하버드비즈니스리뷰

전략을 변경하려면 팀에 대한 보상방식을 바꿔라.

나는 허브스폿에 네 번째로 영입된 직원이었다. 두 명의 공동 설립자와 나는 MIT 슬론경영대학원에서 함께 MBA 과정을 밟은 인연을 갖고 있었다. 이 창업자들은 기업의 마케팅 활동을 환골탈태시키는 데 일조하겠다는 원대한 포부를 품은 똑똑한 사람들이다. 그런 포부를 실현하기 위해 그들이 동원하는 수단은 온라인 콘텐츠를 이용해 잠재고객들을 기업의 웹사이트로 유인하는, 이른바 ‘인바운드’ 마케팅이다.

나는 영업팀을 꾸리는 일을 맡았다. 공학을 전공한데다 프로그램 코딩 작업으로 사회에 첫발을 내디뎠던 나는 영업에는 문외한이었다. 하지만 영업을 직접 겪어보니 내 배경이 예상보다는 큰 강점으로 작용했다. 나는 공학도 출신이었기 때문에 영업관리 분야의 여러 가지 통념을 곧이곧대로 받아들이지 않았고, 일찍이 배웠던 대로 각종 평가지표를 토대로 삼고 프로세스 중심으로 세상을 바라보는 식으로 일했다. 예를 들면 사람을 뽑을 때면 동물적 감각에 의존하지 않고 영업 데이터를 꼼꼼히 뜯어보며 성공의 예측 변수들을 밝힌 뒤 최우수 영업사원들과 비슷한 특성과 기술을 보유한 인재를 찾았다. 신입사원 교육도 단순히 실력 좋은 선배 사원을 따라가 영업을 배우게 하는 방식을 따르지 않았다. 그 대신 정교한 훈련 프로그램을 만들어 신입들이 먼저 우리의 기술을 직접 체험해본 뒤에야 잠재 고객을 창출하고 유치하는 체계적인 방법을 배우도록 했다.

그런 방식이 주효해 허브스폿은 설립된 지 7년 만에 연간 런레이트 매출액run-rate revenue^[1]기준으로 1억 달러를 돌파했고 60여 개 국가에 걸쳐 1만 개가 넘는 고객사를 확보했다. 2014년 가을, 우리 회사는 기업공개로 1억2500만 달러의 자금을 조달했다.

내가 우리 회사의 영업 인력을 제로 수준에서 수백 명 규모로 육성하기 위해 사용한 각종 전략을 되돌아보면 그 과정에서 얻은 값진 교훈 중 하나는 보상제도의 위력을 알게 된 것이라는 생각이 든다. 영업 성과에 대한 보상 방침을 잘 세워놓으면 영업사원들은 상품을 더 많이 팔아야겠다는 의욕을 갖게 되는 것은 물론이고 하나의 신생 기업이 서서히 사업모델을 발전시키고 전반적인 전략을 실행하는 과정에 보탬이 돼야겠다는 마음까지 품게 된다.

CEO든, 영업 총괄 부사장이든 간에 경영진에게는 아마 영업수당 같은 영업 성과에 대한 보상만큼 강력한 연장도 없을 것이다. 그동안 허브스폿이 꾀했던 중대한 전략적 변화는 대부분 보상제도를 바꿈으로써 실행될 수 있었다. 이 글에서 나는 우리가 어떤 식으로 보상제도를 변경했는지 되짚어보며 여러분이 회사의 방침을 변경하려 할 때 명심해야 할 보편적인 원칙을 설명해보고자 한다.

[1]현재 매출이 유지된다는 가정 아래 예상되는 매출액 - 역주