하버드비즈니스리뷰

세일즈 애널리틱스의 개척자가 영업성과에 대한 보상제도를 논한다 

비즈니스스쿨에 재직 중인 젊은 교수였던 앤드리스 졸트너스를 사로잡았던 두 가지 의문은 다음과 같다. 이익을 극대화하려면 한 회사에 얼마나 많은 영업인력이 필요할까? 그리고 시장잠재력과 업무량 사이의 균형을 이루기 위해서는 담당영업구역을 어떻게 나누어야 하는가? 이 질문들에 대한 해답을 찾기 위해 그는 복잡한 수학 모델을 개발해 적용했다. 1983년 당시 노스웨스턴대 켈로그 경영대학원의 교수였던 졸트너스는 자신의 통찰력을 필요로 하는 기업들이 충분히 존재한다고 판단해 동료인 프라바 싱하와 함께 ZS어소시에이츠를 설립했다. 오늘날 임직원이 3500명에 달하는 이 회사는 세계에서 가장 큰 영업 전문 컨설팅업체 중 하나가 됐다. 노스웨스턴대 교수로 35년 동안 재임한 뒤 명예교수가 된 졸트너스는 영업조직을 관리하고 영업성과에 대한 보상방식을 결정하는 데 최적의 방안을 도출하는 권위자로 인정받고 있다. 이 주제와 관련해 그는 여섯 권의 책을 공동으로 저술했다. 가장 최신작은 지난해 여름 발간된이다. 졸트너스는 성과를 이끌어내기 위해 왜 회사들이 보상시스템에 과도하게 의존하는지, 성과가 뛰어난 영업조직에서 왜 영업관리자가 핵심 역할을 하는지, 그리고 현장에서 지켜보면서 발견한 지난 수년간의 변화에 대해 최근 하버드비즈니스리뷰의 대니얼 맥긴과 대화를 나눴다. 다음은 그 대화 중 핵심 부분을 추려낸 내용이다.  

HBR: 영업인력에 대한 보상을 할 때 기업들이 가장 흔히 저지르는 실수는 무엇일까요?

졸트너스 교수: 매우 빈번하게 발생하는 전형적인 실수는 핵심 제품에 대해 인센티브를 너무 많이 혹은 너무 적게 부여하는 바람에 영업조직의 노력이 잘못된 방향으로 향하게 되는 경우입니다. 혹은 최고의 성과를 올리는 인력에 지급하는 보상이 지나치게 낮은 경우도 있는데 “독수리에게 먹이를 줘야 한다”는 격언, 다시 말해 실적이 뛰어난 인재에게 투자를 우선해야 한다는 말을 기억할 필요가 있습니다.^[2] 때때로 기업들은 유리한 영업구역을 맡은 인력에게 과도한 보수를 지급합니다. 이 경우 능력이 아니라 해당 지역에 대한 보상을 하는 셈이 됩니다. 또 기업들은 목표나 할당량을 너무 높게 혹은 낮게 책정하기도 합니다. 목표를 지나치게 낮춰 잡으면 사람들이 쉽게 달성할뿐더러 특별히 열심히 일할 필요도 없이 많은 월급을 받게 됩니다. 그런 수준의 보수에 일단 익숙해지면 눈높이를 낮추도록 만들기는 매우 어렵지요. 한편으로 할당량이 너무 많다면 사람들은 아예 포기해버리고 일을 멈춰버립니다. 그리고 목표 수준이 더 낮아지는 다음 급여기간으로 매출을 밀어냅니다. 영업구역에 따른 잠재력을 측정할 수 있는 양질의 데이터를 더 많이 사용할 수 있게 되면서 지난 30년 동안 기업들은 할당량을 더 잘 설정하게 됐습니다. 세일즈 애널리틱스라는 유용한 도구를 사용할 수 있게 되고 전문성도 더 많이 확보되면서 성과급 계획을 설계하는 기술도 진일보했습니다. 애널리틱스를 활용하면 보상제도가 변경될 때 나타날 결과를 단순히 추측하기보다는 수치로 예측할 수 있습니다. 전체 매출을 볼 수 있을 뿐만 아니라 변경된 방침이 누구에게 도움이 되고, 누구에게 어려움을 안겨줄지도 알 수 있지요. 어떤 새로운 보상제도로 인해 최고의 성과를 올리는 그룹이 피해를 본다면 기업은 당연히 그 방안이 실행되기 전에 사실을 파악하고자 할 것입니다.

영업조직의 리더들이 성취 동기로 보상에 지나치게 의존한다고 보십니까?

먼저 전후 사정을 좀 말씀드리자면 전체의 85%에 해당하는 기업들이 올해 영업성과에 대한 보상제도를 변경할 예정입니다. 이 계획들은 단지 할당량을 변경하는 데 그치지 않고 구조적인 변화를 가져올 것입니다. 기업들은 왜 이런 변화를 시도하는 걸까요? 일부 기업들은 새로운 시장에 진입하거나 새로운 제품을 시장에 내놓을 계획이므로 영업조직이 새로운 기회에 집중하도록 만들어야 합니다. 전략적 기회들은 반드시 관심 있게 다뤄야 하니까요. 영업을 성공으로 이끄는 동력은 다양합니다. 영업조직을 재구성하거나 우수한 영업인력을 채용할 수도 있고, 관리자를 교체하거나 더 효과적인 코칭을 제공할 수도 있습니다. 하지만 현실적으로 이런 방법들이 효과를 보려면 대부분 오랜 시간이 걸립니다. 보상제도를 변경하는 방법은 하나의 동력일 뿐이지만 비교적 쉽고 빠르게 결과를 도출할 수 있습니다. 한편으로는 언제나 개선할 여지가 있는 영역이기도 합니다. 제대로 해내기가 어렵기 때문이죠. 보상제도를 만들면서 어떤 사람에게는 과다하게 보상하고 다른 사람에게는 너무 적게 보상하는 경우를 피하기는 거의 불가능합니다. 지나치게 낮은 보상을 받은 그룹이 그 사실을 알게 돼 시정을 요구하는 논쟁에 휘말리게 될 게 확실하지요.  

영업인력 각각을 위해 다른 보상제도를 수립해야 할까요?

제 동료들도 언젠가는 개개인의 요구에 맞춘 개별적인 보상제도가 도입될 것이며, 그러한 방침 아래 영업인력이 각자 원하는 요소와 보상을 선택할 수 있게 될 것이라고 주장합니다. 하지만 전 그들의 의견에 동의한다고 말하기는 어렵네요. 영업인력 중 일부가 잘못된 선택으로 후회하게 되는 리스크가 존재하거든요. 또 기업에서도 필요 이상으로 많이 지출하는 결과를 낳을 수도 있고요.

대부분의 회사들이 성과급 계획을 세울 때 적절한 수준의 ‘레버리지’ 혹은 위험감수연봉^[3]을 적용하고 있다고 보십니까?

일부 기업들은 자사의 계획이 ‘공짜 판매’ 때문에 얼마나 많은 레버리지 효과가 일어나는지 제대로 이해하지 못하고 있어요. 공짜 판매란 해당 영업구역에서 과거에 이뤄진 노력 덕분에 금년에 발생한 매출을 의미합니다. 수많은 제품군에서 어떤 제품을 한 해 동안 판매했다면 그 다음 해에는 어떠한 노력도 없이 제품의 잔여물량을 판매할 수 있을 가능성이 매우 높지요. 어떤 영업사원이 그런 공짜 판매와 관련해 커미션이나 보너스를 받는다면 이는 저절로 발생한 일에 대해 지급된 인센티브나 마찬가지이기 때문에 이를 ‘숨겨진 월급’이라고 부릅니다. 많은 기업들이 보상 플랜을 설계하고 목표를 설정할 때 이 같은 숨겨진 월급을 고려하지 않습니다. 어떤 기업이 영업인력에게 급여로 60%를 지급하고 커미션으로 40%를 지급한다고 합시다. 그러면 그 기업은 영업인력에게 판매활동을 촉진할 만한 강력한 인센티브를 제공하고 있다고 생각할지도 모릅니다. 하지만 해당 영업사원들에게 공짜 판매가 많이 발생했다면 사실은 급여로 85%를 받고 커미션으로는 15%만 챙기는 셈이 될 수도 있죠. 훨씬 낮은 수준의 인센티브가 되는 것입니다.

현재 업계에서 채택하고 있는 영업직에 대한 보상방침들 다수가 지나치게 복잡하다고 주장하고 있습니다. 어째서 기업들은 복잡함을 선호할까요?

많은 보상제도들이 안고 있는 심각한 문제이지요. 저는 많게는 28개의 서로 다른 목표에 대해 각기 다른 보상을 제공하는 방안을 본 적도 있습니다. 다수의 시장 관리자들이 자신의 브랜드에 영업인력들이 관심을 가지도록 만들어야 하기 때문에 일어나는 현상이지요. 하지만 사람들은 그렇게 많은 일에 집중을 할 수 없어요. 4개 내지는 5개의 목표가 집중할 수 있는 최대치입니다. 그리고 어떤 요소가 자신이 받을 인센티브 금액에 미치는 영향이 15% 미만이라면 그다지 큰 의미를 두지 않고 무시할 가능성이 높지요. 판매과정이 복잡하거나 제품의 종류가 많다면 보상시스템 역시 복잡해야 한다고 주장하는 사람들도 있지만 저는 그렇게 생각하지 않아요. IBM은 판매시스템뿐만 아니라 판매하는 제품과 서비스가 매우 복잡한 기업이죠. 하지만 IBM의 보상시스템은 세 가지 구성요소로 이뤄져 있으며, 심지어 명함의 한 면에 이를 다 설명할 수 있을 정도로 간단명료해요. 좋은 계획이라면 이런 식으로 운영돼야 합니다.

교수님이 현장에 계신 동안 영업직으로 진출하는 사람들의 자질이나 태도가 변화를 보였나요?

하나의 영업팀은 대개 직무에 대해 저마다 다른 기대를 지닌 다양한 세대로 구성됩니다. 아마도 밀레니얼 세대^[4]는 더 높은 삶의 질을 원하며 자신이 하는 일에 더 큰 의미를 부여하고 싶어할 거예요. 온라인상에서 끊임없이 의사소통을 하고 자신이 일을 잘 하고 있는지에 대해 보다 자주 피드백을 얻고 싶어하죠. 반면 베이비 부머들은 편안한 은퇴생활을 확실하게 보장받기를 원합니다. 그 중간에 낀 세대들은 재정적인 안정을 얻기 위해 일하고요. 성공적인 보상제도를 마련하려면 이 모든 목표들을 아우를 필요가 있습니다.

[1]영화 ‘제리 맥과이어’의 대사로 널리 알려진 문구 - 역주

[2]“독수리를 먹이고 칠면조를 굶기라(Feed the eagles and starve the turkeys)”에서 나온 말로 높은 성과를 도출할 수 있는 중요한 일에 우선적으로 집중해야 한다는 의미 - 역주

[3]회사 성과에 미치는 영향력 및 책임을 기준으로 보상체계를 차별화하는 방식 - 역주

[4]1982~2000년에 태어난 젊은 세대 - 역주