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운영관리 & 혁신

Excutive Summaries April 2015

매거진
2015. 4월호

SPOTLIGHT inspire your sales force

 

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기업들은 영업성과에 대한 보상제도를 계속해서 조금씩 바꿔보지만, 사실 그 바탕에 깔려 있는 근본적인 논리는 수년째 변함이 없다. 지금까지도 그렇다. 그런데 환경은 변했다. 관리자들, 그리고 학계의 연구자들은 이제 영업사원을 관리하는 가장 훌륭한 방식이 마침내 바뀌고 있음을 보여주는 아주 많은 양의 새로운 데이터를 활용할 수 있게 됐다.

 

영업

(SALES)

영업사원 동기부여의 비밀

더그 J. | p. 44

 

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영업사원들에게 보상을 제공하고 동기를 부여하는 가장 좋은 방법들에 관해 우리가 알고 있는 정보는 대부분 연구실에서 진행한 실험과 이론에 기초한 것이다. 그러나 지난 10년 사이 실험실을 벗어나 현장으로 옮겨간 연구자들이 기업들의 판매와 보상 데이터를 분석하고 실제로 영업사원들도 참여하는 실험을 진행해왔다. 이러한 새로운 연구 흐름에서 얻은 결과로 기존 보상(성과급) 정책의 일부는 효과가 입증됐지만 나머지는 효과가 의심되는 상황이다.

 

예를 들면 영업수당의 최고액 한도는 판매를 위축시킨다는 사실이 여러 연구에서 분명하게 드러났다. 그럼에도 수당의 한도를 없앨 수 없다면 되도록 최대한 높게 설정해 영업사원의 의욕이 저하되지 않도록 해야 한다.

 

연구 결과, 보상체계가 지나치게 복잡하면 불리한 점이 있긴 하지만 성과가 우수한 사원이나 성과가 부진한 사원, 평균 수준의 사원 모두 1년 내내 열의를 갖고 일하게 하려면 분기별 성과급이나 초과달성 보너스 같은 요소들을 충분히 갖출 필요가 있는 것으로 나타났다.

 

관리자는 할당량을 설정하고 조정할 때 각별히 주의해야 한다. 일례로 영업사원이 연간 할당량을 초과달성할 경우 이듬해 연간 할당량을 높이는 식의 지속적인 상향조정은 의욕을 떨어뜨린다는 연구 결과가 있다.

 

보너스 지급 시기에도 신경을 써야 한다. 연구 결과, 새로운 주기를 시작할 때보다는 끝날 때 보상을 제공하는 편이 동기부여에 더 효과적이다.

 

보상

(COMPENSATION)

미래가치 높은

영업사원에 투자하라

V. 쿠마르, 사랑 선더, 로버트 P. 리온 | p. 60

 

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미국 기업들은 영업사원 보상 비용으로 연간 8000억 달러를 쏟아붓고 별도로 영업교육에 150억 달러를 쓴다. 그러나 기업들이 이 같은 지출의 효과를 측정하기 위해 이미 발생한 매출 같은 과거지향적 지표에 의존해서는 영업사원들이 앞으로 어떻게 일할지, 그들에게 어떤 유형의 교육과 인센티브가 가장 효과적일지에 대해 충분히 알기 어렵다. 따라서 많은 기업들이 영업사원에 대한 투자 분배를 제대로 못하고 있다.

 

필자들은 포천 500대 기업에 속하는 한 B2B 소프트웨어 · 하드웨어 판매 및 서비스 기업에서 제공한 데이터를 활용해 영업사원의 장래 수익성을 측정하는 방법을 개발했다. 영업사원의 미래가치(SFV)라고 불리는 이 지표는 한 영업인력이 현재 관리하고 있는 고객과 잠재고객으로부터 향후 유입될 현금 총액에서 영업사원 교육 · 동기부여 · 유지에 드는 비용을 뺀 순현재가치를 말한다. SFV를 분석한 결과, 이 회사는 실력이 없는 사원들을 과대평가하는 한편 우수사원들을 과소평가해온 것으로 드러났다.

 

필자들은 SFV 계산법과 각각의 영업사원이 과거에 받았던 교육인센티브 자료를 활용해 교육과 여러 인센티브들 중 어떤 요소에 더 효과적으로 동기부여가 되는지에 따라 영업사원들을 분류했다. 그런 다음 일부 영업사원들에게는 교육 기회를 늘리고 다른 영업사원들에게는 인센티브를 확대했다. 그 결과, 전체 SFV 8% 상승하는 성과를 거뒀다. 이 회사는 또 미래가치가 높은 영업사원에 대한 투자를 늘리고 미래가치가 낮은 영업사원에 대한 투자는 줄이는 자원 재분배를 통해 매출이 4% 증가하는 효과를 누리기도 했다.

 

기업가 정신

(ENTREPRENEURSHIP)

단순성, 적합성, 즉시성

성과보상의 3원칙

마크 로버지 | p. 74

 

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허브스폿에 네 번째 직원으로 합류했을 때 이 글의 저자 마크 로버지는 영업에 문외한임에도 영업팀 구축이라는 직무를 떠맡았다. 하지만 그의 출신 배경은 오히려 강점으로 작용했다. 공학도로 교육을 받은 그는 무엇이든 정밀하게 분석하는 자세를 업무에 적용했다. 영업성과에 대한 보상제도를 잘 수립하면 영업사원들에게 상품을 더 많이 팔아야겠다는 의욕이 생기는 것은 물론이고 하나의 신생 기업이 서서히 사업모델을 발전시키는 과정에서 보탬이 돼야겠다는 마음까지 생긴다는 사실을 알게 됐다. 허브스폿이 새로운 성장 단계에 진입할 때마다 로버지는 다음과 같이 회사의 우선순위 변화에 맞춰 보상방침을 개정했다.

 

고객 확보를 위한 보상제도.초기에 허브스폿은 많은 고객사를 확보해 자사의 상품이 얼마나 좋은 효과를 내는지 확인할 필요가 있다. 그래서 고객사가 4개월 이상 서비스를 이용할 경우 해당 고객사를 유치한 영업사원에게 보상을 했다. 그랬더니 금세 고객사가 1000개로 늘어났다.

 

고객의 성공과 유지를 위한 보상제도. 2단계에서 허브스폿은 상품을 시장의 요구에 맞추는 데 집중했다. 많은 고객들이 애초에 잘못된 기대를 품게 된 탓에 서비스를 해지한다는 사실을 깨달은 로버지는 성과급과 고객유지율을 연계시켰다.

 

지속적 성장을 위한 보상제도.유지율 문제가 해결된 뒤 허브스폿은 고객사가 서비스를 적극적으로 사용할 때 그 효과가 극대화된다는 점을 알게 됐다. 그래서 3번째 보상방침은 고객사가 한 번에 1년 치 이용료를 선납하면 영업사원에게 보상을 하는 방식으로 변경했다.

 

이렇게 꾸준히 대응한 결과, 허브스폿의 매출액은 7년 만에 1억 달러를 돌파했다.

 

영업

(SALES)

‘쇼미 더 머니(Show Me the Money)’를 넘어서라

앤드리스 졸트너스

(인터뷰어 대니얼 맥긴) | p. 88

 

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현재 미국 노스웨스턴대 명예교수인 앤드리스 졸트너스는 30년 넘게 영업인력을 조직화하고 보상을 제공하는 최선의 방법을 연구해왔다. 세일즈 애널리틱스 분야의 개척자인 그는 세계에서 가장 규모가 큰 영업컨설팅회사를 창업했고 영업관리에 대한 책을 여섯 권이나 공동으로 저술하기도 했다. 졸트너스 교수는 이번 인터뷰를 통해 자신의 통찰을 하버드비즈니스리뷰와 공유했다.

 

기업들은 영업성과에 대한 보상과 관련해 몇 가지 공통적 실수를 저지른다. 졸트너스가 지적한 사례들을 살펴보면 핵심제품에 대한 인센티브가 지나치게 많거나 적은 경우, 할당량을 너무 많거나 적게 설정하는 경우, 유리한 영업구역을 배정받은 사람들에게 보상을 과다하게 하는 경우다. 기업들은 종종 인센티브 지급비율을 잘못 받아들이기도 하는데, 이는 영업직이 거의 자동적으로 얻는 잔여 매출인공짜 판매를 고려하지 못하기 때문이다. 기업들은 급여로 60%, 커미션으로 40%를 지급한다고 생각하지만, 영업인력에게 공짜 판매가 많이 발생했다면 커미션 비율이 15%에 가까워질 수도 있다. 지나치게 복잡한 계획도 문제다. 어떤 계획은 각기 다른 보상이 적용되는 10여 개의 목표를 포함하기도 한다. 이는 지나치게 많다. 영업사원들은 기껏해야 네댓 개의 목표에만 집중할 수 있다.

 

하지만 졸트너스는 무엇보다 더 큰 문제는 보상에 대한 과다한 의존일지도 모른다고 지적한다. 성공적인 영업으로 이끄는 데는 누구를 고용하는지, 누가 그들을 관리하는지, 영업구역은 어떻게 설계하는지 등 다른 동인들도 존재하기 때문이다. 그는 애널리틱스가 유용한 도구이기는 하지만 문화는 그보다 더 좋은 수단이 될 수도 있다고 말한다.

 

 

The Big Idea

인력 관리

(Human Resources)

성과관리 시스템 전면 재설계로

200만 시간 낭비 줄었다

마커스 버킹엄과 애슐리 구달 | p. 34

 

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딜로이트도 다른 기업과 마찬가지로 직원의 업무를 평가하고 그 결과를 직원의 교육, 승진, 보수에 적용하는 기존의 성과관리 시스템이 갈수록 회사의 목표에 부합하지 못한다는 것을 깨달았다. 그래서 보다 똑똑하고 실시간으로 적용되며 개개인에 특화된, 즉 과거의 성과를 평가하기보다는 미래의 성과를 창출하는 데 초점을 맞춘 접근 방식을 모색했다. 새로운 시스템에는 단계적 목표 설정, 1년에 한 번 하는 종합평가, 360도 다면평가 같은 것이 없다. 이 시스템의 특징은 빠른 속도, 다양한 상황에 대한 기민한 대처, 개인 맞춤형 접근방식, 지속적 학습 효과 등이며 신뢰도 높은 성과자료를 확보하는 방법에 기반을 두고 있다.

 

딜로이트는 성과관리에 투입되는 시간 조사, 평가등급에 대한 과거 연구결과 검토, 그리고 회사 현황에 대한 세심한 분석을 통해 알게 된 세 가지 사실에 기초해 시스템을 설계했다. 이를 통해 밝혀진 문제점은 회사가 성과관리에 투입하는 시간이 연간 200만 시간에 가깝다는 사실과 기존 방식에 의한 평가등급은평가자 특성 효과(idiosyncratic rater effects)’ 때문에 평가를 받는 팀원보다는 평가하는 팀 리더의 특성을 더 많이 나타낸다는 사실이었다. 또한 딜로이트에서 높은 성과를 내는 팀을 조사한 결과, 다음 3가지 문항이 팀의 성과와 상관관계가 크다는 사실도 발견했다. “나의 동료들은 업무의 질적 향상을 위해 헌신한다.” “회사의 목표는 내게 동기를 부여한다.” “나는 매일 나의 강점을 활용할 기회를 가진다.” 이 중 마지막 문항이 가장 높은 상관관계를 보였다.

 

이런 모든 사실에 기초해서 딜로이트는 혁신적인 성과관리 시스템 설계에 착수했다.

 

 

Features

리더십

(LERDERSHIP)

위대한 가족기업의 리더십 교훈

클라우디오 페르난데즈-아라오즈, 소니 이크발,

외르크 리터 | p. 104

 

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필자들이 조사한 가족기업들을 보면 가치관이 진정한 척도인 듯하다.

 

가족기업연구소에 따르면 2대까지 생존하는 장수기업 비율은 30%, 3대까지 건재하는 비율은 12%, 4대 이상까지 살아남는 초장수기업 비율은 3%에 불과하다고 한다. 게다가 가족왕조체제로 살아남은 그들 기업조차도 가끔은 승계관리를 잘못하는 바람에 가치가 크게 폭락하기도 한다.

 

임원급 인사들을 발굴하고 관리하는 세계 5대 헤드헌팅업체 이곤젠더에서 근무하는 필자들은 국제가족기업네트워크와 함께 선도적인 가족기업 50곳을 분석했다. 필자들은 그들 기업의 가족 출신과 비가족 출신 경영자들을 인터뷰한 결과, 가장 성공적인 가족기업들의 4가지 베스트 프랙티스를 발견했다. 1) 소유와 경영을 엄격히 분리하고 전문가들로 구성된 이사회에 감독권을 부여하는 좋은 지배구조 관행을 구축한다. 2) 자신들의 차별적인 특징을 보존하기 위해 노력을 기울이는데, 필자들은 그 특징을가족 중력이라고 부른다. 3) 미래 리더들을 평가할 때 각자의 역량은 물론이고 기업 가치관과의 적합성을 중요하게 따진다. 4) CEO 후보자들을 물색하고 평가할 때 체계적인 선정과정을 따르고, 신임 CEO가 조직에 적응하는 단계에서는 의미 있는 지원을 제공하기 위해 노력한다.

 

창업

(ENTREPRENEURSHIP)

디지털 비즈니스 플랫폼 구축하기

벤저민 에덜먼 | p. 112

 

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언제 어디서나 인터넷 접속이 가능해지면서 사용자들간의 소통이나 상거래의 장을 제공하는 디지털 플랫폼의 수도 크게 증가했다. 플랫폼은 엄청난 가치를 창출하는데다 운영비가 적게 들고 일단 자리를 잡고 나면 네트워크 효과 덕분에 고객이 좀처럼 이탈하지 않으므로 상당히 매력적인 사업이다.

 

그러나 플랫폼 비즈니스는 초창기에 많은 어려움이 따른다. 무에서 시작해 짧은 시일 내에 다양한 유형의 사용자를 충분히 끌어들여야 한다. 카셰어링 플랫폼이라면 스마트폰으로 차를 예약하려는 고객을 폭넓게 확보하는 것만으로는 부족하다. 스마트폰 예약을 받아들이는 운전자 역시 충분해야 한다. 하버드경영대학원의 벤저민 에덜먼 교수는 지난 10년간 플랫폼 비즈니스의 역학과 창업 전략을 연구해왔다. 그는 플랫폼 비즈니스의 성공적인 출발에 도움을 주기 위해 수십 곳의 플랫폼 사이트와 제품에 대한 연구 사례를 소개한다. 그 프레임워크는 다섯 가지 기본적인 질문으로 구성된다.

 

•다수의 사용자를 한 번에 끌어들이려면 어떻게 해야 할까?

•사용자에게 독립적인 가치를 제공할 수 있는가?

•어떻게 하면 소비자의 신뢰를 얻을 수 있을까?

•어떤 방식으로 과금할 것인가?

•기존 시스템과의 호환성을 확보하려면 어떻게 해야 할까?

 

 

How We Did It

리더십(LEADERSHIP)

SC존슨 CEO가 사업에 타격을 주는 결정을 내린 이유

피스크 존슨 | p. 28

 

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저자인 피스크 존슨은 SC존슨(SC Johnson)의 매출감소 위험을 감수하면서까지 조리용 랩인 사란랩(Saran Wrap)의 제조법을 변경했다. 이는 화학성분이 환경과 건강에 끼치는 영향을 세심하게 평가해온 회사의 전통을 따른 결정이었다. 1998 SC존슨은 다우케미컬로부터 사란랩을 인수했다. 사란랩은 전자레인지에서도 사용할 수 있고 음식물 냄새도 완벽하게 차단하는 우수한 제품이었다. 제품에 사용된 폴리염화비닐리덴(PVDC) 덕분이었다. 사란랩은 수십 년간 시장을 선도했다. 하지만 미국식품의약국(FDA), 환경단체, 소비자들이 비슷한 이름의 폴리염화비닐(PVC)이 들어간 랩에 대해 공격하기 시작하자 PVC PVDC의 차이점은 혼란 속에 묻혀졌다.

 

SC존슨 역시 제품 포장의 일부에는 PVC를 사용했기 때문에 논란에서 완전히 자유롭지는 않았다. SC존슨은 PVC 사용 여부를 재검토하기 위해 그린리스트(Greenlist)라는 프로세스를 구축했다. 회사는 여러 번의 수정작업으로 더 엄격해진 그린리스트를 적용해 각 범주별 성분을 분류하고 인체와 환경에 끼치는 영향에 따라 등급을 매겼다. 잠재적 유해물질이 있으면 시장에서 잘 팔리는 제품도 생산을 멈췄다.

 

사란랩은 그대로 두고 포장재에 사용된 PVC만 제거할 수도 있었다. 하지만 SC존슨은 2004년까지 PVDC를 비롯해 모든 종류의 염소성분을 포함한 모든 랩 제품의 판매중단을 선언했다. 전담 연구팀을 조직해 1년 이내에 PVDC 성분이 없는 사란랩을 만들도록 지시했다. 하지만 사란랩만의 고유한 특징을 유지하는 것은 불가능했고, 한때 독보적인 제품으로 추앙받던 사란랩도 그저 그런 랩의 하나가 되어버렸다.

 

Managing Yourself

CEO도 멘토가 필요하다

수잰 드 야나스, 모리 페이펄 | p. 122

 

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저자는 대규모 기업의 새 CEO가 어떻게 풍부한 경험에 바탕을 둔 조언과 피드백을 얻을 수 있는지를 2년에 걸쳐 연구했다. 리더들은 대체적으로 커리어 중간에 멘토링을 경험하지만 정상에 도달하면 선택할 수 있는 적절한 옵션이 줄어든다. 일하는 방식을 개선하려고 노력하기 위해, 그리고 자신의 사고에 유용한 도전을 경험하기 위해 CEO들은 멘토링을 현명하게 받아들일 필요가 있다. 저자는 많은 CEO들이 회사 외부에 있는 화려한 경력의 베테랑 리더들을 멘토로 삼고 있음을 발견했다. 하지만 이러한 관계에는 다소 까다로운 측면도 있다. 멘토와 멘티를 적절하게 연결하고, 목표로 하는 혜택을 얻을 수 있도록 만남을 잘 구조화해야 하며, 다른 일에 밀려나지 않도록 멘토링 과정에 우선순위를 부여하는 데 특별히 신경을 써야 한다. 완전한 기밀성과 규칙적인 만남도 절대적으로 필요하다. 멘토와 멘티가 지식을 공유할 때 일반적으로 선호하는 방식은 스토리텔링이다. 저자는 말한다. “가장 흥미로운 사실은 멘토들에게는 전쟁과도 같았던 일화가 멘티인 새 CEO들에게는 심리적인 부양효과를 제공하는 것처럼 보였다는 점입니다.”

 

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