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운영관리 & 리더십

왜 우리는 관리역량을 과소평가하는가?

매거진
2017. 9-10월(합본호)

FEATURE OPERATIONS

왜 우리는 관리역량을 과소평가하는가?

위대한 리더십도 번뜩이는 전략도 빛을 발할 수 없다. 탁월한 운영능력이 없다면.

라파엘라 사둔, 니컬러스 블룸, 존 반 리넨

 
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MBA프로그램에서는 학생들을 이렇게 가르친다. “기업은 내부관리 역량internal managerial competencies으로 경쟁하려 해서는 안 된다. 모방하기 너무 쉽기 때문이다. 너도나도 다 하는 일은 특출하게 잘해 봤자 한계가 있다. 치열한 경쟁 세계에서는 운영이 아무리 효과적이어도 지속가능한 우위로 이어지지 않는다. 앞서가려면 전략을 차별화해야 한다. 경쟁자와는 다른 무언가를 시도해야 한다. 이것이 최고경영진이 할 일이다. 기본적인 조직관리와 계획실행 같은 일상 업무는 중간관리자급에게 맡겨 놓으면 된다.”

 

IN BRIEF

 

통념

전략가들 사이에서는 기업이 내부 관리역량을 높여서 경쟁에서 이기려 해서는 안 된다는 생각이 상식으로 통한다. 관리 프로세스는 쉽게 모방할 수 있기 때문이다. 치열한 경쟁이 있는 시장에서는 운영을 탁월하게 하는 것이 기본이다.

 

데이터가 보여주는 사실

이런 통념에는 세 가지 문제점이 있다. 첫째, 효과적인 관리 프로세스는 전략적 성공과 높은 상관관계가 있다. 둘째, 프로세스의 질적 차이는 시간이 지나도 좀처럼 줄어들지 않는다. 셋째, 탁월한 프로세스를 쉽게 모방할 수 있다는 주장을 뒷받침하는 증거가 거의 없다. GM은 수년 동안 도요타의 선진 생산시스템을 도입하기 위해 노력했지만, 처참하게 실패했다.

 

시사점

기업에는 탁월한 분석역량만큼이나 우수한 관리역량이 필요하다. 경영대학원에서는 학생들에게 CEO가 운영 이슈까지 신경 쓸 필요가 없다고 가르쳐서는 안 된다. 또한 기업들을 독려해서 조직 전반의 관리 프로세스를 강화하기 위해 투자하도록 해야 한다.

 

마이클 포터는 지금은 고전이 된 1996 HBR 아티클 ‘What Is Strategy?’에서 전략, 그리고 운영 효율성의 차이를 명확히 설명했다. 전략의 의미와 역할에 대한 포터의 분석은 탁월했으며 지대한 영향을 끼치고 있다. 하지만 우리의 연구를 보면, 조직의 운영 및 관리 역량은 간단해 보일지라도 포터가 주장했던 것보다 더 중요하며 모방하기 어렵다는 것을 알 수 있다.

 

데이터를 보면, 기업의 핵심 관리 프랙티스를 너무 쉽게 생각해서는 안 된다는 점이 명백해진다. 목표설정, 인재양성 등의 기본 업무를 탁월하게 실행하는 조직과 그렇지 않은 조직 사이에는 격차가 엄청나다. 이런 차이는 기업 경쟁력을 좌우할 정도로 중요하다. 관리 프로세스에 강한 조직은 생산성, 수익성, 성장률, 기업 수명 등 거시 지표에서도 성과가 월등한 것으로 나타났다. 더욱이 관리 프로세스와 성과에서 나타나는 이런 격차는 시간이 흘러도 좀처럼 좁혀지지 않는다. 탁월한 관리역량은 모방하기 쉽지 않음을 알 수 있다.

 

탁월한 운영역량이 중요치 않다고 말하는 사람은 없다. 다만, 우리는 한 걸음 더 나아가 운영역량을 전략과 쌍벽을 이루는 핵심 요소로 대우해야 한다고 주장한다. 특히 오늘날에는 더욱 그렇다. 운영의 기본이 바로 서지 않은 조직에서, 전략이 아무리 뛰어난들 무슨 소용이 있단 말인가? 반대로, 기본적인 관리 프랙티스가 탄탄한 조직은 이를 발판 삼아 데이터 분석, 데이터 기반의 의사결정, 부서 간 커뮤니케이션 등 한층 정교한 역량을 개발할 수 있다. 불확실성과 변동성이 큰 산업이라면 이런 역량은 필수다.

 

그렇지만 탁월한 관리역량은 공짜로 얻을 수 없다. 회사 사정이 좋든 나쁘든 사람과 프로세스에 상당한 투자를 해야 한다. 이런 투자는 일종의 방어벽 역할을 한다. 경쟁자가 관리역량을 쉽게 모방할 수 없는 이유가 여기에 있다.

 

이 글에서는 우리 연구결과를 되짚어보고, 경영진이 관리 스킬과 프랙티스 개선에 자원을 충분히 투입하려면 어떤 장애물을 극복해야 하는지 논의해 보고자 한다. 우리는 사람과 프로세스에 대한 투자야말로 경쟁력을 높이는 지름길임을 시종일관 보여줄 것이다. 로버트 고든Robert Gordon 등은 이 세상이 저성장이라는뉴노멀시대로 접어들었다고 말한다. 이 주장대로라면, 관리역량을 한 단계 끌어올리는 투자야말로 지지부진한 성과의 늪에서 빠져나오는 최선의 길일 수 있다.

 

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연구 개요

지난 100여 년 동안 경영학자들은 핵심 관리 프로세스가 조직성과에 어떻게 영향을 미치는지 상당히 많은 내용을 알게 됐다. 예를 들어, 킴 클라크Kim Clark, 밥 헤이즈Bob Hayes, 데이비드 가빈David Garvin같은 연구자는 공장, 산업, 기업 내에서 발생하는 프로세스 차이에 관해 논문들을 발표했다. 하지만 관리 프랙티스에 대한 통계적 연구는 제대로 이뤄지지 않았다. 여러 기업과 산업, 국가를 아우르는 방대한 데이터를 구할 수 없었기 때문이다. 그러나 최근 10년 동안 우리는 핵심 관리 프랙티스를 신뢰도 있게 측정할 수 있는 방법론을 개발했다. 이를 활용해 현재는 기업 간 그리고 국가 간 나타나는 성과 차이의 상당 부분이 핵심 관리 프랙티스 도입 여부에 기인함을 보여줄 수 있다.

 

앞서 HBR에 실었던 다른 논문들에서 설명했듯이, 2002년부터 우리는 34개국에 소재한 기업들을 대상으로 핵심 관리 프로세스를 어떻게 활용하는지 깊이 있게 연구하기 시작했다. 맥킨지의 존 다우디John Dowdy와 스티븐 도르간Stephen Dorgan이 개발한 설문도구를 기초로, 운영 관리operations management, 성과 모니터링performance monitoring, 목표 설정target setting, 인재 관리talent management 4개 영역의 18개 프랙티스 활용 현황에 따라 해당 기업들을 평가했다.(세부 항목은핵심 관리 프랙티스에서 확인할 수 있다. 이 목록이 중요한 관리 프랙티스를 총망라한다고 할 수는 없다. 하지만 일반적인 운영 탁월성 수준을 잘 보여주는 항목들로 구성했다.) 평가 척도는활용도가 매우 낮거나 전혀 활용하지 않는다를 최저 등급으로, ‘매우 정교하게 활용한다를 최고 등급으로 설계했다. 예를 들어, 성과를 모니터링하기 위해 사용하는 지표가 조직 전체의 목표 달성 여부를 직접 보여주지 않는다면 최저 등급에 해당한다. 반대로, 성과 지표를 지속해서 추적하고 일련의 시각도구를 활용해 모든 직원에게 달성 현황을 공식적, 비공식적으로 커뮤니케이션한다면 최고 등급으로 평가한다.

 

우리는 전 세계 기업들을 대표하는 대규모 표본집단으로부터 신뢰도가 높은 데이터를 확보하고자 했다. 기업들을 온전히 비교하려면 양질의 데이터 확보가 필수이기 때문이다. 이를 위해서는 데이터 수집을 직접 관리해야 했는데, 런던정경대 경제성과연구센터LSE Centre for Economic Performance의 도움을 받았다. 지금까지 이들은 12000여 개 기업의 프랙티스에 관해 인터뷰를 진행했다. 수집한 정보를 바탕으로, 관리 프랙티스마다 5점 만점 척도로 모든 조직을 평가했다. 5점에 가까울수록 관리 프랙티스 활용 수준이 높다는 의미다. 이렇게 나온 프랙티스 별 점수를 평균하여 종합 관리점수를 산출했다.(‘이 연구에 관해참고)

 

데이터를 통해 우리는 두 가지 주요 결론에 도달했다. 첫째, 운영의 탁월성을 달성한다는 것은 대다수 기업에 여전히 엄청난 도전이다. 정보가 풍부하고 구조가 탄탄한 조직이라 해도 운영에서 탁월한 수준에 미치지 못하는 경우가 허다하다. 이런 현상은 특정 국가와 산업을 가리지 않는다. 우리가 연구한 관리 프로세스 중 대다수가 이미 잘 알려져 있음에도 제대로 활용하는 조직은 드물다.

 

이 관리점수는 기업마다 높은 편차를 보였다. 국가별로도 분명히 큰 차이가 났지만, 편차의 약 60%는 같은 국가 안에서 나타나는 차이였다. 미국과 같은 선진국도 예외는 아니었다.(‘국가별/국가 내 관리 수준 차이참고)

 

표본집단에 속한 전체 기업 중 11%는 평균점수가 2점 이하였다. 이런 기업은 성과 모니터링이 매우 취약하다. 조직 내 문제를 파악, 해결하려는 노력도 거의 기울이지 않는다. 직원들에게 목표를 거의 제시하지 않는다. 승진과 포상은 연공서열이나 가족 연줄에 따라 결정된다. 그 정반대 편에 있는 조직도 있다. 우리는 조사한 모든 국가마다 관리역량이 단연 돋보이는 기업들을 찾을 수 있었다. 표본집단 기업 중 6%가 평균 4점 이상이었다. 이런 조직에서는 성과를 엄밀하게 모니터링한다. 시스템을 최적화하여 기능 부서 내외부에서 정보가 원활하게 흐르도록 한다. 지속적인 개선 프로그램을 시행하여 장단기 목표를 달성하도록 뒷받침한다. 우수 직원에게는 승진과 보상을, 저성과자에게는 개선이나 이직 기회를 제공하는 성과 시스템을 운영한다.

 

지난 10년간 각기 다른 조직을 수차례 인터뷰하면서 관찰한 결과, 핵심 관리 프랙티스 도입 수준에서 나타나는 이런 차이는 장기간 지속된다는 점을 알 수 있었다. 어쩌면 당연한 결과다. 추산해 보면, 관리 프랙티스 개선에 투입하는 비용이 건물과 장비 등 자본재에 지출하는 비용과 맞먹는다. 단기간에 좁힐 수 있는 격차가 아니다.

 

주목할 만한 점이 또 있다. 한 기업 내에서도 편차가 존재한다는 사실이다. 우리는 미국 인구조사국United States Census Bureau과 함께 수행한 프로젝트에서, 같은 기업의 공장들 사이에서도 관리 프랙티스에 차이가 크다는 사실을 확인했다. 모든 지역의 공장에서 나타나는 총 편차의 약 3분의 1이 동일 기업 내 여러 공장들 간의 편차였다. 이점은 특히 대기업에서 도드라졌다. 기업 규모가 클수록 공장, 사업 부문, 지역별로 프랙티스가 굉장히 다를 수 있기 때문이다. 규모와 실적에서 으뜸가는 기업들도 보통은 베스트 프랙티스를 조직 전체로 전파하는 데 실패한다. 일부를 효과적으로 관리할 수 있더라도 전체를 통제하긴 어렵다.

 

우리 연구의 두 번째 주요 결론은 기본 관리 프랙티스에서 지속적으로 나타나는 커다란 격차는 기업의 성과에서 지속적으로 나타나는 커다란 격차와 상관관계가 있다는 것이다. 앞서 언급했듯이 관리가 탁월한 기업일수록 수익성이 높고, 빠르게 성장하며 수명도 길다. 어떤 기업이 관리 프랙티스 하위 10%에서 상위 10%로 수직 상승하면 이익은 1500만 달러가 증가하고, 연간 성장률은 25% 상승하며, 생산성은 75% 향상된다. 관리를 잘하는 조직은 그렇지 않은 조직에 비해 연구개발에 10배나 많이 투자하여 특허건수도 10배 늘린다. , 효율을 높이면서도 혁신을 도모한다. 더불어 뛰어난 인재를 끌어 모으고 직원 복지 향상에 힘쓴다. 이런 패턴은 모든 국가와 산업에서 뚜렷하게 나타났다.(‘관리 수준과 성과의 상관관계참고)

 

그런데, 이런 실증연구 결과를 보면 한 가지 중요한 질문이 생긴다. 얻을 수 있는 편익이 그렇게 크고 광범위하다면, 왜 모든 기업이 핵심 관리 프랙티스를 강화하는 데 총력을 기울이지 않는 것일까? 또한 좀 더 현실적인 이슈도 있다. 기업 임원들과 경영대학원들, 그리고 정책을 만드는 사람들은 이 연구로부터 어떤 시사점을 얻어야 할까?

 

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[1]연봉, 복리후생, 가치와 자부심 등 한 회사가 직원에게 줄 수 있는 가치의 총합.


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