하버드비즈니스리뷰

FEATURE COMPENSATION

부작용 없는 성과목표 설정법

간부들이 시스템을 농락하지 못하게 하려면

라다크리슈난 고팔란, 존 혼, 토드 밀번

관리자의 성과목표를 정하는 것은 이사회의 주된 임무 가운데 하나다. 그러나 이사회로서는 쉽지 않은 일이다. 미국에서 시가총액 기준으로 상위 1000개 기업의 거의 전부가 2006년부터 2014년 사이에 CEO와의 성과급 계약 기준을 최소 한 번은 전면적으로 수정했고, 그 중 약 60%의 기업은 두 번 이상 바꿨다. 물론 전략원칙을 반영하기 위한 개정도 있었지만 상당수는 기준 자체에서 생겨난 문제를 바로잡으려는 시도였다.

관리자의 성과목표와 관련한 문제들은 잘 알려져 있다. 우선 성과목표는 단기성과주의를 부추기는 경우가 많다. 예를 들어 분기별 수익성이나 주당순이익을 높이기 위해 연구개발비를 줄인다면 혁신적인 제품과 서비스를 개발하는 조직의 능력을 떨어뜨릴 수 있다. 관리자들 역시 예산이나 실적 전망치를 확 낮춰 손쉽게 달성할 수 있는 목표를 세우는 식으로 지표를 농락할 수 있다. 일부 관리자는 매출 인식 시점을 앞당기거나 지출 시점을 늦춰서 성과점수를 조작하기도 한다.

그렇다면 기업들은 시스템을 농락하기보다 실제 가치를 창출해 목표를 달성하도록 유도하는 보상구조를 만들 필요가 있다. 우리 가운데 두 사람이 참가한 최근 연구의 결과가 그 방법을 알려준다.(‘연구에 대하여’ 참고) 15년에 걸쳐 900개가 넘는 미국 대기업의 주주총회 안내서 데이터를 분석한 이 연구에서는 관리자의 태도와 기업 실적의 상관관계를 점검했다. 우리는 그 결과를 바탕으로 관리자들이 실질적이고 지속가능한 가치를 창출하도록 유도하는 인센티브 제도를 마련하기 위한 네 가지 원칙을 밝히고자 한다.

원칙 1

복합적인 평가 기준을 사용하라

많은 기업들은 임원들에게 단순한 목표들을 정해 주고 성과 평가도 하나의 기준으로 진행하는 경향이 있다. 그것으로 다양한 활동을 포괄할 수 있다고 믿는 것이다. 신경 쓸 목표가 단 한 가지라면 CEO는 한결같이 그 목표 달성에 보탬이 되는 결정을 내릴 것이므로 회사 입장에서는 가장 원하는 결과를 가져올 목표를 하나만 선택하면 된다는 논리다. 우리의 조사에 따르면 이런 사고방식에 집착하는 회사가 적지 않았다. CEO의 성과기준을 바꾸는 경우에도 40%의 기업은 다른 단일 기준을 선택하는 데 그칠 뿐이었다.

그러나 아무리 폭넓은 활동을 아우르는 지표라도 딱 하나만 사용한다면 제 기능을 발휘하지 못할 수 있다. 흔히 쓰이는 주당순이익(EPS) 목표를 생각해 보자. 만약 전략적 선택이 매출 성장에 지장을 주거나 신제품 출시를 지연시키지만 EPS를 높인다면 EPS 목표를 가진 CEO는 성과급을 받을 가능성을 높이기 위해 그런 선택을 할 공산이 크다.

그러나 EPS, 매출 성장과 신제품 출시, R&D 투자 수준(매출액의 비율로서) 등의 다중 목표를 정한다면 이런 문제는 해소된다. 서로 얽혀 있는 다양한 목표를 동시에 조작하기는 상당히 어렵고 목표의 수가 많을수록 조작은 더 어려워지기 때문이다. 고위관리자들에게는 그런 복잡한 일을 꾸밀 시간 자체가 없다. 그런 사실은 우리의 데이터에서도 드러났다. 다양한 목표를 달성해야 상여금을 받을 수 있는 간부들은 주어진 목표를 초과달성할 가능성과 놓칠 가능성이 비슷했다. 이는 조작이 전혀 없을 때 통계상으로 충분히 기대할 수 있는 결과다. 그에 반해 관리자들이 대부분 우수한 성과만 내는 상황이 발생할 가능성은 통계적으로 매우 낮다. 그런 결과는 그들이 목표에 적극적으로 손을 쓴다는 증거다.

오로지 매출을 기준으로 하는 목표를 포함시키는 것도 중요하다. 수익 목표보다 왜곡하기 어렵기 때문이다. 매상을 조작해 10%의 매출 미달분을 메우는 쪽보다는 10%의 수익을 메우는 편이 수월하다. 회사의 매출이 1억 달러, 총비용(계산을 간단히 하기 위해 고정비로 가정한다)이 9000만 달러라고 해 보자. 10%의 이익 부족분은 100만 달러이므로 간극을 메우려면 매상을 1%만 조절하면 된다. 반면 10%의 매출 부족분을 메우려면 1000만 달러를 맞추어야 한다.

고위관리자들도 매출관리보다는 비용관리가 쉽다. 가격 인하(또는 상승)에 대한 고객의 반응은 본래 예측하기 어렵고 어느 정도 시간이 지나야 분명히 알 수 있는 법이다. 그러나 원가 절감은 종종 원하는 이익(그리고 EPS) 목표를 충족시킬 수 있도록 정확하게 조절할 수 있다. R&D와 매상, 일반경비와 관리비 등 고위관리자들이 EPS 수치를 조정할 때 흔히 신경 쓰는 비용들은 특히 그렇다.

다중 목표를 세울 때는 목표들 사이에 지나치게 밀접한 관련이 있으면 곤란하다. 예를 들어 수익과 EPS를 동시에 주요 지표로 선택하는 일은 없어야 한다. EPS라는 장애물만 극복하면 두 가지 목표를 한꺼번에 달성할 수 있기 때문이다. 현금흐름 개선과 EPS, 또는 매출성장과 수익 등의 조합이 낫다.

선택할 수 있는 목표의 가장 적절한 수 따위는 존재하지 않는다. 그것은 궁극적으로 어느 지표가 기업의 전략 목표를 반영하는가에 달려 있다. 그러나 3~5개라면 무난하다. 딱 두 가지만 정하면 역시 조작의 여지가 있고 다섯 가지 이상이라면 조직이 어느 목표에 집중해야 할지 혼란에 빠질 수 있기 때문이다.

원칙 2

성과급을 리스크에 따라 조정하되

일정 비율로 증가시킨다

대부분의 기업에서 성과급은 일정한 비율로 증가하지 않는다. 관리자들은 대체로 최저 기준을 넘길 때까지 성과급을 아예 받지 못한다. 그 지점부터 성과급은 목표 달성 지점까지 가파르게 치솟다가 그 이후에는 낮은 비율로 증가한다. 미국의 한 대형 테크기업이 2017년 주주총회 안내서에 소개한 CEO의 성과급 계획을 예로 들어보자. CEO에게 요구한 최저 기준은 2억9500만 달러의 영업이익이었다. 그 기준에 다다르면 CEO는 성과급의 50%를 받게 된다. 그 후 인센티브는 급격히 증가하다가 영업이익이 3억2800만 달러에 이르면 CEO에게 성과급의 100%가 지급된다. 그 목표를 넘어서는 경우 초과 실적에 대한 성과급은 이전보다 서서히 증가한다. (‘성과 계획의 숨겨진 방해 요인’ 참고)

이런 형태의 보상구조는 성과 조작을 부추긴다. CEO로서는 목표치 이상으로 밀어붙일 인센티브가 부족하다. 실적을 그 이상으로 끌어올려봤자 성과급이 같은 비율로 증가하는 효과를 볼 수 없기 때문이다. 우리의 데이터도 그 사실을 뒷받침한다. 주어진 목표 이후로는 성과급 비율이 줄어드는 기업의 CEO들은 목표 수치를 딱 맞추거나 살짝 넘기는 실적을 낼 뿐 그 이상을 시도하지는 않는다.

이런 이유로 우리는 성과에 비례해 보상을 지속적으로 늘리라고 이사회에 권한다. 이런 방식을 채택하면 실제로 성과가 목표치 주위를 맴돌 가능성이 줄어든다. 물론 회사 입장에서는 고위관리자들이 더 많은 성과급을 얻기 위해 지나친 리스크를 감수하는 것은 원하지 않을 것이다. 그 말은 성과급이 최대 성과 수준에 맞춰져야 한다는 뜻이다.

이사회는 또한 주어진 목표의 리스크를 성과급 비율에 반영해야 한다. 예를 들어 EPS와 이익수익률(ROE) 목표는 자사주매입 등 회사에서 레버리지를 높이는 방식으로도 달성할 수 있다. 그것을 막으려면 이사회는 평가 기간 동안 회사의 자본 구성이 취약해지거나 다른 위험 요인들이 증가하는 경우 이 지표에 따른 성과급을 조정해야 한다. 전반적인 보상 계획은 물론 그것이 반영하는 기본 전략에도 기업이 기꺼이 감내할 수 있는 리스크 수준이 반영돼야 한다.

예를 들어 은행 CEO의 ROE 목표는 은행이 보유한 자본 수준으로 조절해야 한다. 12%의 자본비율로 10%의 ROE를 달성하는 것이 15%의 자본비율로 동일 목표를 달성하는 것보다는 쉬우므로 자본비율이 떨어질수록 목표는 점차 높아져야 한다.