모두 신임 CEO의 역할에만 집중하지만 떠나는 사람이 무엇을 하느냐에 따라 모든 것이 달라질 수 있다
모든 이사회는 CEO 승계가 잡음 없이 끝나기 원한다. 적극적이고 전략적인 데다 조직이 향후 성공할 수 있도록 위치를 잡아줄 후임자로 말이다. 이런 과정의 모범 사례는 이미 잘 알려져 있다. 일찍 착수하고, 여러 내부 후보자를 식별해 개발하고, 각 후보자가 조직의 니즈에 적합한지 따져보고, 적임자를 선택한 다음 지명된 후임자를 신중하게 온보딩하는 것이다.
이 단계를 실질적으로 살펴보고 얻는 교훈들은 유용하다. 승계에 대한 연구 대부분이 ‘어떻게’에 초점을 맞추는 이유일 것이다. 하지만 이런 연구는 대개 이 과정의 주요 인물 가운데 하나인 퇴임 CEO의 행동과 감정(특히 승계과정 후반부의 행동과 감정)을 간과한다.
대부분의 CEO는 수년 동안의 노력 끝에 그 자리에 올랐다. 이들은 재임기간 동안 조직문화를 육성하고 전략적 비전을 설정하며 운영을 개선하기 위해 오랜 시간 일한다. 많은 CEO에게 이 역할은 직업이라기보다 포괄적 정체성에 가깝다. 은퇴는 감정을 자극할 수 있으므로 이사들이 각별히 주의를 기울여야 한다. 퇴임을 앞둔 CEO가 느끼는 감정은 이들이 승계 과정에서 생각하고 행동하는 방식에 영향을 미치며 이는 상당한 결과를 초래할 수 있다. 우리 연구에 따르면 CEO가 이사회와 긴밀한 관계를 맺고 후임자 선정에 적극적으로 참여하며 승계 과정을 긍정적으로 바라볼 때 후임자의 임기와 고위임원 이직률 같은 변수로 측정한 CEO 전환 성공률이 더 높다. 반면 퇴임하는 CEO가 양가감정이나 회한을 품거나 승계 과정에서 배제된다고 느낄 때 CEO 전환 과정은 시끄러워질 수 있다. 기존 CEO와 이사회는 CEO 전환의 민감성을 과소평가하는 경우가 많다.
