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인사조직 & 혁신

문제의 주범은 문화가 아니다

매거진
2016. 4월호

 

Apr16 800t

 

기업이 위기를 겪는 건 대체로 비즈니스가 손상됐기 때문이다.

 

조직이 큰 어려움에 처했을 때 흔히 조직문화의 개선이 처방으로 제시된다.

2014년에 제너럴 모터스가 리콜 위기를 맞았을 때도 거의 모두가 같은 말을 했다.

그 이후로 CEO인 메리 바라Mary Barra는 책임의식을 고취하고 미래의 재난을 막기 위해 ‘올바른 환경right environment을 창조하는 데 집중했다. 퇴역군인들이 중요한 보건진료를 받는 데 몇 달씩 기다리도록 만든 부패한 관료주의를 미국 보훈부U.S. Department of Veterans Affairs 연방조사관들이 밝혀냈을 때에도 각계의 전문가들은 같은 처방을 제시했다. 마찬가지로 경찰의 공권력 남용, 은행의 비윤리적 행동 등 생각할 수 있는 거의 모든 조직의 문제에 대해서도 문화 쇄신이 그 해결책으로 제시돼 왔다. 모든 시선이 조직의 문화를 원인과 해결책으로 주목한다.

 

문제의 주범은 문화가 아니다.

 

그러나 우리가 인터뷰한 기업 리더들, 큰 변화를 성공적으로 이끌었던 전·현직 CEO들은 문화는개선의 대상이 아니라고 말한다. 오히려 그들이 경험한 바로는

 

낡은 전략이나 비즈니스 모델을 다시 만드는 것처럼 어려운 도전 과제에 대처해 새로운 프로세스나 구조를 시행한 후에 비로소 문화적 변화가 일어난다. 그런 중요한 일을 수행함에 따라 문화도 같이 진화하는 것이다.

 

이런 생각은 문제 해결을 위해 GM, 미국 보훈부 사례에서 제시된 전통적 처방을 거스르는 것이다. 하지만, 문화를 원인이나 개선의 대상이 아니라 결과로 보는 시각에는 직관적 타당성이 있다. 조직체는 많은 파급효과가 존재하는 복잡한 시스템이다. 근본적인 관행을 고치는 데는 필연적으로 새로운 가치와 행동이 따르게 된다. 직원들은 자신이 사회에 기여하는 바를 전혀 새로운 시각으로 보게 될 수도 있다. 이것이 에코랩Ecolab CEO 더그 베이커Doug Baker가 의사결정 권한을 현장 직원들에게 이양해 고객관리를 강화하려 했을 때 일어난 일이다. 고위 경영층에 대한 직원들의 적대적 정서를 완화시킬 수도 있다. 실제로 노스웨스트 직원들은 델타항공의 CEO 리처드 앤더슨Richard Anderson이 노스웨스트 항공을 인수한 후 노스웨스트 직원들의 일상적 욕구를 충족시켜 줬을 때 그러했다.

 

우리가 만난 리더들은 서로 다른 목표를 위해 서로 다른 접근방식을 취했다. 예를 들면 앨런 멀랠리Allan Mulally는 포드자동차에서 부서 간 장벽을 무너뜨리려 했던 반면에, 댄 바셀라Dan Vasella는 노바티스에서 창조적 에너지를 불러일으키기 위해 탈집중화에 많은 노력을 기울였다. 그러나 이런 모든 사례에서 리더들이 직면한 도전 과제를 해결하기 위해 의사결정 권한, 성과 평가, 보상 시스템 같은 수단을 사용했을 때, 결과적으로 조직의 문화가 새로운 변화를 보강하는 흥미로운 방식으로 진화했다.

 

그들의 이야기를 다시 살펴보는 일은 기업의 변혁과 그에 대한 문화의 역할에 대해 더 깊이 이해할 수 있게 한다. 따라서 이 글에서는 우리가 그들과 나눈 대화의 요점을 제시하고자 한다. 이들 사례 대부분은 기업이 가장 다루기 어려운 변화에 속하는 합병 후 통합merger integration과 어떤 식으로든 관련이 있다. 그리고 이들 모두 상황은 다르지만 문화가 최종목적지가 아님을 보여준다. 문화는 기업의 경쟁 환경 및 목표와 함께 끊임없이 변화한다. 실제로 문화는 적절한 경영 대책이 실행된 시점에서 조직이 위치하게 되는 임시적 착륙장의 성격이 더 강하다.

 

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