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혁신 & 전략

다자간 혁신 관리하기

매거진
2016. 11월호

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다자간 혁신 관리하기

 

대기업들은 서로가 교차하는 지점에서 생기는 기회를 잡기 위해 어떻게 힘을 합치는가

네이선 퍼, 케이트 오키프, 제프리 H. 다이어

 

Idea in Brief

 

도전과제

시장에 안정적으로 자리 잡은 기존 기업의 리더들은 하나의 조직 차원에서는 잡을 수 없는 기회를 빈번히 맞닥뜨린다.

해답

조직들은 공유하는 문제에 대한 새로운 해결책을 개발하고자 함께 일하기 시작했다. 이 글의 저자들이 생태계(에코시스템) 혁신이라고 부르는 이런 접근방식은 새로운 개념을 신속히 개발하고 상업화하는 데 중점을 두고 있다.

사례

시스코 하이퍼이노베이션 리빙 랩CHILL은 이 글에서 설명하고 있듯이 복잡한 지식재산권에 대한 합의 과정을 거치지 않고 그런 기회들을 활용하기 위해 독특한 4단계 과정을 개발했다.

 

2015 10월 어느 아침, 베를린 템펠호프 근교에 있는 낡은 맥주공장의 가동되지 않는 기계들 사이로, 혁신에 대한 참신한 접근 방식으로 각자 자신이 속한 산업을 변혁할 수 있을 거라는 기대를 품은 채 한 무리의 사람들이 모였다. 이곳에서 임시 탁자로 변신한 석유 배럴통 주위로 어깨를 나란히 하고 빙 둘러선 이들은 누구였을까? 에어버스, DHL, 캐터필러, 시스코 등 이미 시장에 자리를 잡은 기성세력인 대기업 소속의 고위 임원들, 그리고 혁신을 지지하는 소신파 인사들이었다.

 

 

캘리포니아에 있는 네트워크 기술기업인 시스코가 주최한 이 모임은 공급망과 디지털화 현상이 교차하는 지점에서 생겨난 가장 시급한 도전과제를 해결할 목적으로 주의 깊게 설계된 한 프로세스에서 결정적인 역할을 했다. 향후 6개월 안에 공유하는 문제점을 획기적으로 해결할 방법을 찾기 위한 파트너십을 구축하는 일이 이들의 목표였다.

 

디지털화가 갈수록 심화되고 모든 사물들이 서로 연결되는 환경 속에서, 이미 시장에 자리를 잡은 기존 기업들을 이끄는 리더들은 조직 차원에서, 그리고 그 기업이 속한 산업 차원에서도 단독으로는 잡을 수 없는 기회와 빈번하게 마주친다. 시스코가리빙 랩Living Lab이라는 이름을 붙인 이 베를린발 모임은 그런 기회들을 다루기 위한 독특한 모델이었다. 혁신을 일궈내는 일을 스타트업에 맡겼다가 그 기업을 사들이는 대신, 우리가생태계(에코시스템) 혁신ecosystem innovation’이라고 부르는 이 새로운 프로세스에 참여한 조직들은 신개념을 창출하기 위해 협업을 한 다음 이를 상업화한다.

 

시스코 하이퍼이노베이션[2]리빙 랩CHILL은 얼핏 유사해 보이기는 해도 R&D 제휴 같은 접근방식들과는 엄연히 다르다. CHILL은 아이디어를 복잡한 지식재산권 합의 없이 빠르고 민첩하게 상업화하는 데 초점을 맞추기 때문이다.(‘R&D 제휴에서 배우기참조) CHILL 프로젝트는 전통적인 파트너십 활동과도 다르다. 아주 초기 단계부터 복수의 파트너들을 전부 한 번에 모으기 때문이다. “우리는 어떤 기업도 고객이 필요로 하는 모든 범위의 기술 솔루션을 시장이 요구하는 속도에 맞춰 단독으로 조달할 수는 없다고 믿습니다.” 시스코의 CEO인 척 로빈스는 이렇게 말했다. “CHILL 과정은 우리 팀과 파트너, 고객, 그리고 새로운 기회를 찾으려고 노력하는 다른 기업들을 한데 모읍니다. 이런 랩 세션들은 치열한 분석작업과 협업을 통해 시스코를 포함해 참가 기업들이 실행하거나 투자할 수 있는, 돌파구가 될 만한 아이디어를 그 결과로 내놓습니다.”

 

R&D 제휴에서 배우기

 

생태계 혁신이 우리가 심도 있게 연구해 온 협업의 한 형태인 R&D 제휴(연합체)와 어떻게 다른지에 대한 질문을 자주 받는다. R&D 부문의 제휴는 보통 혁신을 개발하는 데 더 초점을 맞추는 반면, 생태계 혁신은 혁신을 상업화하는 데 초점을 둔다.

 

또 다른 근본적인 차이점으로 생태계 혁신은 여러 기업 간 매우 짧은 기간 내에 큰 기회를 발견하고 모색하며 검증하고자 설계됐다는 점을 들 수 있다. 스타트업은 기업 내부에서 또는 여러 기업 간에 걸쳐 어떤 기회를 추구하고자 출범하는 경우가 많다. 반대로 R&D 제휴는 협업을 진행할 기업들이 출발 단계부터, 통상적으로 몇 년의 기간 동안 신중하게 규정한 지식을 탐색하고 구축할 목적으로 설계된다.

 

세 번째 차이점은 지배구조다. R&D 제휴는 IP를 보호하기 위해 일반적으로 잘 다듬어진 계약서나 (조인트벤처의 경우) 지분에 의존한다. 시스코 하이퍼이노베이션 리빙 랩CHILL은 더 단순한 접근방식을 취하는데, 각 팀이 찾아낸 성과물은 모든 참가자가 투자한 비율대로 활용할 수 있게 한다.

 

그런 관점에서, R&D 제휴에 관한 우리의 연구는 다른 형태의 혁신이나 R&D 파트너십에 의미 있을 수도 있는 통찰을 제공해 준다. 우리가 점검한 121 R&D 제휴에 참여한 353개 기업들은 다음과 같은 경우에 더욱 뛰어난 성과를 얻었다. 여기서 성과는 특허 출원 수, 기술의 상업화, 새롭게 창출된 가치 있는 지식을 기준으로 측정했다.

 

•성과가 좋은 기업들은 기술인력을 제휴에 더 많이 투자한 기업이었다. 한두 명의 전문가만을 보낸 기업들은 네 명에서 여섯 명의 전문가를 보낸 기업들만큼 잘해내지 못했다. 추가로 투입된 참가자들은 그 팀이 다양한 각도에서 문제를 보도록 도와줘 브레인스토밍 과정의 개선 효과를 불러왔다.

•성과가 좋은 기업들은 R&D 과정 전체를 통해 파트너들과 빈번하게 의사소통했다.

•성과가 좋은 기업들은 IP 보호에 매우 만족했다. IP가 보호된 덕분에 그들이 아이디어와 지식을 좀 더 자유롭게 공유할 의사가 커졌다.

•성공적인 제휴는 기업을 네 개 이상 참여시키지 않음으로써 조정 비용과 무임승차를 감소시켰다.

•성공적인 제휴에는 경쟁자가 없었다.(다만 대학 파트너도 참여한 경우에는 경쟁자를 둔 기업들의 성과가 훨씬 좋았다. 아마도 경쟁자보다 대학 파트너가 더 많은 유용한 새로운 지식을 제공했기 때문으로 추정된다)

•성공적인 제휴 관계에서는 야심 찬 프로젝트를 추구했는데, 이는 참가자들을 더 흥분하게 만든 것으로 보인다. 따라서 기술 수준이 더 높은 참가자들과 더 많은 자금 투자 약속을 유치할 수 있었다.

 

마지막으로, 우리는 제휴를 먼저 시도한 기업이 참여하도록 초대받은 기업들보다 훨씬 좋은 결과를 성취했음을 알게 됐다. 우리는 그 이유가 리더(핵심 참가자)에게 그 제휴가 어떻게 가치를 창출할 수 있을지에 대한 더 선명한 비전이 있었고, 그들이 프로젝트에 더 많이 헌신했기 때문에 인적 자원과 재무 자원 두 가지 모두의 측면에서 자원 지원을 약속할 가능성이 더 많았기 때문이라고 믿는다.

 

[2]전례 없는 속도와 강도로 다면적으로 발생하는 혁신의 단계

 

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