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인사조직 & 전략

감정을 읽고 이해하고 조절할 줄 아는 리더를 육성하라

매거진
2016. 1-2월(합본호)

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이제 조직의 정서적 문화에 집중하라, Manage Your Emotional Culture

공감의 한계, The Limits of Empathy

협업이 초래하는 과중한 짐, Collaborative Overload

당신 회사의 직원들은 진정으로 자유롭게 말할 수 있습니까?, Can Your Employees Really Speak Freely?

 

감정을 읽고 이해하고 조절할 줄 아는 리더를 육성하라

 

김성남

 

이번 HBR 1–2월 호의 스포트라이트는 조직문화의 정서적 측면을 다룬다. 시걸 바르세이드와 올리비아 A 오닐의 <이제 조직의 정서적 문화에 집중하라>는 원론적 차원에서 기존의 조직문화 담론이 정서적emotional측면을 도외시해 왔다는 점을 지적하고유비쿼티 은퇴+저축은행등 선도기업 사례를 제시한다.

 

나머지 세 개의 아티클은 조직 내 감정 중 중요한 것들을 한 가지씩 선택해 좀 더 깊이 있게 탐구하고 있다. 애덤 웨이츠의 <공감의 한계>는 공감 피로compassion fatigue등 감정의 소진으로 인해 궁극적으로 조직 내 공감 수준이 오히려 저하되는 문제를 다룬다. 롭 크로스, 렙 리벨, 애덤 그랜트의 <협업이 초래하는 과중한 짐>은 팀워크를 위한 업무 부담이 일부 직원에게만 부당하게 지워짐에 따른 좌절감으로 직원 몰입이 낮아지고 이직 등으로 이어지는 위험에 대해 경고한다. 제임스 R 디터트, 이선 R 버리스의 <당신 회사의 직원들은 진정으로 자유롭게 말할 수 있습니까?>는 소통과 투명성이 부족한 조직에서 직장인들이 두려움과 허탈감 때문에 의사 표현을 하지 않음에 따라조직침묵이 발생하는 메커니즘과 그 대응 방안에 대해서 논하고 있다.

 

조직 내 감정 관리의 어려움

 

영어 감정emotion의 어원은움직이다라는 뜻의 라틴어 ‘movere’이다. 여기에서 사람의 감정은 행동을 이끌어 내는 요인이라는 것을 추론할 수 있다. 반대로 사람이 이성rationality을 활용함에 따른 결과는 판단과 의사 결정이다. 이성과 감정은 복잡하게 상호작용하면서 사람의 일상생활을 지배한다. 저명한 뇌과학자 안토니오 다마지오Antonio Damasio는 인간 뇌의 관점에서 볼 때 이성과 감정은 명확하게 나눌 수 있는 것이 아니며 감정은 이성적이고 도덕적 판단을 함에 있어서도 역할이 매우 중요하다는 점을 강조한다.

 

한편, 연구에 따르면 보통 사람의 머릿속에 떠오르는 크고 작은 생각은 하루 평균 6만 가지나 되고, 그중 96% 정도는 쓸데없는 생각이며 75%는 부정적 생각이라고 한다. 따라서 인간들로 구성된 조직 역시 아무리 잘 관리해도 온갖 잡음과 문제, 스트레스가 뒤따를 수밖에 없다. 그래서 조직문화의 정서적 측면에 대해 관리하는 것이 중요하다. 직장 스트레스 수준이 높기로 유명한 우리나라에서는 더욱 그렇다. 2006년 한 글로벌 조사에 따르면[1]한국인의 체감 스트레스 수준은 조사 대상 10개국 가운데 1위였다. 또 몇 년 전 보도에 따르면 우리나라 사람들이 많이 쓰는 외래어 1위가스트레스라는 얘기도 있었다. 문제는 직장생활의 정서적 측면은 쉽게 포착되지 않고 또 이해하기 어렵기 때문에 관리하지 않고 방치해 두는 경우가 많다는 점이다.

 

필자는 어느 잘 알려진 기업의 조직 진단을 몇 년째 해 오고 있다. 이 기업의 경영진은 일년에 한 번씩 하는 이 진단 결과를 매우 중시하며 결과가 안 좋은 부분에 대해서는 원인을 파악하여 개선하는 데도 열심이다. 그럼에도 한 가지 좀처럼 좋아지지 않는 것이 있다. 바로 직원들의감정부분에 대한 결과다. 구성원들이 얼마나 행복감, 불행감, 좌절감을 느끼는지에 대한 긍정 응답이 매우 낮은 것이다. 전 직원의 90% 이상이회사의 성공을 위해 돕고 싶고’회사의 제품에 대해 자부심을 느낀다고 긍정 응답을 하는 회사에서 행복감 · 불행감에 대한 긍정 응답은 50% 전후이고 최근 한 달 사이 직장에서 좌절감을 느끼지 않았다고 답한 직원은 불과 20% 정도밖에 안 되는 것이었다. 이 결과를 보면서 그만큼 직원들의 감정을 헤아리고 관리한다는 것이 어려운 일임을 느꼈다. 이런 상황에서 HBR 1–2월호 스포트라이트 아티클들을 접하니 더욱 절실하게 와닿았다.

 

조직 내 감정에 대한 인식이 부족한 이유

 

경영자들이 조직 감정의 중요성에 대해 상대적으로 덜 관심을 기울여 왔다면 그 이유는 둘 중 하나로 볼 수 있을 것이다. 하나는, 조직의 목표는 성과를 내는 것이지 개인 차원의 감정까지 신경 쓸 이유가 없다고 생각하는 경우다. 이런 리더 중 일부는 다른 기업들이 추진하는행복경영이니Fun경영등에 대해 반감을 보이는 경우도 있다. 예를 들어, 콘텐츠 스트리밍 기업 넷플릭스의 인사담당 임원은 HBR 2014 1월호에 게재된 인터뷰에서모 기업에서 최고행복담당임원Chief Happiness Officer이라는 직책을 가진 사람을 두고 있다는 얘기를 들었는데, 그 뜻을 생각해 보니 속이 거북했다고 얘기했다. 2015년 여름에는 세계적인 전자상거래 기업 아마존이 직원들을 무자비한 생존경쟁으로 내모는 공포의 직장이라는 보도가 언론을 뜨겁게 달구기도 했다.[2] 물론 제프 베조스가 진화에 나섰지만 아마존 기업문화에 대한 사회적 이미지는 실추될 대로 실추된 뒤였다.

 

다른 한 가지 경우는 조직 감정이 중요하다는 것은 직관적으로 인정하지만 구체적 증거가 없고 얼마나 중요한지 정량화되기 어렵다고 생각해서 상대적으로 우선순위를 높게 두지 않는 경우다. 그래서일까? 바르세이드와 오닐의 아티클에서도 조직 내 감정이 직원 만족, 탈진, 팀워크뿐 아니라 재무성과 및 근태와 같은 지표에 영향을 미친다는 연구가 많다는 점을 강조한다. 실제로 좀 더 구체적인 연구들을 확인해 보니 실제로 그런 결론을 내리는 것들이 제법 많다. 특히 바르세이드 교수의 연구가 중요하다. 긍정적 감정을 공유하는 임원들로 구성된 회사와 서로 간 감정 편차가 큰 임원들로 구성된 회사의 재무성과를 비교한 결과, 전자(前者)의 그룹에 속한 회사들이 주당 수익률에서 시장 전망보다 4~6% 높은 성과를 보인 것이다.[3]

 

[1]The Associated Press international affairs poll conducted by Ipsos Public Affairs (2006)

[2]‘Inside Amazon: Wrestling Big Ideas in a Bruising Workplace’ , Aug. 15, 2015

[3]개인과 조직의 승패를 좌우하는 리더의 감성경영 전략’, 함규정

<임금연구> 2008년 여름

 

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