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운영관리 & 전략

애자일을 확장하라

대럴 K. 릭비(Darrell K. Rigby),제프 서덜랜드(Jeff Sutherland),앤디 노블(Andy Noble)
매거진
2018. 5-6월(합본호)

FEATURE OPERATIONS

 

애자일을 확장하라

한두 개에서 수백 개 팀으로 애자일 확장하는 방법

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In Brief

목표

애자일을 회사의 지배적 운영방식으로 만들기 위해 소프트웨어 개발 같은 부서에 있는 한 무리의 애자일 혁신팀에서 출발해 수십, 수백 개의 애자일 팀들을 회사 전체에 출범시키는 방향으로 나아가고자 한다.

 

과제

어디서 시작해야 하며, 얼마나 빨리, 그리고 멀리 가야 할지를 파악하기. 애자일 팀으로 전환될 수 있거나 전환돼야 하는 기능과 전환해서는 안 되는 기능을 결정하기. 느리게 움직이는 관료주의가 전환 과정에 있는 팀을 방해하지 않도록 막기.

 

해결방법

리더들은 그들 스스로도 애자일 방식을 활용해야 하며, 우선순위를 설정하고 여정을 작은 단계로 쪼개기 위해 ‘기회의 분류체계를 만들어야 한다. 업무 흐름은 모듈화가 돼야 하며 그런 다음 끊기지 않고 통합돼야 한다. 애자일 팀으로 재조직되지 않은 부서도 애자일 가치에 따라 일하는 방법을 배워야 한다. 벤처캐피털이 자금을 제공하는 방식을 참고해 연간 예산 프로세스를 보완해야 한다. 

 

 

대부분의 비즈니스 리더들은 이제 애자일 혁신팀에 익숙해졌다. 이 작고 기업가적인 그룹은 고객과 긴밀한 관계를 유지하면서 변화하는 상황에 신속하게 적응할 목적으로 설계됐다. 적절하게 도입되기만 하면 전통적인 방식보다 더 좋은 성과를 가져온다. 대개 팀의 생산성과 사기를 높이고 제품의 시장출시 시기를 앞당기고 품질을 개선시키며 위험을 줄인다.

 

 

애자일 팀에 대해 들어보거나 실제로 경험해 본 리더들은 자연스럽게 몇 가지 설득력 있는 질문을 던진다. 기업 조직 전체에 수십, 수백, 심지어 수천 개의 애자일 팀을 출범시킨다면 어떨까? 사업의 모든 세세한 부문까지 이런 방식으로 학습시킬 수 있을까? 애자일 방식이 개별 팀의 성과를 개선시켰 듯이 애자일의 규모를 키우면 기업 전체의 성과도 개선될까?

 

오늘날 격변하는 시장에서 기업들은 스타트업과 반란을 도모하는 경쟁자들의 공격에 맞서서 맹렬히 싸우고 있다. 신속하게 움직이며 적응력이 강한 조직을 만든다는 계획은 아주 매력적이다. 하지만 이런 비전이 유혹적인 만큼 현실에서 구현하기는 매우 어렵다. 기업들은 어떤 파트를 다각적인multidisciplinary애자일 팀으로 재조직해야 할지 그대로 놔둬야 할지 파악하느라 씨름한다. 또 신규 애자일 팀을 수백 개나 출범시키고도 관료주의적으로 느릿느릿 운영되면서 결과적으로 애자일 팀들이 병목현상을 일으키는 경우도 종종 발생한다.

 

우리는 조직 전체를 애자일 방식으로 운영하는 작은 기업을 포함해 애자일의 규모를 확장한 수백 개의 기업들을 연구했다. 애자일로 탄생해 성장하면서 더 애자일해진 스포티파이Spotify[1]와 넷플릭스 같은 대기업, 아마존과 USAA[2]처럼 전통적인 위계조직에서 좀 더 애자일한 기업으로 변신하고 있는 기업도 포함됐다. 성공 스토리는 무수하게 많은데 일부는 실망스러웠다. 예를 들어 한 유망한 산업재 생산기업은 린lean 스타트업처럼 혁신하려고 지난 5년간 노력했지만, 행동주의 투자자들과 이사회, 그리고 최근 사임한 고위급 임원 몇 명이 추구한 재무성과를 달성하지 못했다.

 

우리 연구는 기업들이 효과적으로 애자일의 규모를 확장할 수 있으며 이로부터 실질적인 혜택을 얻어낼 수 있음을 보여준다. 하지만 리더들은 현실을 인정해야 한다. 모든 기능을 애자일 팀으로 조직할 필요는 없다. 일부 활동은 애자일 방식과 오히려 잘 맞지 않는다. 하지만 수십, 수백 개의 애자일 팀이 생기기 시작하면 회사의 나머지 부분을 그대로 내버려둘 수도 없다. 관료주의적 절차나 운영 부문과 혁신적인 팀들 사이에 협력이 잘 안 되면서 새로운 애자일 유닛이 지속적으로 좌절을 경험한다면 이런 조직 갈등에서 튄 불똥이 조직 전체를 붕괴시키거나 성과를 망쳐놓을 수도 있다. 애자일 팀으로 운영되지 않는 기능도 애자일 팀으로 운영되는 기능들을 확실하게 지원할 수 있도록 만들 필요가 있다.

 

애자일하게 애자일을 리드하라

 

애자일에 익숙하지 않은 독자를 위해 간단히 복습해 보자. 애자일 팀은 혁신에 가장 적합하다. 제품과 서비스, 프로세스, 비즈니스 모델을 개선하기 위해 창의력을 수익성 있게 적용하는 방법이다. 애자일 팀은 소규모이며 다각적 성격을 띤다. 크고 복잡한 문제와 부딪치면, 애자일 팀은 그 문제를 여러 개의 모듈로 쪼개고, 신속한 프로토타이핑과 긴밀한 피드백 루프를 통해 각 요소에 대한 해결책을 개발하고, 그 해결책들을 일관된 전체로 결합한다. 애자일 팀은 계획을 고수하기보다 변화에 적응하는 데 더 많은 가치를 부여한다. 그리고 신제품의 개수나 프로그램 코딩 개수와 같은 아웃풋이 아닌 성장, 수익성, 고객충성도 같은 결과에 스스로 책임을 진다.

 

애자일 팀이 긴요하게 필요한 상황은 다음과 같다. 해결해야 할 문제가 복잡하거나 처음에는 해결책이 명확하지 않을 때, 프로젝트의 요구 조건이 바뀔 가능성이 있을 때, 최종 사용자와 긴밀한 협업이 가능할 때, 지시하고 통제하는 그룹의 성과를 창의적 팀들이 뛰어넘을 때 등이다. 공장 관리, 구매, 회계처럼 판에 박힌 듯한 일상적인 운영 부문에서는 성과가 적다. 애자일 방법은 IT 부서에서 먼저 적용됐고, 지금은 소프트웨어 개발 분야에서도 널리 사용된다. 시간이 지나면서 제품개발, 마케팅, 심지어 HR과 같은 부서에도 널리 퍼졌다.(HBR 2016 5월호의애자일을 수용하라(Embracing Agile)’ HBR 2018 3–4월호의 ‘HR 애자일을 도입하다(HR Goes Agile)’를 참조하라.)

 

애자일 팀들은 위계적인 명령체계와는 다르게 움직인다. 이들은 대개 스스로 자율적으로 경영한다. 선임 리더는 구성원들에게 혁신해야 할 분야를 말해 주지만 그 방법은 말하지 않는다. 팀은 내부적으로나 외부적으로 고객과 같이 긴밀히 일한다. 이상적으로 보면, 고객과 가장 가까운 사람들의 손에 혁신의 책임을 맡기는 셈이다. 그러면 지시하거나 승인받는 단계가 축소되고, 자연히 업무에 속도가 붙으며, 팀에 대한 동기 부여도 잘 된다. 시니어 리더들은 그들만 할 수 있는 일을 자유롭게 할 수 있다. 창조하고, 장기적인 비전을 소통하고, 전략적 우선순위를 정하고, 순서대로 배열하고, 목표를 달성하기 위해 조직역량을 구축하는 일이 여기 포함된다.

 

애자일 방식을 제대로 이해하지 못한 리더들은 하향식top-down 계획이나 지시를 통해서 애자일의 규모를 확장시키면서 변화를 모색하는 다른 사업 계획들을 공격할 수 있다. 리더들 또한 애자일 팀처럼 행동할 때 더 좋은 성과가 나온다. 조직 내 다양한 부분들의 니즈가 서로 다르고 오해 가능성이 높음을 인지하고 애자일로 인해 변화하게 될 사람들과 그룹을 고객처럼 대한다는 뜻이다. 경영진 팀은 고객 경험을 개선하고 성공 사례를 늘리기 위해 기회들의 우선순위를 정하고 순서대로 배열한다. 리더들은 문제를 해결하거나 장애물을 제거해야 할 때 이를 부하직원에게 맡기기보다 직접 그 일에 뛰어든다. 다른 모든 애자일 팀이 그러하듯 애자일 리더십팀에는 전체적인 결과를 책임지는기획책임자initiative owner가 있으며, 팀 구성원들을 코치하고, 모든 사람이 계속해서 적극적으로 참여하도록 도와주는조력자facilitator가 있다.

 

직원 수가 40만 명이 넘고 60여 개 국가에서 영업하며 기술서비스 분야의 선도적인 글로벌 공급업체 보쉬Bosch도 이런 접근방식을 취했다. 빠르게 움직이는 글로벌 세계에서 전통적인 하향식 경영이 더 이상 효과가 없다는 사실을 리더들이 알게 되면서, 보쉬는 남들보다 앞서서 애자일 방식을 도입했다. 각 사업 분야가 필요로 하는 접근방식이 다른 만큼 보쉬가 처음 시도한 방식은 다음과 같다. 떠오르는 신규사업은 애자일 팀이 운영하되 전통적인 기능을 하는 부서들은 애자일 방식에서 벗어나 있는, 소위듀얼 조직dual organization’을 도입했다. 하지만 이런 시도는 조직 전체를 총체적holistic으로 변화시킨다는 목표와는 충돌했다. CEO 볼크마 덴너Volkmar Denner가 이끈 2015년 이사회 멤버들은 애자일 팀과 관련해 더 통합적인 접근방식을 택했다. 이사회가운영위원회steering committee역할을 맡고, 소프트웨어 엔지니어에서 애자일 전문가로 변신한 펠릭스 히에로니미Felix Hieronymi가 이를 이끌게 했다.

 

[1] 음악 스트리밍 서비스 기업

[2] 군인 커뮤니티를 위한 금융서비스회사

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