, 새로운 커넥션을 활성화해서 영향력을 만들고, 부가가치를 만드는 방법과 스킬의 빈틈을 메우는 데 도움이 되는 사람을 찾아내며, 네트워크를 사용해 영향력을 확대하고, 직장 경험을 개선해주는 관계를 우선시한다.



승진, 새로운 조직으로의 이동, 기존 직장에서의 새로운 도전 등을 통한 역할 전환은 경력에 큰 도움이 되고, 스스로 성장할 수 있는 기회가 될 수 있다. 그 다음은 당신도 잘 알고 있을 것이다. 지금까지의 경험과 재능을 활용하고, 경영진(직속 상관 포함)의 인정을 받도록 하며, 당신 능력을 보여주기 위해 처음 몇 달 내에 큰 성과를 만들어 낸다.

그러나 현대의 일터는 협업이 고도로 발달하고 매우 역동적이어서 아무리 자질이 뛰어나고 열심히 일하는 사람이라고 해도 이전처럼 성공적인 역할 변화를 해내기 쉽지 않다. 역할을 전환하는 관리자와 직원이 조직의 기대에 부응하지 못하는 경우는 너무나 흔하다. 가트너의 조사 결과, 사내에서 승진한 사람의 49%가 승진 이후 18개월까지 성과가 저조하며 맥킨지의 보고에 따르면 역할이 전환된 임원의 27~46%가 2년 후 실패하거나 실망스러운 성과를 보인다고 한다. 이들은 적합한 스킬과 경험을 갖춘 사람들이다. 회사의 목표도 이해한다. 문화적 적합성도 검증됐다. 그렇다면 왜 새로운 역할에서 빠르게 능력을 발휘하지 못할까?

우리는 100개 이상의 다양한 회사에서 직원 관계와 의사소통 패턴을 분석하고, 그중 20개 회사에서 160명의 임원을 인터뷰했다. 우리의 연구는 내부 네트워크의 효과적인 사용에 중점을 두었는데 이 부분은 성공적인 전환을 위한 전제조건 중 간과돼 온 측면이 있다. 가장 생산적이고 혁신적이며 새로운 역할을 맡는 사람들, 즉 ‘패스트 무버’는 처음부터 매우 광범위하고 서로 이익이 되며 사기를 끌어올리는 관계를 구축하는 사람들이다. 넓은 네트워크로 빠르게 스며들어, 영향력을 만들고, 부가가치를 만드는 방법과 자신이 부족한 영역을 확인하고, 빈틈을 메우는 데 도움이 되는 사람을 찾아내며, 규모를 키우고, 네트워크를 형성해 성공을 극대화한다.

대부분의 개별 관리자는 스스로 이런 일을 해내야 한다. 기업생산성연구소Institute for Corporate Productivity가 실시한 2021년 조사에서는 조사 대상자의 43%만이 자신이 속한 조직에서 역할이 바뀌는 직원에게 가이드와 지원을 제공해 적응할 수 있도록 돕는다고 답했다. 회사가 역할이 바뀌는 직원들의 스킬 격차를 해소하기 위해 초기에 커넥션을 구축하거나 네트워크를 만들라고 장려한다는 답을 한 직원은 4분의 1에 불과했다. 이래서는 안 된다. 조직과 팀 리더는 좋은 프로그램을 설계해서 새로운 역할을 맡은 사람들이 다섯 가지 전략을 통해 적응하도록 도울 수 있다.

이 아티클에서 우리는 성공적 역할 전환이 경력과 회사의 성공에 왜 그렇게 중요한지 이유를 설명하고, 협업에 대한 수요가 커지면서 네트워크가 갈수록 중요하다는 점을 설명하며, 각각의 패스트 무버 사례를 실행하는 데 필요한 조언을 제시하고자 한다.

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빈번한 전환+부실한 적응=큰 문제

오늘날 직장에서 역할 전환은 항상 일어나는 일이고 그 형태도 다양하다. 관리자와 직원, 특히 밀레니얼과 Z세대는 이전 세대보다 훨씬 자주 직업을 바꾼다. 2021년 1월 IBM 기업가치연구소가 9개국 1만4000명의 소비자를 대상으로 실시한 조사에 따르면 2020년 근로자의 약 20%가 유연한 위치와 보다 의미 있는 일에 대한 욕구 등을 이유로 들며 자발적으로 이직했고, 2021년 25% 이상이 이직을 생각하고 있다고 한다. 31개국 3만여 명을 대상으로 한 마이크로소프트의 연구에 따르면 40%가 2021년에 재직 중인 회사를 나갈 생각이라고 한다.

내부에서의 역할 전환도 점점 보편화하고 있다. 예를 들어 기업생산성연구소의 조사 결과를 보면 조직의 64%가 의도적인 문화적 변화를 겪었거나 겪고 있다고 한다. 이를 지원하기 위해 기업의 거의 절반가량이 직급에 관계없이 많은 리더를 조직의 안팎으로 이동하게 했다. 가트너에 따르면 언제나 세 명 중 한 명은 이동 중이라고 한다.

많은 회사가 온보딩(적응) 프로세스를 홍보하지만 이런 방법이 효과가 있는지는 확실하지 않다. 또 다른 기업생산성연구소 설문조사에서는 외부에서 채용한 인원을 적응시키려는 조직의 노력이 원하는 결과를 달성했다고 말한 응답자는 44%뿐이었고, 88%는 승진하거나 새 직장으로 이동한 직원에게 온보딩 프로그램을 제공하지 않는다고 말했다.

갤럽 조사에 따르면 직원 교체 비용은 직원의 연공서열과 스킬의 발달 정도에 따라 해당 직원 급여의 2분의 1에서 2배 정도가 소모된다. 코로나19 이전의 이직률(2017년)로 보자면 미국 기업에 연간 거의 1조 달러의 비용이 발생한다. 이런 현상은 몇 가지 이유에서 비교적 긍정적으로 보인다. 첫째, 설문 조사에 따르면 근로자가 코로나 이후 새로운 기회와 유연성을 추구하면서 자발적 이직이 증가할 가능성이 있다. 둘째, 갤럽의 계산은 이직의 실질적 네트워크 효과를 고려하지 않는다.

예를 들어 갤럽은 평균 급여가 5만 달러인 100인의 가상 조직이 1년에 쓰는 직원 교체 비용이 66만~260만 달러에 달할 수 있다고 주장했다. 개인과 조직의 발전을 위해 설립된 국제 네트워크 커넥티드 커먼스Connected Commons를 통해 우리는 실패한 역할 전환이 단순히 채용과 보상에만 영향을 미치는 것이 아니라는 사실을 발견했다. 실적이 저조하거나 사람들이 회사를 떠나게 되면 동료의 생산성도 해치기 때문이다. 우리 연구에서 평균적으로 대부분의 직원은 5~12명의 직원에 의존한다. 누군가 이직하면 다섯 명의 팀원이 영향을 받으며 팀원 전부 6개월간 5%의 실적 저하를 겪었다고 가정해 보자.(3개월은 대체 업무자를 찾느라고, 3개월은 신규 입사자의 업무 속도를 높이는 데 소모된다.) 이런 보수적 추정치는 네트워크의 비효율성에 84만5000달러의 손실을 더한다. (network-toolkit.com/connectedtalent에서 무료 계산기 사용 가능)

역할 전환 후 적응에 실패한 정도가 심하지 않더라도 회사를 떠나는 역할 전환자들이 있다. 이들은 보이지 않는 부정적 파급효과를 낳는다. 가트너에 따르면 역할 전환 후 어려움을 겪는 리더에게 직접 보고해야 하는 직원은 평균적으로 고성과자 리더에게 보고하는 직원보다 15% 낮은 성과를 보이며 조직을 떠나거나 이탈할 가능성은 20% 더 높다. 또한 전환 중인 직원에게 업무를 의존하는 동료의 생산성도 함께 나빠진다.

초협업 환경

전환의 빈도와 영향만큼 중요한 것은 일상 업무에 미치는 영향이다. 갈수록 많은 기업이 여러 분야와 부서 간 협업을 민첩성 강화라는 새로운 비즈니스 목표를 달성하기 위한 방법으로 여긴다.

2017년 가트너 조사에서는 67%의 조직이 디지털 전환에 주력하기 위해 협업적 비즈니스 모델을 사용한다고 답했으며 협업을 혁신 다음으로 중요한 노동 스킬로 여긴다고 답했다. 다른 가트너 조사 또한 업무 상호의존성이 매우 높다는 점을 보여줬다. 어느 연구에서는 조직의 82%가 직원들이 다른 직원과 긴밀하게 협력해 목표를 성취해야 한다고 답했다. 다른 연구에서는 직원의 50%가 이전 3년은 업무 수행을 위해 조정과 협업이 더욱 필요했던 시기였다고 답했다.(16%만이 이런 협력의 필요성이 줄었다고 답했다.)

우리가 자체적으로 (코로나 이전에) 실시한 연구에서는 가장 일상적인 역할에서도 협업이 눈에 띄게 늘어났으며 대부분의 리더와 지식노동자들이 85% 이상의 시간을 전화, 이메일, 회의 등 협업적 활동에 쓰고 있었다. 원격 근무의 결과로 많은 업종에서 이런 수치가 1주에 5~8시간으로 늘어났으며 직원들은 기술을 따라잡고 언제나 연락 가능한 상태여야 한다는 기대에 부응하려 애쓰면서 아침 일찍 또는 밤 늦게까지 교류하는 경우도 많았다.

이러한 환경은 직원의 가장 가치 있는 기여란 무엇인가에 대해 기업이 달리 생각하도록 만들었다. 가트너 보고서에 따르면 기업은 개별 업무를 처리하는 능력만큼이나 ‘네트워크 성과’, 즉 자신의 성과를 개선하기 위해 다른 사람의 성과를 향상시키고 활용하는 효율성을 중요하게 생각한다고 한다. 10년 전 개별 업무 능력의 중요도는 네트워크 성과의 중요도보다 세 배 컸다. 그러나 기업생산성연구소가 조사한 기업 중 20%만이 신입 직원이 핵심적 조직 네트워크를 구축하도록 돕는 것이 온보딩 프로세스의 중요한 목표라고 밝혔다. 변화가 필요한 이유다.

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패스트 무버 전략

조직 내 네트워크, 협업, 역할 전환에 관한 집단 연구 및 분석을 통해 우리는 역할 전환자의 10~15%가 접점 없이 시작해도 평소의 4분의 1에서 3분의 1 정도의 시간 안에 괜찮은 네트워크를 구축한다는 것을 알게 됐다. 이들은 빠른 생산성, 혁신, 높은 참여도, 낮은 이탈 리스크 등의 성과를 거두고 있었다. 이런 패스트 무버는 오늘날 역할을 전환하는 사람들이 우연과 인연에 기대서 네트워크가 형성되도록 할 여유가 없다는 것을 증명한다. 성공하려면 당신(그리고 당신을 채용해 적응시키는 회사)이 의지를 갖고 움직여야 한다. 방법은 이렇다.

광범위한 네트워크로 빠르게 적응해 들어간다. 패스트 무버들은 재빨리 움직여서 경계를 넘나드는 회사의 비공식 조직도와 일이 돌아가도록 도와줄 의지와 능력이 있는 에너지가 넘치는 오피니언 리더들을 찾아낸다.

홀리라는 매니저가 있다고 가정해보자. 그녀는 글로벌 전문서비스 기업에서 인력 개선 계획을 맡았다. 공식적으로는 승진이 아니었지만 중요한 역할 전환이었다. 그녀는 이 주제에 대해 오랫동안 생각해 왔고 특이한 아이디어를 내는 것을 제안하길 두려워하지 않는 열정적인 전문가들과 대화를 나눠야 한다고 생각했다. 6주 안에 그녀는 다양한 그룹의 사람들 수십 명을 만났다. 이 과정에서 비즈니스 환경, 그룹 운영 방식, 각 개인의 가장 시급한 문제를 이해했다. 중요한 것은 그녀가 대화를 마칠 때 만나야 할 또는 협력해야 할 다른 사람의 이름을 물었다는 점이다.

예를 들어 HR 부서의 구성원을 소집해 현재의 프로세스에 대해 논의한 후, 그녀는 각 사업부에 네트워킹이 좋거나 도움을 자주 요청받거나 회의시간에 발언권이 센 것으로 보이는 사람 한두 명의 이름을 달라고 요청했다. 그런 다음 그녀는 이들을 각각 만나 인력 수요에 대한 의견을 들었다. 그녀는 그녀의 사업부, HR부 전체, 다른 사업부 내 사람들, 회사 내 각 직무, 직급, 위치를 모두 아우르는 광범위한 네트워크를 구축하기 시작했다. 이들은 모두 그녀의 계획을 성공시키는 데 유난히 긍정적 또는 부정적 영향을 미칠 수 있는 사람들이었다. 그녀는 그들의 영향이 한결같이 긍정적이 되도록 작업을 시작했다.

홀리는 자신이 역할의 전환에 성공하려면 네트워크 형성과 친선이 중요하다고 생각했다. 그 대상은 핵심관계자, 고객, 조직의 공식 리더, 자신의 팀과 직속 상사 등이다. 하지만 그뿐만 아니라 별로 중요해 보이지 않는 사람들, 즉 공식 리더의 대리로서 리더의 목표와 동기, 관심사, 일정, 업무량 등을 이해하도록 도와주고 시간을 가장 효율적으로 쓸 수 있게 해주는 사람들도 마찬가지였다. 전환자의 업무를 쉽게 해 줄 수 있는 기능 및 지원 역할의 동료들, 동료로서 기회와 다른 사람의 견해에 대한 공명판이자 정보 출처가 될 수 있는 사람들도 여기에 포함됐다.

영향력을 만든다. 2010년 출간된 책 〈The power of pull〉에서 존 헤이글John Hagel III, 존 실리 브라운John Seely Brown, 랭 데이비드슨Lang Davidson은 마음이 통하는 동료와 친분을 쌓고 자신이나 조직에 ‘인연’의 장점을 발휘할 수 있는 방법을 설명했다. 홀리가 그랬듯 일단 자신이 먼저 노력하기 시작하면 사람들이 당신에게 다가와서 조언을 해주고, 새로운 아이디어를 제시하고, 새로운 프로젝트에 참여시키고 다른 역할을 준다.

우리는 홀리가 네트워크를 확장하는 동안 질문하기와 다른 사람의 생각, 니즈, 목표를 이해하기 위해 경청하는 데 중점을 뒀다는 점에 주목했다. 그녀는 실질적인 관계를 만들기 위해 노력했고, 다른 사람의 직업적 개인적 관심사에 대한 호기심을 표하면서 공통점을 찾으려 애썼다. 그녀는 사람들을 기분 좋게 해줬다. 그들의 지위, 가치, 공헌을 그녀가 인정하고 있다는 점을 분명하게 보여줬고, 그들이 그녀를 위해 하는 만큼 그녀도 그들을 위해 뭔가 해 줄 수 있다는 것을 보여줬다.

홀리와 다른 패스트 무버들은 겸손의 가치를 이해한다. 역할을 전환하고 새로운 사람들을 만날 때, 우리는 대체로 자신을 과시하려는 유혹에 빠진다. 스킬과 경험을 설명하고 우리가 함께 부가가치를 창출하는 방법을 급하게 설명하려 한다. 하지만 격언도 있지 않은가? ‘말로 하지 말고 행동으로 보여라(Show, don’t tell).’

메러디스는 산업포장재 회사의 임원으로 역할 전환이 잦은 편이다. 스스로 이동이나 승진을 요청한 것이 아니다. 다른 사람들이 원해서다. 그녀는 자신의 경험을 이야기하거나 자신의 전문성이 얼마나 중요한지 말하기 전에 이것이 상대방에게 도움이 되는지 아니면 자신을 보다 돋보이게 하려는 것인지 자문한다고 한다. 후자의 경우에는 자제한다.

성공적인 역할 전환자는 네트워크의 새로운 구성원과 맞물리도록 접근법과 아이디어를 조정한다. 예를 들면 어떤 새로운 역할을 맡았을 때 메러디스는 동료들이 그녀보다 훨씬 더 콘센서스를 지향한다는 것을 알게 됐다. 그녀는 브라질에서 판지를 수입해오려는 계획을 추진한 적이 있었는데 이 사안은 비용과 품질, 지속가능성 문제를 모두 고려해야 하는 것이었다. 그녀는 일방적 결정을 내리거나 다수결에 찬성하기 보다는 모든 사람을 참여시키기 위해 부지런히 노력했다.

물론 영향력을 만드는 가장 빠른 방법은 새로운 접점이 당신이 얻는 이익만큼 이익을 얻도록 하는 상생을 통해서다. 메러디스가 알게 된 사람 중 한 명은 회사의 지속가능 개발 책임자였는데, 처음에는 그녀의 제안에 반대했다. 브라질에 산림관리위원회 인증 위조가 만연해 있다는 것이 이유였다. 메러디스는 현실을 받아들이고, 브라질산 판지에 새로 개발된 기름장막 코팅을 입히면 식품 포장을 할 때 비닐로 만든 내지를 쓰지 않아도 된다고 설득했다. 지속가능 개발 책임자는 이것이 자신의 성과가 될 것으로 여겼고, 입장을 바꿔 그녀의 계획을 지지했다. 그녀의 지식과 융통성에 감명받은 해당 책임자는 친구이자 조언자가 됐으며, 그녀에게 자주 질문, 정보, 새로운 계획에 대한 아이디어를 제공했다.

전환에 관한 많은 조언이 자신의 이야기를 어떻게 표현하고 다른 사람의 눈에 자신을 어떻게 정의해야 하는지에 초점을 맞춘다. 우리는 패스트 무버들은 다르게 행동한다는 것을 알게 되었다. 이들은 협업자들과 함께 일하며 공통의 성공 내러티브를 만든다.

부가가치를 만드는 방법과 자신이 부족한 부분, 누가 그 빈틈을 메워줄 수 있는지 확인한다. 당신이 주로 기여하는 부분이 핵심 기술에 관한 지식인지, 사람들을 격려하는 능력인지, 또는 다른 스킬이나 무형자산인지를 파악해야 한다. 당신은 상사나 직속 상사, 내부 고객 등의 전통적 커넥션을 이용해서 다른 사람들이 당신에게 기대하는 자질이 무엇인지 딱 집어 달라고 요청할 수 있다. 우리가 인터뷰한 어느 임원은 새로 임원이 돼서 기술적인 안건을 논하는 회의에 참석했는데 자신이 이 분야를 전혀 모른다는 것을 깨닫았다. “무슨 말을 해야 할 지 모르겠더라고요. 이런 사안과 관련해서는 전혀 아는 게 없어요.” 그러나 CEO는 그녀는 안심시켰다. CEO는 이렇게 말했다고 한다. “내가 당신을 선택한 이유는 당신이 모멘텀을 만들어내고, 성공에 관한 의사소통을 잘 하기 때문이에요. 기술적인 걸 전부 알아야 할 필요는 없어요.”

CEO는 또한 네트워크에 의존해서 도움을 받을 필요가 있다는 점도 언급했다. 전환은 항상 이와 같은 스킬 격차를 낳는다. 우리 대부분은 이런 사실을 제대로 보지 못하거나 허세를 부려서 덮고 지나가려 한다. 하지만 패스트 무버들은 부가가치를 명확하게 파악하고, 자신이 약한 분야를 개선하기 위해 노력한다. 또는 이런 격차를 메울 수 있는 지식과 스킬을 가진 사람들을 찾기도 하는데, 이런 방식이 속도를 내는 데 더 빠르고 더 효과적인 경우가 많다.

산업용 필름 회사의 매니저인 개리는 특정 제품 라인에 대한 지식을 바탕으로 임원 역할로 승진했다. 그는 이 조직에서 20년간 근무한 베테랑으로 전문 분야에서 내내 일했지만 자신의 사업부에서 사용되는 용어 중 일부에 대해서는 잘 모른다는 사실을 곧 깨닫는다. 그는 이해하는 척하는 대신 들어는 보았지만 모르는 용어 33개를 목록으로 만들어 팀에 도움을 청했다. 특히 “그게 A하고 K하나?”라는 구절이 “그게 놀랍고 쿨한가?”라는 뜻이라는 걸 알게 된 게리는 생산 라인에 대한 새로운 사고방식에 눈을 떴다. 반은 농담이지만, 이 구절은 공장을 젊은 노동자들에게 더 매력적으로 보이도록 할 수 있는가라는 회사의 역량에 관한 매우 현실적 우려를 반영한 것이었다.

규모를 키운다. 패스트 무버들은 자신이 아는 사람들의 힘을 활용해 새로운 역할에도 빠르게 적응할 수 있을 뿐 아니라 큰 일을 이뤄낼 수 있다. 이들은 아이디어 제안과 실행 모두에 네트워크를 활용한다. 즉 이들은 가장 시급한 문제에 대한 답을 줄 수 있는 조직 전반의 혁신가들과 이런 아이디어를 실행, 확산, 판매하는 데 도움을 줄 수 있는 인플루언서들의 도움을 구한다.

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대학 병원에서 완화 치료 그룹을 이끌었던 내과의 캘빈은 전환자 네트워크 안에서 아이디어의 제안이 어떻게 규모를 키우는지 설명했다. 그의 병원은 더 큰 의료 시스템으로 통합됐는데, 새 병원은 자신의 분야, 즉 중증 환자에 공격적 치료보다 완화 치료 제공에 중점을 두는 진료에 대해서는 잘 알지 못했다. 캘빈은 자신의 치료 그룹이 해산될지도 모른다는 두려움이 생겼고, 새로 합병된 조직 내에서 네트워크를 넓히기 시작했다. 한 명과의 접점이 다른 접점으로 이어졌고, 캘빈은 곧 자신의 진료 방식에 관심이 있는 종양학과나 노인과 전문의들 및 병원의 커뮤니케이션 부서 사람들과도 알고 지내게 됐다. 이들과 대화를 하던 중 한 가지 아이디어가 떠올랐다. 그는 내부 간행물, 연설, 뉴스미디어 인터뷰, PR 도구를 사용해 더 많은 동료들이 완화 치료를 돕도록 할 수 있었다. 그가 홀리와 메러디스처럼 신중하게 새로운 관계를 구축하며 영향력을 만들어 냈기 때문에 이런 커뮤니케이션 전문가들도 그가 아이디어를 실현하도록 도왔다. 그들은 열정적으로 그의 의지를 수용했고, 보도자료를 작성하고 블로그 게시물을 편집하고 언론 매체와의 인터뷰를 준비하고 대중 연설을 지도하는 데 시간과 재능을 빌려줬다.

우리가 연구한 캘빈과 다른 패스트 무버들은 네 가지 유형의 인플루언서와 네트워크를 형성해서 규모를 키웠다: 중심 연결자central connectors는 광범위한 비공식적 네트워크를 갖고 이들과 아이디어를 나누고 특정 그룹에서 지원을 받는다. 경계 스패너boundary spanners는 여러 그룹과 지역에 연결돼 있으며 사일로에 다리를 놓을 수 있다. 에너자이저energizers는 상호작용을 통해 열정을 만들어내고 아이디어를 증폭시켜 조직의 참여도를 높인다. 저항자resisters는 초기에 이들의 관점을 고려해 아이디어를 개선하고 나아가 궁극적으로는 우리 편으로 만들어야 하는 사람이다.

그가 구축한 네트워크를 통해 캘빈은 팀을 구했을 뿐 아니라 자신의 팀원들을 병원 시스템 전체에서 의사들이 믿을 수 있는 컨설턴트로 변모시켰다.

개인과 직업인으로서의 웰빙을 극대화하기 위해 네트워크를 형성한다. 새로운 역할을 맡고 네트워킹을 하며 따라오는 스트레스에도 불구하고, 패스트 무버는 자신의 신체적 정신적 건강을 관리하려 애쓴다. 이들은 광대한 네트워크가 관계의 질을 훼손하거나 협력에 대한 요구로 자신이 억눌리지 않도록 한다. 자신이 남을 위해 그렇듯 자신을 이해하고, 힘을 주고, 적응하며 서로 윈윈할 수 있는 사람들을 찾는다. 자신의 스킬 격차를 메울 수 있는 사람들에게 의존하며 보다 가치 있고 의미 있고 확장 가능한 일을 위해 스스로에게 여유를 준다.

세심하게 만든 지원 네트워크는 새로운 역할의 압박으로부터 이들을 보호한다. 소비재 마케팅 분석 전문가인 제롬은 새로운 프로젝트를 맡았다. 그는 이렇게 설명한다. “어떤 한 가지 문제에만 파고들 때는 상의할 사람이 6, 7명 정도 있죠. 더 어렵고 더 전략적 문제라면 그 외의 다른 사람들에게도 연락해 볼 수 있죠.” 또 다른 전환자는 그가 더 많은 사람들과 네트워크를 만들었기 때문에 “나를 알고, 내 이야기를 나눌 사람들이 있습니다. 거의 자문위원회와 같아요”라고 말한다. “수화기를 들어 다른 사람과 이야기해 보는 게 언제나 좋습니다.”

새로 알게 된 사람 중 일부는 역할 모델이 돼야 한다. 즉, 일과 삶의 균형을 개선하는 방법을 알려주는 사람이 있어야 한다. 베리는 엔지니어이자 프로젝트 매니저인데, 그가 새로 역할을 맡아 네트워킹을 위해 노력하며 알게 된 사람들은 커리어와 가족과의 시간을 모두 잘 관리했고, 스스로도 자신감을 얻고 자신의 행동 패턴을 다시 생각해볼 수 있었다고 한다. “노력하면 저도 할 수 있다는 것을 그분들이 보여줬죠.” 그는 이제 교통 체증을 피해 일찍 퇴근하고, 주말에는 회사와 연락하지 않으며, 지역의 공공 학교에서 봉사활동도 한다.

모든 역할 전환자들이 패스트 무버가 될 수 있는 합리적 기회를 갖도록 하려면 리더는 네트워크 우선이라는 마음가짐을 가져야 한다. 지금처럼 이동과 전환이 잦은 인력에게 커넥션이 매우 중요하다는 것을 이해하고, 이런 커넥션이 어떻게 작용하는지 이해해야 한다. 많은 기업이 신입 직원과 승진자들을 위한 네트워킹을 지원한다고 겉으로 말하기는 한다. 그러나 단순히 사교 시간을 제공하거나 외부 모임에 참여하라고 독려하고 네트워크가 크면 더 좋겠거니 생각할 뿐이다. 그렇지 않다. 성공하는 패스트 무버들은 매우 도움이 되는 소수와 집중적으로 관계를 구축한다.

조직은 회의에서 전문 지식을 공유하고, 신규 직원과 베테랑을 연결하며, 첫 해 내내 온보딩 프로그램을 지속하는 등의 일상적 절차를 신중하게 만들어 전환자를 한층 더 지원할 수 있다. 사일로를 넘나드는 리더십 훈련 프로 그램을 개발하고, 직원이 네트워크를 만들 수 있도록 ‘커넥션 감사’를 실시하고, 비효과적인 네트워킹 활동을 구분해 줄 수 있다. 코치와 멘토를 배치해 모범 사례를 전파할 수도 있다.

역할 전환을 위한 네트워킹이 DIY가 될 필요가 없다. 회사는 사람들이 성공에 도움이 되는 관계를 신속하게 구축하는 방법을 보여주는 길을 터 줄 수 있다.


롭 크로스(Rob Cross)는 뱁슨대 글로벌 리더십 교수이자 커넥티드 커먼스의 설립자이며 〈Beyond Collaboration Overload〉(Harvard Business Review Press, 2021) 저자다.
그레그 프라이어(Greg Pryor)는 워크데이의 수석 부사장이자 인력 및 성과 전도사다.
데이비드 실베스터(David Sylvester)는 아마존 웹 서비스의 임원 채용 및 훈련 디렉터다.

번역 송채영 에디팅 장재웅
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