하버드비즈니스리뷰

Commentary On Spotlight 보기 전 Spotlight 기사 먼저보기>>>>

▶ 이제 조직의 정서적 문화에 집중하라, Manage Your Emotional Culture

▶ 공감의 한계, The Limits of Empathy

▶ 협업이 초래하는 과중한 짐, Collaborative Overload

▶ 당신 회사의 직원들은 진정으로 자유롭게 말할 수 있습니까?, Can Your Employees Really Speak Freely?

감정을 읽고 이해하고 조절할 줄 아는 리더를 육성하라

김성남

이번 HBR 1–2월 호의 스포트라이트는 조직문화의 정서적 측면을 다룬다. 시걸 바르세이드와 올리비아 A 오닐의 <이제 조직의 정서적 문화에 집중하라>는 원론적 차원에서 기존의 조직문화 담론이 정서적^emotional측면을 도외시해 왔다는 점을 지적하고 ‘유비쿼티 은퇴+저축은행’ 등 선도기업 사례를 제시한다.

나머지 세 개의 아티클은 조직 내 감정 중 중요한 것들을 한 가지씩 선택해 좀 더 깊이 있게 탐구하고 있다. 애덤 웨이츠의 <공감의 한계>는 공감 피로^{compassion fatigue}등 감정의 소진으로 인해 궁극적으로 조직 내 공감 수준이 오히려 저하되는 문제를 다룬다. 롭 크로스, 렙 리벨, 애덤 그랜트의 <협업이 초래하는 과중한 짐>은 팀워크를 위한 업무 부담이 일부 직원에게만 부당하게 지워짐에 따른 좌절감으로 직원 몰입이 낮아지고 이직 등으로 이어지는 위험에 대해 경고한다. 제임스 R 디터트, 이선 R 버리스의 <당신 회사의 직원들은 진정으로 자유롭게 말할 수 있습니까?>는 소통과 투명성이 부족한 조직에서 직장인들이 두려움과 허탈감 때문에 의사 표현을 하지 않음에 따라 ‘조직침묵’이 발생하는 메커니즘과 그 대응 방안에 대해서 논하고 있다.

조직 내 감정 관리의 어려움

영어 감정^emotion의 어원은 ‘움직이다’라는 뜻의 라틴어 ‘movere’이다. 여기에서 사람의 감정은 행동을 이끌어 내는 요인이라는 것을 추론할 수 있다. 반대로 사람이 이성^rationality을 활용함에 따른 결과는 판단과 의사 결정이다. 이성과 감정은 복잡하게 상호작용하면서 사람의 일상생활을 지배한다. 저명한 뇌과학자 안토니오 다마지오^{Antonio Damasio}는 인간 뇌의 관점에서 볼 때 이성과 감정은 명확하게 나눌 수 있는 것이 아니며 감정은 이성적이고 도덕적 판단을 함에 있어서도 역할이 매우 중요하다는 점을 강조한다.

한편, 연구에 따르면 보통 사람의 머릿속에 떠오르는 크고 작은 생각은 하루 평균 6만 가지나 되고, 그중 96% 정도는 쓸데없는 생각이며 75%는 부정적 생각이라고 한다. 따라서 인간들로 구성된 조직 역시 아무리 잘 관리해도 온갖 잡음과 문제, 스트레스가 뒤따를 수밖에 없다. 그래서 조직문화의 정서적 측면에 대해 관리하는 것이 중요하다. 직장 스트레스 수준이 높기로 유명한 우리나라에서는 더욱 그렇다. 2006년 한 글로벌 조사에 따르면^[1]한국인의 체감 스트레스 수준은 조사 대상 10개국 가운데 1위였다. 또 몇 년 전 보도에 따르면 우리나라 사람들이 많이 쓰는 외래어 1위가 ‘스트레스’라는 얘기도 있었다. 문제는 직장생활의 정서적 측면은 쉽게 포착되지 않고 또 이해하기 어렵기 때문에 관리하지 않고 방치해 두는 경우가 많다는 점이다.

필자는 어느 잘 알려진 기업의 조직 진단을 몇 년째 해 오고 있다. 이 기업의 경영진은 일년에 한 번씩 하는 이 진단 결과를 매우 중시하며 결과가 안 좋은 부분에 대해서는 원인을 파악하여 개선하는 데도 열심이다. 그럼에도 한 가지 좀처럼 좋아지지 않는 것이 있다. 바로 직원들의 ‘감정’ 부분에 대한 결과다. 구성원들이 얼마나 행복감, 불행감, 좌절감을 느끼는지에 대한 긍정 응답이 매우 낮은 것이다. 전 직원의 90% 이상이 ‘회사의 성공을 위해 돕고 싶고’ ‘회사의 제품에 대해 자부심을 느낀다’고 긍정 응답을 하는 회사에서 행복감 · 불행감에 대한 긍정 응답은 50% 전후이고 최근 한 달 사이 직장에서 좌절감을 느끼지 않았다고 답한 직원은 불과 20% 정도밖에 안 되는 것이었다. 이 결과를 보면서 그만큼 직원들의 감정을 헤아리고 관리한다는 것이 어려운 일임을 느꼈다. 이런 상황에서 HBR 1–2월호 스포트라이트 아티클들을 접하니 더욱 절실하게 와닿았다.

조직 내 감정에 대한 인식이 부족한 이유

경영자들이 조직 감정의 중요성에 대해 상대적으로 덜 관심을 기울여 왔다면 그 이유는 둘 중 하나로 볼 수 있을 것이다. 하나는, 조직의 목표는 성과를 내는 것이지 개인 차원의 감정까지 신경 쓸 이유가 없다고 생각하는 경우다. 이런 리더 중 일부는 다른 기업들이 추진하는 ‘행복경영’이니 ‘펀^Fun경영’ 등에 대해 반감을 보이는 경우도 있다. 예를 들어, 콘텐츠 스트리밍 기업 넷플릭스의 인사담당 임원은 HBR 2014년 1월호에 게재된 인터뷰에서 “모 기업에서 최고행복담당임원^{Chief Happiness Officer}이라는 직책을 가진 사람을 두고 있다는 얘기를 들었는데, 그 뜻을 생각해 보니 속이 거북했다”고 얘기했다. 2015년 여름에는 세계적인 전자상거래 기업 아마존이 직원들을 무자비한 생존경쟁으로 내모는 공포의 직장이라는 보도가 언론을 뜨겁게 달구기도 했다.^[2] 물론 제프 베조스가 진화에 나섰지만 아마존 기업문화에 대한 사회적 이미지는 실추될 대로 실추된 뒤였다.

다른 한 가지 경우는 조직 감정이 중요하다는 것은 직관적으로 인정하지만 구체적 증거가 없고 얼마나 중요한지 정량화되기 어렵다고 생각해서 상대적으로 우선순위를 높게 두지 않는 경우다. 그래서일까? 바르세이드와 오닐의 아티클에서도 조직 내 감정이 직원 만족, 탈진, 팀워크뿐 아니라 재무성과 및 근태와 같은 지표에 영향을 미친다는 연구가 많다는 점을 강조한다. 실제로 좀 더 구체적인 연구들을 확인해 보니 실제로 그런 결론을 내리는 것들이 제법 많다. 특히 바르세이드 교수의 연구가 중요하다. 긍정적 감정을 공유하는 임원들로 구성된 회사와 서로 간 감정 편차가 큰 임원들로 구성된 회사의 재무성과를 비교한 결과, 전자(前者)의 그룹에 속한 회사들이 주당 수익률에서 시장 전망보다 4~6% 높은 성과를 보인 것이다.^[3]

[1]The Associated Press international affairs poll conducted by Ipsos Public Affairs (2006)

[2]‘Inside Amazon: Wrestling Big Ideas in a Bruising Workplace’ , Aug. 15, 2015

[3]‘개인과 조직의 승패를 좌우하는 리더의 감성경영 전략’, 함규정

<임금연구> 2008년 여름